组织创新视角下战略变革的因素研究

一、影响战略变革的组织内部因素：管理者认知与行为

相关学者研究了影响战略变革的因素，如Uhlenbruck等（2003）从资源基础论的视角研究了转型经济背景下组织变革的相关问题，认为所拥有的资源在战略变革的过程中起着重要的作用。但是，随着环境的动态变化，已有资源的价值可能会不断被侵蚀，现有的能力会趋于过时。而动态能力是企业整合、构建和重组内外部资源以修正运营操作能力从而适应动态复杂快速变化环境的能力，其能够使企业动态地适应复杂变化的环境（Uhlenbruck K．，et al．，2003）。这种动态能力衍生于企业的内部环境。

目前的研究表明，企业的内部环境包括多方面因素，如组织结构、思维模式、领悟能力、运作流程、文化氛围等因素。Cook（1975）研究表明，与组织结构相比，管理者的认知与行为在战略变革中更为重要。企业的战略变革主要反映的是由管理者对环境中存在的威胁与机遇的认知所作出的战略决策，通过有意识的理性行为或模仿过程所产生的（大前研一，1986）。作为一项复杂的系统工程，战略变革需要有效的组织与领导，企业各级管理者理所当然地要履行这份职责。

Prahalad和Doz（1987）通过对20世纪七八十年代跨国公司战略问题的研究，指出高层管理者的最主要任务是管理战略变革，并提出管理层认识和行动上的滞后是战略变革的重大障碍要素。其中，造成认识滞后的主要原因是组织分裂、同质性管理体系的异质性经营领域的推广和过去成功经验的重复；引起行动滞后的主要原因是权力的重新配置导致的各级管理层的分裂。

美国学者Gioia与Chittipeddi（1991）利用单一主体的“讲道理”（Sense making）和不同主体间的“给道理”（Sense giving）两个概念，通过对一所大型公立大学的战略变革的研究，建立了一个新框架以帮助理解战略变革开始阶段的不同特征，并用这种阐释法来说明高层管理者或团队活动是战略变革发起过程有效性的关键。

瑞典学者Bohman与Lindfors（1998）分析了企业的战略结构和战略行动者认知结构的相互间关系，并结合对1990—1995年瑞典经济衰退期间10个企业集团战略变革的纵向研究，鉴别了两种驱动力量。他们所说的“战略行动者”就是指企业的高层管理团队。通过对其战略意识体系和战略形势本质的分析，考察了理论结构、现实结构和企业组织的政治形势的内在相互作用，得出了“战略行动者的学习过程和行为对于经济萧条时期的企业战略变革是必要的”的结论。

美国斯坦福大学教授Eisenhardt和麦肯锡咨询公司Brown（1998）通过对全球计算机行业12家典型企业的调研，在复杂性理论、时间节奏理论、进化论等多种学科知识相结合的理论框架下，提出了在激烈变革与充满不确定性的环境下出现的新型竞争战略，即“边缘竞争”战略，并对公司高级官员、业务部门和职能部门的管理人员与负责管理多个业务部门和多条产品线的业务整合人员的职能作了总结和归纳。

麦肯锡管理咨询公司成立的“麦肯锡真正改革协作组”的研究（1995）表明：一批新型的中层经理人员使公司在变革（包括企业战略变革）方面表现杰出。Floyd与Lane（2000）一改以往在战略过程分析中常用的有限理性或政治性决策的视角，从社会交流和角色的角度，把战略更新定义为伴随着提升、供给、使用新的知识和创新行为以促进组织核心竞争力或产品市场范围变革的演进过程，具体包括三个子过程：竞争力的定义、部署和修正。在每一个阶段，高、中、低三个层次的管理人员在他们的时间范围与当前战略的关系、核心价值观和信仰、信息要求、情感特征等方面各不相同。由此可见，各层管理人员毫无疑问在战略变革中扮演着重要的角色，不同职能层级的管理者对变革的认知与行为在企业的战略变革过程中都具有举足轻重的影响。

