变革的抗拒因素

22.16　变革的抗拒因素

尽管变革会带来积极的结果，但是个体或组织常常会抵制变革。抵制变革或者说对变革有想法已成为一个普遍的现象。早在20世纪70年代，托夫勒（Toffler）完成了心理学巨著《未来的冲击》，并指出人们天生地厌恶变革。“许多人都有一种不悦的心态——怀疑变革会失控。”

对于变革的抗拒可以有多种形式，通常也很难找出抗拒的真正原因。在工作组织中，抗拒变革的力量包括:忽视了员工的需要的预期，员工们不了解变革的本质，或者是他们认为没有进行变革的必要。人们会产生对下列问题的担忧:比如雇佣水平，工作安全感，工作技能下降，丧失工作满意感，工资率歧视，社会结构和工作条件的改变，丧失个人对工作的控制，管理层控制的加强。

个体的抵抗

在组织内部，人们对变革进行抵抗的原因包括:

■偏见。人们对于刺激的解释提供了一幅独特的反映现实世界的画面，并且这将会导致偏见。人们对特定的情形会产生偏见，尤其是个人对现实的看法更是如此，这种情形将会产生对变革的抵抗。例如，工会可能对管理层产生不信任并反对管理层的任何变革，而且这种观念已根深蒂固。面对不同理论和想法的经理人会做出如下总结:那些东西他们早已实践过，没有担心过或不值得担心，可以放下那些与他们无关的事物。

■习惯。人们倾向于按照已有的或已习惯的方式对事物做出反应。习惯使人感到舒适，有安全感，并且是人们进行简单决策的向导。对习惯尤其是那些早已存在并且很容易形成的习惯进行变革会遭到抵制。但是如果习惯的改变能带来好处，比如消减工时而工资不变，那么对变革的抵制将会减少，尽管有些人想要改变，但由于习惯，他们已经很难适应新时代的变化。

■不便或失去自由。如果变革有可能带来不便，使生活更加困难，减少行动的自由或者导致控制的加强，那么这种变革将会受到抵制。

■经济因素。直接或间接地导致收入或回报减少，在同样的收入水平下工作时间延长或者威胁到工作安全感，在这些情况下人们将会抵制变革。人们倾向于按照已有的模式进行工作并维持现有的身份地位。人们有一种倾向要找到过去拥有的安全感。当面对挫折或困难，或者面对新的不熟悉的理念或方法，人们容易回忆过去。人们愿意维持原有的舒适的方式。例如，在官僚组织中，官员们经常对已存在的程序比较信任，并认为这能给他们带来一种安全感。

■对未知的恐惧。人们面对不熟悉的变革时经常会产生焦虑和不安。工作组织中的许多变革都带有不确定性。例如，采用一种新的工作方法或新技术。由于责任的不确定性或对于更高职位社会对其要求增加，于是一个人可能会拒绝升迁。

组织的抵抗

虽然组织不得不适应环境的变化，但是它们更习惯于能够程序化地处理当前事务的结构、政策和程序。为确保组织的效率，组织通常会抵制变革，并且宁愿专注于它们擅长的例行事务上。组织抵制变革的主要原因包括以下方面:

■组织文化。要记住组织文化是在很长的时间内建立起来的，在短时间内不易改变。“在一个地方的做事方式”是组织文化最通俗的含义，同时这也对组织程序和员工的行为有明显的影响。无效的文化可能导致灵活性的缺乏或接受变革。

■保持稳定。组织特别是大型组织特别看重组织的稳定性和可预见性。对于正式组织结构、工作分工、责任的狭义定义、已有的规则、程序和工作方法的需要都可能导致对变革的抵制。组织结构越僵化或者越官僚，对变革的反应可能就会越迟钝。例如，克洛克（Cloke）和戈德史密斯（Goldsmith）认为:“经理和员工之间的命令控制关系会导致组织的盲目性，这将会阻碍、延缓、降低变革的速度、程度和有效性。”

■投资。变革通常会占用已经分配给其他领域的资源。诸如建筑物、技术、设备和人员等，这些是不容易改变的。比如，由于不能负担建一个新厂或重购专有设备的成本，汽车生产商很难对其社会技术方法和自动化工作小组进行变革。

■已有的合同和协议。组织与其他方，如政府、其他组织、工会、供应商和消费者之间都有协议和合同。这些合同和协议会限制在一个特殊的许可或承诺之下，以固定的价格向政府提供产品或服务的组织的行为。另一个例子是与工会签订限制解雇冗员、采用新技术或工作方法的协议。

■对于权力的影响或威胁。在组织内部变革可能被视做对权力的威胁或对一些群体的影响，比如它们对资源、决策和信息的控制。例如，由于质量圈或工人领袖对非管理人员的影响日益加强，同时还会威胁到经理人的职位权力因而会受到他们的抵制。在一段时期内，如果群体成员已拥有了他们认为的“领域权威”，那么他们就更可能抵制变革。