组织理论的流派及演变，组织理论的几种研究角度

五、组织理论的流派及演变

20世纪初,组织理论脱颖而出,形成了不少学派,归纳起来主要有以下几种研究角度。

(一)从静态的角度来研究组织

认为组织就是职能分工、责权关系和层次等级的结构体系,是分工和协作的方式。对组织结构的研究是这种观点的重点。

(二)从动态的角度来研究组织

组织是为达到一定目标而由人们交互行为构成的有机系统,有特定功能的整体。这种观点侧重于组织行为的研究,着眼于组织的社会性。

(三)从心理的角度来分析组织

组织是由情感交流和思想沟通而形成的特殊心理团体。这种观点侧重于组织意识的研究。

(四)从生态的角度来理解组织

组织是随环境变化而自我调节和自我适应的有机生命体。这种观点侧重于组织环境的研究。

(五)组织行为学

微观研究组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。它采用系统分析的方法,综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识,研究一定组织中人的心理和行为的规律性,从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力,以便更有效地实现组织预定的目标。

不同的组织理论对于媒介的组织形式和组织文化都有着深刻的影响。我们在这里主要就组织理论的发展阶段来简单描述组织理论的主要流派。从学科历史发展而言,组织理论的发展可以划分为三个阶段:古典时期、行为科学时期、系统理论时期。目前正在兴起的关于组织理论的新发展也会在这里做一些介绍。

(一)古典组织理论

古典组织理论是指19世纪末20世纪初在美国、法国、德国等西方国家形成的有一定科学依据的管理理论。经过工业革命后,资本主义作为一种制度在部分国家逐渐扎根,科学技术与此同时也有了较大的发展,许多新发明在生产领域的应用及其所产生的显著效果已经成为一个不争的事实,科学的观念和对于科学本身的超乎寻常的信仰使得如何以科学的武器来管理人本身成为新的研究话题。

但是当时的管理学作为一个学科也还在萌芽阶段,对于管理本身的认识和实践还停留在主观臆断和经验性的基础上,缺乏必要的科学依据,管理手段的落后和管理观念的陈旧,使得科学所带来的巨大生产力无法在各种社会组织,尤其是企业组织中得以快速和有效地应用,换言之,科学所带来的可能性在这里不得不因为管理本身的问题而遭到质疑。

时代的发展催生了管理研究系统化和理论化的出现,为了研究如何使得科学效率与管理者的管理结合起来,在当时逐渐完成和正在进行工业化革命的部分国家,诸如美国、法国、德国等产生了我们今天称之为科学管理的运动,由此形成各有特点的古典管理理论。

组织学研究兴起之后,鉴于组织概念的无处不在,古典管理论的研究内容和方法被从组织的角度加以分析,并同时将古典管理理论引入到组织学的理论来源中,因此将古典管理理论的相关理论部分称为古典组织理论,主要代表人物有:提出科层制理论的马克斯·韦伯(Max Weber),提出科学管理理论的泰勒(Frederick Winslow Taylort),提出行政管理理论的法约尔(Henri Fayol),以及作为这一时期组织理论的综合者和传播者的古利克(Luther Gulick)和厄威克(Lyndall Uriwick)。

1.科学管理理论

科学管理理论注重研究如何用科学的方法提高生产现场的生产效率问题。其代表人物有泰勒、弗兰克·杰布雷斯夫妇、亨利·甘特、福特等。其中最突出的代表人物是美国的泰勒。他的代表作有:《计件工资制》(1895)、《车间管理》(1903)和《科学管理原理》(1911)等。他被后人称为“科学管理之父”。