关于管理者在战略变革中的推动作用的研究包含两个主要分支：企业家学派与中层管理者学派。企业家学派从个人认知出发，探讨企业高层领导在战略变革中的主导作用（Admaides、Stamboulis ＆Kanello Poulo，2003；Henderson ＆ZvesPer，2002；Westphal ＆Fredickson，2001）；中层管理者学派则从集体认知为前提探讨中层管理者在战略变革过程中发挥的作用（Mezias，Grinyer ＆Guth，2001；Beaver，2001），认为战略变革可以自下而上发生。

管理者认知包含管理者的知识结构、核心信仰等。隐含的一个关键假设是：环境和企业的状况及变化不是客观确定的，而是由管理者通过认知进行表示和描述的。管理者们可以根据过去经历构造的思维定式感知重要因素并排除次要因素，及补充忽视的因素并构造更复杂的思维模式（Mats Danielsson et．al．，1999），以此获得对问题的解决。Gioia和Chittipeddi（1991）在认识到原因和结构的前提下，通过提出一系列连贯性的政策和战略，反映出管理者的思维模式对决策的影响。当遇到新的环境刺激时，解释旧环境或对其作出反应的思维模式即使在新的环境作用下仍倾向于继续发挥作用（Fiske ＆Taylor，1991）。Kiesler和Sproull（1982）指出，经理们根据思维模式而动，他们更多的是历史环境因素而不是当前环境因素的结果。管理者的认知为引导组织决策模式的战略路径提供了一种理论解释。通过限定企业的目标、资源聚焦、建立某些权力和制定创新模式，反映出经理们对于原因和结果的判断及理解能影响战略决策。管理者的认知也能解释许多战略途径的路径依赖的特征，由此说明管理者的认知可以为引导组织决策模式的战略路径提供理论解释，并且个体的思维模式同企业的日常惯例和标准的运作程序紧密相连。

多数研究认为，管理者的认知与行动相互连接，战略变革是出于管理者行动的推动与认知。认知为管理行动提供了基本的逻辑，管理者对环境和企业状况及变化的认知通过管理行动影响战略变革。

由学习视角研究战略变革是通过引入“管理行为”来解释战略变革的过程，将战略变革看作是一个反复的过程，强调管理行动在战略变化过程中的核心作用：管理者通过设计一系列探索环境和企业的“学习步骤”来影响战略变革。

Argyris与Schon（1978）认为管理者通过一系列“学习步骤”能够提升组织对外部环境的适应能力，改善组织的内部条件，促进组织变革。并且，将组织运作的结果与组织的策略和行为联系起来，发现已有策略和行为及规定其价值和规范的错误，以对其进行修正或重新评价组织目标的本质、价值和基本假设，从而确保组织的成功变革。

Hart和Banbury（1994）将战略变革视为一种反复的过程而非单一事件，管理者通过一系列的调查了解环境与企业的行动来影响战略的改变，而这些管理者学习的过程就可能使企业战略有或大或小的改变，并且，在改变的过程中将管理者扮演的角色融入其中。

Crossan与Berdrow（2003）研究了组织管理者的学习行为与战略更新（strategic renewal）的关系，结果表明管理者的学习行为在战略更新过程中起着重要的作用，对战略更新有着积极的影响。芮明杰、胡金星和张良森（2005）从学习视角分析发现管理者的学习行为能够有效地改变原有的组织惯例与程序、改变运行方式，对企业的战略转型具有积极的效用，且对企业的战略转型的方向识别、目标确认和转型战略的执行具有积极的影响。

通过上述分析，管理者认知、管理者行为与战略变革三者之间有如图5-3所示的关系：管理者认知的变化可以直接引起战略发生改变；管理者认知的变化引起管理者行为的变化，进而使企业战略发生变化。

在第四章中，已从认知与学习的视角找到了组织创新与战略变革的交融关系，即组织中新的思想会带来管理者认知的变化，组织学习会使管理者的行为发生变化，进而会影响到企业的战略变革。接下来，通过分析组织创新的不同层面有哪些特征要素会影响到组织“新思想”和“新行为”的产生，继而建立起组织创新视角下战略变革的影响因素模型。

图5-3　管理者认知、管理者行为与战略变革三者之间的关系图

二、组织创新不同层面的特征要素

关于组织行为的研究通常采用个体、团体和组织系统三维度的研究视角（S．P．Robbins，2005）。组织创新属于组织行为学的范畴，King与Anderson（1995）也强调组织创新必须落实于个人、团体、组织三个层次。因此，从个体层面、团体层面和组织层面分别对组织创新的特征要素进行阐释，需要进一步指出，这里的团体主要是指组织中的正式团体，也就是由组织结构界定的、工作分配明确的团体。

