实践中的组织理论

案例研究3.1　Helgaton有限公司:实践中的组织理论

劳里·玛林斯和安·怀特

本案例研究是一项经验调查的结果，该调查试图评估在现代商业组织中，组织理论对于经理们究竟有多大程度的实际意义。

背景

Helgaton有限公司的使命是，在英国和爱尔兰地区提供商务产品和系统。该公司在近50个地区雇佣了4000余人。为了帮助实现这个使命，公司还提出了与客户、质量、盈利性和员工四个方面相关的“共同目标”。这些共同目标旨在提供中央指导并关注与组织中的部门和个体。

对质量的强调

Helgaton有限公司一直渴望着成为全面质量管理公司，这正是公司价值的体现。质量是为客户提供能够完全满足其要求的创新产品和服务的基本商务准则和方法。例如，英国标准机构授予Helgaton有限公司BS 5750的评级就可以反映出该公司的这个经营哲学。

任务、目标和目的

考虑到Helgaton有限公司的整体使命，该公司的计划包含了一系列的职能任务、目标和目的（TGO）。每个员工都会接受到一个TGO，它可以将职能层次的东西分解成与个体工作角色相关的目标和行动。

重构

Helgaton有限公司也是一个以变革为导向的公司。在1992年，该公司进行了一次重大的重组。为了建设一个对消费者反应更迅速的结构，公司将客户服务部门的整个中层管理都取消了。公司还致力于在销售和服务运作之间形成更为紧密的团队工作关系，而不是将运作视为一个独立的部门。此外，公司还在实施自治性工作群体理念上进行了大量的财务投资。

情境

进行该调查的目的是，了解组织理论在Helgaton有限公司中的实际应用状况，以及该理论在多大程度上满足经理人的要求。这包括对从公司内部可以得到的出版材料的分析（第二手资料）和对从经理人的个人访问所得到的第一手资料的分析。

第二手资料

Helgaton有限公司有大量用于为员工提供信息和帮助的文献资料。这些资料可以看做是部分地反映了公司的管理和结构。这方面的例子有以下方面:

■公司手册。调查发现，公司手册在政策和程序上描写得非常详尽。例如，部门手册非常详细地解释了公司政策，同时还有一份手册详细描述了在执行这项政策时应采取的每个步骤。员工手册有着相似的详尽度，同时还包括了对所要求机能的分析。

■自治的工作群体（AWG）。公司还准备了一份综合性的资料用于描述AWG环境、变革的需要、什么是AWG、远景、责任限制、个体福利、公司利益，以及希望和注意事项。

■组织过程。招聘和选拔过程是基于科学原则进行的。公司建立起了详细的工作描述，同时，为了便于检查，公司还建立了对候选人的综合描述。如果合适的候选人具备技术资格并通过了适当的心理测试，那么，他们就能够与工作描述相匹配。其他“工具”还包括旨在帮助员工解决问题和提高质量的细节处理。

■员工调查。这项调查和分析每年都有并且是由独立的研究公司来开展的。调查的问题包括较大范围，并且与管理系统和风格、工作环境、培训、职业发展、薪资、福利、工作保障、团队精神，以及整体的工作满意度相关。

同样是这个研究公司，它还会提供与其调查过的其他公司相关的比较分析。调查的结果在组织内是保密的，但可以知道的是，Helgaton有限公司的整体工作满意度大概在55%。

基本资料

尽管第二手的资料可能是提供支持性信息的重要源泉，但是，它本身的确不能够为结论的形成提供足够坚实的基础。为了进一步检验组织理论的适用性，我们还需要获得更为明确、更为详细的信息。为此，对经理们进行了半结构化的访谈。

调查人群

调查所采用的广义分类是经理与非经理。由于经理们所具有的职位和经历，他们被认为是最适合进行调查的对象，而调查结果也会更加有效，更容易进行归纳演绎。对该人群进行限额采集样本，并尽可能地试图平衡经理们的人口、地理、资历和经历条件。同时，还进一步地考虑到了经理们在时间安排上的便利。关于调查对象的详细统计资料如下所示:

访问数量　　　15（11位男性，4位女性）

职能

　　客户服务部门　　9

　　销售运作部门　　4

　　人事部门　　　　1

　　财务部门　　　　1

服务年限

　　＜5年　　　　　2

　　5～10年　　　　1

　　10～15年　　　 3

　　15～20年　　　 2

　　＞20年　　　　 7

从事管理工作年限

　　＜5年　　　　　4

　　5～10年　　　　3

　　10～15年　　　 5

　　15～20年　　　 2

　　＞20年　　　　 1

引导性研究

为了测试访谈的可靠性，研究人员还对包括人群中代表性成员在内的对象进行了引导性研究。该引导性研究反映了两个主要的问题。

■许多问题要么太开放，要么太私密，需要对其进行修订。

■最初得到的反应是用文字记录下来。这是需要花费较大成本的工作，不仅是出于时间上的考虑，更重要的是，它暴露出了重要数据遗漏的风险。因此，随后决定对访谈进行录音，然后再将访谈结果进行整理转录。

为了避免经理们预期到调查的目的和结果，对问题的安排是不连续的。最后，应用到访谈中的、修订过的问题如下所示:

1.你是否感觉到，在Helgaton存在很好的沟通渠道？

2.你是否具有明确界定的工作角色？如果是的话，它是在何处界定的？

3.你认为是什么激励着Helgaton公司的员工？

4.你如何在工作中实现你的目标？

5.你认为技术变革会在多大程度上影响Helgaton的运作？

6.你如何计划自己的工作？

7.在你看来，为什么Helgaton公司会选择经授权的工作群体作为向前发展的一个步骤？

8.一个下属员工会怎样描述你的管理风格？

9.你认为团队工作在多大程度上对于（a）Helgaton和（b）你自己是重要的？

10.你是否感觉到Halgaton的组织结构是层级制的？

11.你在多大程度上认为Halgaton属于一个更大的环境？

12.你是否感知到，对你的工作有很多技术性要求？

13.你对工作的个人目标是什么？

14.你认为培训员工的目标是什么？

15.你认为在Helgaton内得到提升的基础是什么？

16.你认为Helgaton的管理层应对变革的反应如何？

17.你在多大程度上会计划安排他人的工作？

18.根据对（a）Helgaton（b）你自己的重要性程度，请对以下五个因素进行排序:群体和领导、沟通、产出、激励、工作设计。

19.你是否认为能够对个体的行为进行预测，如果是，如何去做？

20.你是否认为Helgaton的管理者和下属之间存在着明确的划分？

21.你在Helgaton参与过的其他角色有哪些？

22.你是否认为，Helgaton总是希望了解哪些因素可以满足员工在工作中的需求？

23.你是否对共同的工作目标承担责任？

搜集数据

访谈平均要持续一个多小时，时间安排在经理们最能腾出空余时间的时候，这往往要等上一个多月。经理们会被告知，访谈过程会进行录音，但没人反对这个举措。访谈的内容包括:提出问题、必要的时候详细解释和分析，以及更多地了解经理们的背景，因为这可能会影响到他们的回答。出于同样的考虑，不能向经理们表明访谈的明确目的。此后，还将对录音进行誊写和制作表格。

面谈问题的回答结果

（注意:提出的一些问题收到了多种答复，因此，统计的百分数总和可能会超过100%。）

1.沟通渠道。33%的答复认为公司的沟通渠道很好，53%的答复认为很差，而14%的答复认为既有好的一面也有不好的一面。

2.明确界定的工作角色。所有的经理人都指出，他们的任务、目标和目的（TGO）足以证明其明确界定的工作角色。TGO将公司的四个目标与员工联系起来。最有资历的经理们明确指出了公司目标与个人目标的关系。其他经理则认为，TGO只是为自己的工作提供了总体的看法。同时，调查发现，越是靠近组织结构的下端，对TGO的知觉越是受到限制。

3.对员工的激励。73%的答复认为，金钱是一个很明确的激励因素。销售和运作经理认为，激励还取决于职能:销售员工更多的是受到金钱的激励，而服务员工是受到工作满意度的激励。服务和人事经理认为起到激励作用的是薪酬。只有资历最高的经理直接指出，起到激励作用的是每年开展的员工调查。

4.实现工作目标。回答的普遍特征如“通过关注并遵循自己的TGO”；“通过努力工作”；“无论我在工作中做了什么，其实都不会像它与四个共同目标的联系那样能够起到那么长时间的作用”。

5.技术的效应。对这个问题的回答很明确地指出，Helgaton有限公司是一个由技术驱动的公司，例如，它越来越多地应用到了移动电话。但是，有两个经理指出，引入技术的唯一原因在于提高生产率。同时也有人指出，由于没有在引入技术的同时进行必要的培训，因此产生了不少问题。