泰勒原是米德威尔钢铁厂的车工,后来被提升为领班,后升为工程师。泰勒制大致可归纳为七条内容:(1)研究人机关系,重视劳动效率,第一次把时间效率的问题作为科学研究的课题应用于企业管理,并取得了明显的效果,这就是后来被称为企业管理基础工作的劳动定额。(2)进行动作分析,详细分析劳动过程中工人的动作状况。(3)对生产过程进行分析,主要对工艺路线和切削用量进行分析,并进行大量切削试验,前后共经历26年,切削试验的铁屑达80万吨；对设备的传动装置、刀具、切削规范提出了科学的数据。(4)对劳动条件、劳动环境和劳动过程的服务工作,也进行了初步的科学研究,提出了一些合理的数据。(5)实行差别计件工资制,凡是达到定量作业标准的,按照高工资率计算工资；达不到的,按照低工资率计算工资。泰勒还将工作方法和工具都记录在工作指导卡上,发给工人,并以此培训工人,使工人熟悉工作所需的时间大大缩短,工人之间的效率差别也有所缩小。(6)在企业管理体制方面,泰勒将原实行的军队管理式直线制,改变为以计划管理为中心的职能制。(7)以新的作业方法和作业标准培训新工人,从参加工作开始就打好基础。

泰勒和与其同期的其他学者的理论和实践共同构成泰勒制(Taylorism)。泰勒制的优劣可以从以下几个方面来看:

(1)将科学引进了管理领域,为管理理论、管理实践开创了新局面；

(2)它是科学提高劳动生产率的方法；

(3)把管理职能与执行职能分离,使管理理论的创立和发展有了实践基础；

(4)把工人看成是会说话的机器,未能充分调动职工的积极性；

(5)它只解决企业内部工作效率问题,未能解决企业与外部环境适应问题。

换言之,泰勒制的提出与当时的社会组织的发展规模、人们的普遍观念和科学观念的盛行有很必然的联系,离开当时的社会情境时无法对于一种理论做一个客观的判定。

2.韦伯的组织理论

马克斯·韦伯(Max Weber,1864～1920),19世纪末20世纪初德国的著名学者,古典行政组织理论的代表人物,在经济管理学方面是古典行政组织理论的代表人物。韦伯在管理思想上的最大贡献是提出了理想的行政组织体系的理论,并因此被人称为“组织理论之父”。

韦伯的组织理论,主要反映在他的《社会组织与经济组织理论》一书中。他认为,从纯技术的观点出发,官僚组织是效率最高的组织形式；并十分强调权威在维系和支配一个社会组织中的作用,提出了三种完全不同的组织形态:神秘化组织、传统型组织和法理型组织。每一种组织都有相应的管理机构和管理体制。在现实中,任何组织都是三种形态的结合。其中,官僚组织是最接近理想化的组织。

官僚制,亦叫“科层制”。官僚组织指根据一定的规章制度建立,采用层级节制的结构,并按照一整套规定的途径和程序来实现组织目的,组织内的每一职位都被赋予相应的权力,领导者的权威建立在职位的基础上,在组织内部进行明确的分工,根据学识和能力选用合格人员,使其和工作相称,并采用固定薪金。这种行政组织体系包括六个方面内容:(1)为了实现一个组织的目标,要把组织中的全部活动划分为各种基本的作业,作为公务分配给组织中的各个成员。(2)各种公务和职位是按照职权的等级原则组织起来的,每一职位有明文规定的权利和义务,形成一个指挥系统或层次体系。(3)组织中人员的任用,完全根据职务上的要求,通过正式考试或教育训练来实行。(4)管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度,是一种“职业的”管理人员。(5)管理人员必须严格遵守组织规定的规则和纪律,使之不受任何人的感情因素的影响,保证在一切情况下都能贯彻执行。(6)组织中的各级官员必须完全以理性为指导,他们全没有个人目标,没有仇视、偏爱、怜悯、同情,然而却有理性,尽管这种理性带有机械性。它包含六大特征:权限法定；等级结构；非人格化；官员的职业化；注重人员培训；完善的规章制度。