（一）个体层面的组织创新

组织创新要取得真正意义上的成功，首要环节就是组织中个体的行为（科特·科恩，2003）。而组织创新中的个体行为是多种因素共同作用的结果，最为直接也最为显性的就是个体特征，即智能、兴趣、思维方式等。这些特征影响个体在组织创新过程中的行为，而个体在组织创新活动中的行为模式又会影响个体创造力。从心理学的角度来说，人人都具有创造力，但是，从某种程度上说突破心理惯性释放创新潜能更为重要。个体创造力主要包含三个方面的内容：专业知识、创造性的思维技巧以及内在任务动机。专业知识是创造力的基础，个体具备能力、熟练性以及所在领域的专业技术和知识时，则其创造力会得到更好的发挥和挖掘。创造性的思维技能主要包括与创造力有关的人格特点、运用类比的能力、从不同角度发现和看待熟悉对象的能力等。内在任务动机是组织中个体愿意从事某项工作的渴望。这种动机能够将创造性潜能转化为现实的创造性想法，它决定了个体充分运用其专业知识和创造性技能的水平与程度，创造力强的个体通常会更加热爱自己的工作，对于组织创新活动也更加可能表现出支持的态度和行为。组织的个体特征可以一定程度上反映出不同组织个体的创新行为表现，也是构成组织个体创新素质的重要维度。

组织中个体的价值观、知觉、态度对自身创新行为的影响是个体创新素质中更为深层次的内容。价值观代表了个体最基本的信念，是个体态度和动机的基础，会从整体的高度作用于个体的创新行为。知觉是个体对所在的环境赋予意义，进而解释感觉印象的过程。组织中个体的行为源于他们自身对现实的感受，而不是现实本身，可见个体知觉对于个体创新行为的重要性。态度反映出组织个体对某一特定对象的内心感受，通常从三个角度影响个体的创新抉择。首先，工作满意度意味着个体对于所从事工作的总体态度，如果工作满意度高，则对于创新的接受能力和积极性都会较高，其创新倾向也会相应提高；其次，工作参与反映出个体从心理上对其工作的认同程度以及自身绩效水平对自我价值实现的重要程度，工作参与度高，则可能对于组织创新活动的热情和支持度也就越高；最后，组织承诺是个体对于组织目标的认同，以及希望保持成员身份的意愿，对组织的认同则一定程度上反映出对创新活动的认同。

组织中的个体通常不断地对自身所创造的环境进行探索和控制。个体与环境所保持的这种关系，使得个体具备在复杂多变的环境中生存的适应能力。同时，人类也具有逃避风险、寻求心理安全的需要，这样当个体在工作或生活中感到不安时，个体创新就会受到限制。在工作中，当员工认为如果犯了错误就要影响到就业时，他们就很可能会为了追求保险而避免风险并抵制创新。同样，当员工心理处于高度紧张状态时，认知活动中的记忆功能和注意功能就会受到限制，所以有学者认为只有当员工在工作中有足够的自主权来决定尝试新方法的时候，才有可能进行创新，这不仅因为他们所处的鼓励创造和创新的环境，而且也是因为他们本身具有一种积极创新的心理状态，具有较高的创新倾向。

（二）团体层面的组织创新

团体在组织创新过程中的行为表现是多元变量共同作用的结果，包括团体成员的能力、团体规模、团体冲突以及团体满意度等。参与安全性、对创新的支持态度、团体愿景、任务的导向以及社会称许性能够反映出组织中团体的创新氛围（Agrell ＆Gustafson，1994）。参与安全性指团体参与决策的程度以及提出和改进工作方式以后团体成员所感受到的心理安全性；对创新的支持指高层领导部门的实质性支持；团体愿景指群体目标和战略眼光是否明确界定，是否被认同，可达性及价值；任务的导向指群体为取得最大任务绩效所作的承诺；社会称许性，主要测量社会公众的认可度。上述特征对于组织创新中的团体行为表现具有重要影响。团体须经过不断训练和发展，了解彼此的能力和特长，同时也要明确创新不同阶段的有效工作方式；当具有明确的目标而且成员积极参与目标设置时，团体创新水平会提高；团体内参与程度越高，组织创新就越有可能发生，这里参与是指团体成员间的相互作用、信息共享，对决策共同产生影响的程度；为提高任务绩效而产生的冲突和不同意见与团体创新有直接的关系；团体内部对创新尝试的支持是团体创新中重要的影响因素。