6.工作计划。60%的答复专门指出，他们的工作是根据日志来计划的。在每个月会召开管理会议，并与客户进行定期会晤，来大致计划自己在工作中的进展。一名经理估计到，50%的时间是由日志决定的。

7.授权的工作群体。质量的重要性以及日本工作方式的影响在经理们的答复中被多次引用。人们普遍相信，出于客户、员工和商务结果的利益考虑，组织值得在这个理念上进行大量投入。许多经理也强调，自治工作群体概念是应用组织理论的一个例证。

8.管理风格。当经理们被问及他们的下属将如何描述其管理风格时，除了一名经理，其余的所有人（93%）的回答都用了“公平”、“民主”、“支持”、“诚实”、“关心”和“有人情味”这样的词汇。

9.团队工作的重要性。除了一名经理外，其余所有经理都认为自己完全地相信团队工作的重要性，并认为，这是推进商务工作向前发展的唯一方式。自治工作群体的概念包含了所有员工，当然也包含了经理。人们越来越多地注意到，团队工作的概念受到了销售和运作经理的欢迎，他们相信这个理念可以实现商业成功。

10.层级结构。67%的答复指出，该公司的结构在具体职能方面不是层级式的。但是47%的答复也指出，在Helgaton有限公司内或者在特定的职能内仍然存在着层级结构。有一位经理提出，“泰勒原则仍然存在于Helgaton。”

11.大环境。尽管经理们好像都认识到，Helgaton有限公司只是大环境的一部分，他们的回答却倾向于只识别到“绿色”话题这样的大范畴。没有答复提到了影响工作组织行为的特定环境因素。

12.工作的技术要求。所有人都认为，在其工作角色中需要较高的技能水平。客户服务经理们的发展经历了各个阶段，一开始只是作为服务工程师。在那个层次上，技术要求很高，但是到了管理层次，只要求一些大概的技术知识，商务技能比机械技能更重要。非服务部门的经理也认识到，需要具备商务和管理的技能。

13.个人的工作目标。47%的答复指出，他们在工作中的唯一目标就是实现公司设定的目标或者在客户满意度方面做到更好。在商务目标和个人目标之间并没有表现出冲突。但是，只有高级经理明确指出了公司目标和个体目标间的关系。一些经理致力于未来的管理岗位，这与公司连续的计划安排相一致，但在回答中没有说明其中的细节信息。

14.培训员工的目的。87%的答复确信员工培训原则，因为这样才使他们更加有效率。53%的答复认识到个体作为个人得到发展的重要性，但是，这只是次要的特征。一名经理将这个原则形容为“人们的自我实现”。

15.提升的基础。在大多数情况下，经理们都明确指出，他们非常相信“优点”或“能力”。但是，“如果你看着顺眼就能得到提升”这种通病也会成为一个隐含因素。一位高级经理认为，消除了管理层次后，提升的机会就会减少。

16.管理层对变革的反应。73%的答复认为，他们的反应非常好；另外，也有一些人指出，他们在面对变革时更加活跃。27%的答复指出，管理有着比较大的困难，但是，这似乎是对其他人而不是对于自己而言的。一位经理指出，Helgaton提供了管理变革培训课程以帮助他们处理这些问题区域。

17.为他人的工作制订计划。11位承担直线职责的管理者中，有73%（8位）的人没有对下属的工作进行具体计划。相反，他们倾向于给出一个完成工作的最后期限，让下属在规定时间内以自己的方式完成工作。另外三位管理者说，他们对下属的工作进行十分详细地计划。

18.因素的重要性。管理者被要求对五种因素按照它们对于Helgaton公司和他们自己来说的重要性，依次进行打分（允许他们将答案联系在一起）。将这些结果列示在表格中，如下:

表3.1　五种因素的重要性顺序

续表

在每一个标题下，表中的第一栏表示重要性的次序，第二栏表示他们所认为的Helgaton公司对于每个因素的依赖的重要性，第三栏是他们自己对于因素的评价，最后一栏是认为对于Helgaton公司和管理者来说评价相同的回答。

例如，有九名被调查者认为，产出将会被Helgaton公司列为首要因素。有七名管理者将产出作为他们最先考虑的因素，而且在这七人之中，有四人也将产出视为Helgaton公司最重要的因素。因此，有57%的管理者认为产出对于Helgaton公司来说最为重要，同时对于他们自己来说，也是首要因素。

19.对于行为的预测。所有的管理者都认为，在对个体非常了解的条件下，可以对个体的行为进行预测。但是在Helgaton公司，却没有看到任何对行为进行假定的迹象，如关于动机、工作满意度或工作绩效。