韦伯的组织理论,实际上是把管理非人格化,依靠单纯的责任感和无个性的工作原则,客观合理地处理各项事务。韦伯认为,这种理想的行政组织体系能提高工作效率,在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面优于其他组织体系。但同时他也认为,由于这种管理体制排斥感情因素,导致了整个社会感情的匮乏,扼杀了个人的积极性和创造性。在韦伯看来,现代社会中有教养的文明人减少了,而只知忠于职守和懂专业知识的人增加了。这种由官僚制的刻板条例造就的人,目光短浅,安于现状,缺少英雄主义和批判精神,没有创造发明。

韦伯的官僚组织理论是西方现代工业发展的结果,反映了现代科学对组织管理理论的要求。并且,官僚组织形式也成为现代社会许多组织机构的典型。其缺陷在于:容易导致组织内部的部门和目标冲突,不利于上下和水平沟通；组织成员多囿于规章制度的限制,使得组织成员缺乏灵活性和创造性；组织中严格的等级制度削弱了成员的主动性,民主参与气氛淡薄,并容易导致领导者的官僚主义；注重非人格化使组织变为一个不注重成员感情,缺乏人情味的团体,成员很难得到心理满足。^[16]

3.法约尔的组织理论

亨利·法约尔(Henri Fayol,1841～1925),古典管理理论的主要代表人物之一,亦为管理过程学派的创始人。主要著作是《工业管理与一般管理》(1916)。他以大企业的整体为研究对象,认为该理论不仅适用于企业,也适用于军政机关和宗教组织等；提出了经营六职能、管理五要素和十四条管理原则的学说。

(1)经营六职能。法约尔认为,管理不同于经营,只是经营的六种职能活动之一。这六种职能活动是:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。它们是企业组织中各级人员都或多或少要进行的,只不过由于职务高低和企业大小的不同而各有侧重。

(2)管理五因素。法约尔把计划(planning)、组织(organizing)、指挥(commanding)、协调(coordinating)、控制(controlling)称之为管理五因素。法约尔认为,要管理,就需要依据一定的原则,即依据一些被接受、被论证过的管理理论；原则能使人们辨明方向,能为那些知道通往自己目的地道路的人所利用。

(3)十四条管理原则。法约尔的十四条管理原则分别是:分工原则、权限和责任原则、纪律原则、指挥或命令统一原则、尊重等级和横搭跳板的信息传递原则、个别利益服从整体利益原则、报酬原则、集权原则、等级系列原则、只需原则、公平原则、保持人员稳定原则、首创精神原则、集体原则。

其中,“权限和责任原则”是指担任指挥工作的企业领导,应深入了解自己的职工,深入了解企业与职工之间的协定,在职工面前起维护企业利益的作用,在厂主面前起维护职工利益的作用；领导不能包办一切,应该把所有不一定非要自己做的工作交给下属和参谋去做,并进行定期检查；一个出色的领导人应该具有承担责任的勇气,有时候为了部下的利益要敢于牺牲自己的面子。法约尔认为,无论是高层领导还是普通员工,都必须受纪律的约束,任何一个企业,没有纪律的约束都不可能兴旺繁荣。

“尊重等级和横搭跳板的信息传递原则”是指信息传递应尊重等级路线,使情报自上而下或自下而上经过等级制度中的每一级而传送。这对统一指挥、统一思想是必要的。但是为了行动迅速,各部门也应该横向沟通,建立及时交换信息的“天桥”或“跳板”,以保证那些时间紧迫的事情能够做成。

“报酬原则”是指报酬是服务的价格,报酬应该合理,并尽量使雇主和雇员都满意。支付报酬的方式也很重要,它对企业的发展有重大影响,因此,不能仅仅只有工资一种方式,各种奖金——考勤奖、机器正常运转奖、卫生奖、实物津贴、福利设施、荣誉满足以及任何一种能鼓舞各级员工热情的报酬方式,都应受到领导的注意。

“公平原则”着重指对下属要公平。法约尔认为,下属员工总是希望公平,希望平等对待的。而公平是由善意与公道产生的,因此,领导者要保持善意,主持公道,努力使公平感深入各级员工的内心。