团体层面的组织创新会相应的影响团体创造力，Wang（2006）认为领导类型、团体的资历、团体凝聚力、团体的组成和结构会影响团体创新和团体创造力。Frambach（2002）认为资源充足性、领导类型、团体规模、沟通模式、团体构成的性质是决定创造力的主要因素。Woodman（1993）认为，团体过程及问题解决方式对团体创造力有直接影响，在团体相互作用的过程中，团体的目标、成员的角色和规范等都会对团体创造力产生影响。

（三）组织层面的组织创新

Steyaert（1999）认为组织创新过程是一个创造新方式、新思想的社会动态过程，它的实质和关键是知识创造过程，但是这种知识创造过程中涉及的知识不同于一般意义上的客观理论知识，它是一种合成知识，这种知识与认知资源很相似，即智能、技能以及经过培训或从工作经验中得到的与工作相关的知识。

知识型组织创新是组织以学习、创造和运用知识增强组织的创新能力和学习能力的活动，是获取和分享包括客户需求、市场变化、竞争者行为以及新技术发展动向等方面信息的过程（Mone，2002），并影响不同信息的收集、整合、处理和共享方式（Shanthi，2000）。知识主导型组织创新的测量维度包括学习承诺、共同的愿景、开明的环境以及内部知识共享。学习承诺是组织培养学习环境的意愿（Sinkula ＆Baker，1997）；共同的愿景是组织成员对学习活动的一致重视，缺乏共同的愿景会严重影响组织成员的学习效果（Verona，1999）；开明的环境是规范化的组织运作流程并能够积极采纳新观点的意愿；内部知识共享指组织成员对知识在组织内不同部门传递的认同（G．Zaltman et al．，1973）。知识是一种准公共产品，它部分为创新者所专有，部分溢出到第三方。隐性知识潜入到组织学习过程中，通过降低预期模仿者吸收新知识的能力而进一步提高知识的专有性。附着在组织个体的内隐知识是知识进一步创造的基础，组织在知识创造活动中应构建良好的知识累积机制，促使在组织成员身上的“内隐知识”在组织内产生最佳流动及扩散（Kim ＆Byungheon，2002）。组织中成员参与知识创造的规模越大，就越能促使内隐和外显知识互动规模的扩大与加速。组织中的知识创造是知识扩散的过程，由组织中的个人出发，通过团体层面、组织层面，进而扩散到组织之间。

通过上述对组织创新个体、团体、组织三个层面的分析可以发现，企业的组织创新活动发生在组织的不同层面：个体层面的组织创新主要包含提升个体创新素质、培育个体创新倾向；团体层面的组织创新主要是营造团体的创新氛围；组织层面的组织创新主要是实现知识型的组织创新。组织创新不同层面的特征要素会为组织带来新的活力，在组织中产生出现“新思想”和“新行为”，使不同层级、不同职能管理者的认知与行为相应发生变化，最终引起组织的战略发生改变。如图5-4所示，并由此得到以下研究假设。

图5-4　组织创新视角下战略变革的前置因素示意图

H1：组织创新不同层面的特征要素显著影响战略变革。

H1a：个体层面的组织创新（个体创新素质和创新倾向）显著影响战略变革，即个体创新素质和创新倾向显著影响洞察力主导的战略变革、个体创新素质和创新倾向显著影响执行力主导的战略变革。

H1b：团体层面的组织创新（团体创新氛围）显著影响战略变革，即团体创新氛围显著影响洞察力主导的战略变革、团体创新氛围显著影响执行力主导的战略变革。

H1c：组织层面的组织创新（知识型组织）显著影响战略变革，即知识型组织显著影响洞察力主导的战略变革、知识型组织显著影响执行力主导的战略变革。