20.管理层与下属之间的界限。有93%的人认为存在不同程度的界限，尽管可能只是某些下属的观点，或者这些界限正在被移除。有两位管理者进一步指出，这种界限至少在部分上是由于管理者与下属相比较所得到的利益——比如红利计划和公司配车的机会。但还有一位管理者明确表示，二者之间不存在界限。

21.Helgaton公司的其他职位。在客户方面的调查中，被调查的9位管理者全都一直从事服务方面的工作。另外其他6名管理者的背景各不相同，但是都倾向于留在相同的职位。所有这些从事服务工作的管理者都指出，未来的可能变动将仍然在服务的范围之内。

尽管公司引导这样一种观念，跨职能的变动是可能的，但从长久来看，这很少发生。有50%的人是暂时的发生变动，但是只有一位管理者持续地在各种职位之间进行调动。

22.雇员满意度。管理者感觉Helgaton公司热衷于寻找使员工满意的因素，尽管一些回答显示这仅仅是一项“口头”工作。只有最高层的管理者才将其回答直接与每年进行的员工调查结合起来。33%的人强调使员工满意所能得到的好处，可以节省员工调查所花费的时间和金钱。

23.对于共同目标的责任。据声称，对于工作的共同目标，会产生100%的责任感。但是，这种共同目标的特点是不同的。一些管理者表示，他们要对TGO承担责任；另外一些管理者则认为要对Helgaton公司的既定目标承担责任；还有一些人将这种共同目标定为领地、商业成果和公司的生存。

你的任务

（1）评价这个调查的特点和价值。这个调查提出了哪些难题，如何最好地克服这些困难？

（2）明确阐述你从这个调查中得出的结论，并讨论这个调查在什么程度上揭示了组织理论的实际应用性。

（3）根据调查，解释并论证你对Helgaton公司的高层管理者将要提出的具体建议。

注释与参考书目

1.This chapter is based in parts on a development of the author’s articles:Mullins，L.J.‘Approaches to Management’，Management Accounting，vol.57，no.4，April 1979，pp.15-18，and Mullins，L.J.‘Some Further Approaches to Management Theory’，Management Accounting，vol.58，no.3，March 1980，pp.30-3.

2.See，for example:George，C.S.The History of Management Thought，Second edition，Prentice-Hall（1972）.

3.For a review of management thinking see，for example:Sheldrake，J.Management Theory:From Taylorism to Japanization，International Thomson Business Press（1996）.

4.See also:Flores，G.N.and Utley D.R.‘Management concepts in use-a 12-year perspective’，Engineering Management Journal，vol.12，no.3，September 2000，pp.11-17.

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17.For a study of employers’labour relations policies，including comments on the work of Braverman，see:Gospel，H.F.and Littler，C.R.（eds）Managerial Strategies and Industrial Relations，Heinemann Educational Books（1983）.

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19.Rose，M.Industrial Behaviour，Penguin（1978），p.31.See also:Rose，M.Industrial Behaviour，Second edition，Penguin（1988），Chapter 2.

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22.For a discussion on‘Fordism’，see，for example:Fincham，R.and Rhodes，P.S.The Individual，Work and Organization，Second edition，Weidenfeld and Nicolson（1992）.

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35.See for example:Waller，P.‘Bureaucracy takes new form’，Professional Manager，May 1998，p.6.

36.See，for example:Mullins，L.J.Hospitality Management and Organisational Behaviour，Fourth edition，Longman（2001）.

37.Stewart，R.The Reality of Management，Third edition，Butterworth Heinemann（1999）.

38.See，for example:Wilson，F.A.Organizational Behaviour:A Critical Introduction，0xford University Press（1999）.

39.For example，see:Etzioni，A.Modern Organizations，Prentice-Hall（1964），p.41.

40.See，for example:Aktouf，O.‘Management and Theories of Organizations in the 1990s:Towards a Critical Radical Humanism？’，Academy of Management Review，vol.17，no.3，1992，pp.407-31.

41.There are many versions of the Hawthorne experiments.Among the most thorough accounts is Roethlisberger，F.J.and Dickson，W.J.Management and the Worker，Harvard University Press（1939）.See also:Landsberger，H.A.Hawthorne Revisited，Cornell University Press，Ithaca（1958）.

42.See，for example:Rose，M.Industial Behaviour，Second edition，Penguin（1988）.

43.See，for example:Buggy，C.‘Are you really listening？’，Professional Manager，July 2000，pp.20-2.

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