法约尔的古典组织理论是在韦伯理论基础上的升华,使萌芽状态的管理理论和组织理论得到了进一步发展。

4.古利克和厄威克的贡献

古利克(Gulick)和厄威克(Urwick)分别是美国和英国的管理学家,他们是传统组织理论和管理理论的汇集者和总结者。他们的贡献在于:对传统组织理论进行系统化、条理化和一体化,并首次提出“组织理论”这一学科的名称。他们所编写的《管理科学论文集》(1947)集中反映了古典管理理论学派的思想精华。

古利克在研究法约尔管理五职能论后,提出管理七职能论(posdcorb):计划(planning)、组织(organizing)、人事(staffing)、指挥(directing)、协调(coordinating)、报告(reporting)和预算(budgeting)。

厄威克提出了他认为可以适用于一切组织的八项原则:目标原则,即一切组织都应当表现为一个目标；权责相符原则,即权限与职责必须对应；职责原则,即上级对于所属下级的工作绝对负责；等级原则,即组织中必须划分若干等级；控制幅度原则,即上级领导人直接管辖的下级人数不应超过5～6人；专业化原则,即一个人的工作限定为一种单一的职能；协调原则,即组织各层次、各部门达到协调一致；明确性原则,即对每项组织职务都要有明确的规定。

综上所述,古典组织学理论具有以下特点:注意分析静态组织结构和研究管理原则；以追求组织的合理化和效率为宗旨；在研究方法上,不同程度地采用制度、法律、机构的研究方法,以建立一般组织原则为主。古典组织学理论为后来的组织研究奠定了基础,为组织由家族或无序形态向具有正式结构的组织形态演进奠定了基础。

不足之处:只是注重对组织静态结构的研究,忽视了对组织动态方面的研究；过分强调组织的人格化、理性化,而忽视了对人的主观能动性及多方面的需求的研究；资本所有者与企业管理者的分离；用科学管理代替单纯的经验管理；将组织作为一个封闭性的系统来研究,忽视了各种组织赖以存在的社会条件和社会环境及相互之间的关系的影响。

(二)行为科学组织理论

该理论产生于20世纪30年代,是以研究组织行为和个人行为为目标,并以人的行为为研究重点的管理理论,它综合运用人类学、社会学、心理学、经济学、管理学等理论和方法,注重研究行为及产生这些行为的原因,经历了从人际关系研究到应用行为科学的发展过程。

1.人际关系组织理论

梅奥(Elton Mayo,1880～1949)是人际关系学说也是行为科学的创建者。1926年梅奥进入哈佛大学工商管理学院专门从事工业管理的研究。1927年冬,梅奥应邀参加了芝加哥西部电业公司的霍桑工厂组织管理方面的实验,这就是管理科学和组织理论发展史上有名的“霍桑实验”。这一实验从1924年开始,到1932年结束,前后持续了8年的时间。就在霍桑实验结束的第二年即1933年,梅奥发表了他的代表作《工业文明里的人的问题》。

(1)霍桑实验与霍桑效应

1927年至1932年,由美国学者梅奥等人主持的霍桑实验开创了组织中人际关系的研究。他们在芝加哥郊外的西部电力公司(Western Electronic Company)的霍桑(Hawthrone)发电厂开始了一系列关于工作条件的研究。最初,这个实验主要是依据科学管理的传统,研究工作环境和工人生产之间的关系。工作环境包括:光照、温度和湿度等；工人的生产条件包括:疲劳、单调等。

霍桑实验分为四个阶段:

①工场照明实验(1924～1927)

②福利实验(1927.8～1928.4)

③谈话实验(1928～1931)

④观察实验(1931～1932)

霍桑工厂制造电话交换机,福利良好但效率低下。1924年开始的“照明实验”让研究人员不得要领,根据当时的劳动医学假设:“提高照明度有助于减少疲劳,提高生产效率”。可是实验结果却是“有心栽花花不开”,即使实验组的照明度减至烛光时,产量也没有明显下降。但以后有梅奥参与的三项实验成效斐然。

在“福利实验”中,他们挑选了6名女工在单独的厂房里从事装配继电器,福利待遇包括延长休息时间、免费供应茶点等。原以为这些措施会刺激她们的积极性,而一旦取消,生产效率就会下降。而实验发现,不管福利待遇如何增减,都不影响产量的持续上升,工人自己也说不清楚原因。分析发现,参与实验的荣耀感和融洽的人际关系发挥了作用,说明人群关系比福利因素更能影响效率。

“谈话实验”发现,工人对提纲以外的话头更感兴趣,于是一个多小时的谈话就成为记录工人发泄不满的时刻,这样的个别谈话达两万多人次。由于规定对工人的不满不准反驳和训斥,结果是“无意插柳柳成荫”,产量竟然出现大幅度提高。原因很简单,当这些被调查的工人发泄完了以后,心情舒畅,因而提高了产量。由此而产生的效应心理学家称为“霍桑效应(Hawthrone Effect)”。

在“观察实验”中,他们挑选了14名男工单独从事焊接等工作,并对他们实行特殊的计件工资制,设想以更高的报酬鼓励个人。但结果发现,每个工人的平均日产量都维持在中等水平,并没有拉开收入的差距。原来,他们之间有一些约定:谁也不能干得太多,也不能干得太少,更不许告密,否则挖苦谩骂、拳脚相加。

(2)梅奥的主要思想

一是提出了“社会人”理论。认为组织中的人是“社会人”,是复杂社会系统的成员。传统组织理论把职工看成是“经济人”,认为金钱的刺激是唯一的内在动力。梅奥以霍桑实验的资料为依据,提出了与“经济人”观点不同的“社会人”观点。“社会人”不仅要求通过劳动获取收入,而且作为人,他还需要得到友谊、安定和归属感。

二是指出组织中除了正式组织外,还有“非正式组织”。发现了在正式的组织结构里,还存在着非正式的组织因素,这是梅奥的一大贡献。梅奥通过霍桑研究发现,只要人们在一起活动,就会自发地形成非正式的组织。正式的组织是以效率逻辑作为价值标准,而非正式组织则是以感情逻辑作为价值标准。组织管理者应力求在正式组织的效率逻辑同非正式组织的感情逻辑之间保持平衡,避免冲突,这样,才有助于劳动效率的提高。

三是指出作为新型的组织领导者,其能力主要表现在通过提高组织中成员的满足程度来激励人的“士气”,以提高组织效率。所谓组织成员的满足度,指的是组织成员对安全感和归属感等社会需要的满足程度。组织成员的满足程度越高,组织的效率也就越高。

(3)人际关系学派的主要观点

①组织不仅仅是一个经济和技术结构,也是一个社会和心理结构；

②个人不仅是传统组织理论所认为的只受物质刺激、追求感性的“经济人”,而且是首先愿意合群,通过合作取得工作成果的“社会人”；

③在正式组织之外,存在着非正式组织,并注重研究非正式组织在正式组织中的作用；

④主张民主式“参与管理”。^[17]。

2.组织均衡理论

巴纳德(Chester I. Bernard,1886～1961)是组织均衡理论的提出者。其主要观点认为:组织的本质是一个协作系统。提出了组织三要素理论:一是共同的目标；二是协作的意愿；三是信息。组织中管理者的权威是自下而上的；提出了组织平衡的思想。维持组织的内外平衡；阐述了非正式组织理论。

他关于组织均衡的理论对于组织理论的发展而言是很有特色的,因而,这里主要介绍他的组织均衡理论。该理论把组织特性和人的特性联系起来,指出为保证组织的生存:(1)组织应在一定的条件下诱导其成员参与组织活动,为组织作出贡献。组织通过“贡献”与“诱导”之间的“平衡”来进行活动。(2)提出“效力”和“效率”的概念。所谓效力是指一个组织由于其成员的努力协作而达到的目标的程度,效率是指组织对其成员个人目标的满足程度。(3)组织只有在实现组织目标的同时,也能够不断为其成员提供使得他们的个人需要得以满足的条件,确保其贡献与满足平衡时,才能抵消成员对组织的离心力,从而提高组织的效力。这样,组织管理者的主要职能就是对管理对象“进行刺激”。(4)对组织成员来说,社会和心理刺激是第一位的；经济刺激是重要的,但是,是第二位的。因此,组织若要发展,必须同时提供特殊的和一般的诱导,即精神的和物质的诱导。(5)强调正式组织和非正式组织之间的平衡,认为对非正式组织进行正确的引导有助于促进正式组织的效率。

3.马斯洛、赫兹伯格、麦格雷戈的组织理论

(1)马斯洛的需要层次理论(hierarchy of needs theory)

1943年,美国学者马斯洛(A. H. Maslow)在《人类动机论》一文中首次提出了需要层次理论,并在其1954年所著的《动机与个性》中做了进一步的阐述。马斯洛的需要层次论归纳起来主要有如下观点:^[18]

①五种需要像阶梯一样从低到高,按层次逐级递升,但这种次序不是完全固定的,也有例外的情况。

②需要的发展遵循“满足-激活律”。一般地,某一层次的需要相对满足了,就会向更高一层次发展,追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地,获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。

③需要的强弱受“剥夺-主宰律”的影响。即,某一需要被剥夺得越多、越缺乏,这个需要就越突出、越强烈。

④五种需要可以分为高、低两级。其中的生理需要、安全需要和社交需要都属于低一级需要,这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要则属于高级需要,它们只有通过内部因素才能满足,而且,一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。

⑤同一时期,一个人可能同时存在几种需要,任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。但每一时期总有一种需要占支配地位,对行为起决定作用。这种占支配地位的需要称为优势需要或主导性需要。

一个国家多数人的需要层次结构,与这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和民众受教育程度直接相关。在不发达国家,生理需要和安全需要居主导地位的人数比例较大,而高级需要居主导地位的人数比例较小；在发达国家则相反。在同一国家的不同时期,人们的需要层次会随着生产力水平的变化而变化。

图1-8　不同时期的主导性需要

(资料来源:俞文钊:《管理心理学》,兰州:甘肃人民出版社,1989年版,第254页)

表1-2　需要层次与相关管理措施

(资料来源:俞文钊:《管理心理学》,兰州:甘肃人民出版社,1989年版,第254页)

(2)激励-保健理论(motivation-hygiene theory)(又称双因素理论)

该理论是由美国著名学者赫茨伯格(F. Herzberg)于1959年出版的《工作的激励因素》中提出的。其主要观点如下:

造成员工不满意的因素往往是由外界的工作环境产生的,主要包括公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位和安全等方面的因素。这些因素即使改善了也不能使员工变得非常满意,不能充分激发员工的积极性,只能消除员工的不满。这类因素称为“保健因素(hygiene factors)”。

使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感、工作成绩得到社会认可、工作本身具有挑战性、能发挥自己的聪明才智、工作所赋予的发展机会和责任等。这类因素的改善,或者说,这类因素的满足,往往能激发员工的责任感、荣誉感和自信心,增进员工的满意感,有助于充分、有效、持久地调动他们努力工作、积极上进。这类因素称为“激励因素(motivation factors)”。

赫茨伯格认为,与工作内容密切相关的激励因素,如能得到改善,往往能给员工以很大的激励,使之产生满意感和持久的积极性。与工作环境或条件相关的保健因素,如处理不当,或者说这类需求得不到基本满足,会导致员工的不满,甚至严重挫伤员工的积极性。如果这类因素处理得当,则能防止员工产生不满情绪,起到保持人的积极性,维持激励于“零状态”的作用。

保健因素和激励因素并不是一成不变的,而是可以转化的。例如员工的工资、奖金,如果同个人的工作绩效挂钩,会产生激励作用,变为激励因素。如果二者没有联系,即使奖金发得再多,也构不成激励。而且,一旦减少或停发,还会造成员工的不满。因此,有效的管理者不仅要注意保健因素以消除员工的不满,又要善于把保健因素转变为激励因素。

(3)X-Y理论

道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)1960年在《企业的人性方面》(The Human Side of Enterprise)一书中提出了有关人性的两种截然不同的观点:一种是基本上消极的X理论；另一种是基本上积极的Y理论。

X理论以下面四种假设为基础:

①员工天生不喜欢工作,只要有可能,他们就会逃避工作；

②由于员工不喜欢工作,因此必须采取强制措施或惩罚办法,迫使他们实现组织的目标；

③员工只要有可能就会逃避责任,他们倾向于安于现状；

④大多数员工喜欢安逸,没有雄心壮志。

Y理论则基于如下假设:

①员工视工作如休息、娱乐一般自然；

②如果员工对某项工作做出承诺,他们会进行自我指导和自我控制,以完成任务；

③一般而言,每个人不仅能承担任务,而且会积极主动地寻求承担任务；

④绝大多数人都具有做出正确的决断能力,这不仅仅是管理者才具有的才能。

与需要层次理论相比较,X理论的实质是假设较低层次的需要支配着个体的行为；而Y理论则假设较高层次的需要支配着个体的行为。麦格雷戈认为,Y理论的假设较X理论的假设更实际有效。因此,他建议让员工参与决策,为员工提供富有挑战性和责任感的工作,建立良好的群体关系,这样会极大地调动员工的工作积极性。

在不断变化的全球竞争环境中,竞争日益显示出以服务为基础和知识密集型的特征。这些特征决定了具有创造力和个人能动性的员工是组织获取竞争优势的宝贵资源,他们要比具有统一性和服从性的员工更能为组织提供价值。^[19]因此,Y理论对于现在和未来的组织工作以及管理工作更具有重要的意义。不过,在现实的实践中也不乏采用X理论而取得成功的例子。

表1-3　X理论与Y理论比较

4.西蒙的组织理论

赫伯特·西蒙(Harbert A. Simen)(1916～2001),西方管理决策学派的创始人之一,美国管理学家和社会科学家。其组织理论的主要观点是:提出“管理即决策”的著名论断,认为组织首先是决策的网络。

因此,他的组织理论是围绕“决策”这一中心展开的。主要观点:

(1)组织机构的建立必须同决策过程联系起来,而不能只遵循部门化原则；

(2)组织系统内部一般分为三个层次:高层机构设计整个系统,确定其目标并实施监督,大多是非程序化决策；中层机构管理生产和分配系统的日常工作,大多是程序化决策；基层机构从事直接生产过程,基本上是程序化决策；

(3)关于组织权力的配置,他认为,从组织决策的角度看,集权和分权各有利弊,因此他强调适当地分权和集权,而不应该绝对分权和集权。在整个组织的决策中,由于个人能力有限,在某些问题上必须适当地分权；

(4)组织结构的设计要按照分工原则,将整个决策系统的组织分解为彼此独立的子系统,以尽量减少子系统之间的依赖性,使其有充分的决策权,以便最大限度地分散决策。

(三)系统组织理论和权变理论

这一理论产生于系统工程诞生之后的20世纪60年代前后,其特点是把现代自然科学和技术科学的最新成果(如先进数学方法、电子计算机技术与通讯技术,以及系统论、控制论、信息论等)广泛地运用到组织管理中,形成了一系列新的组织管理技术与方法,把管理工作纳入科学化轨道。这一时期的理论主要包括权变组织理论、系统组织理论、组织开发理论等几种类型。其主要思想可以综合概括为:把组织视为动态开放系统,注重组织内外的各种联系。

系统科学时期组织理论将组织视为动态的开放的系统,重视组织的整体性、权变性和生态性的研究。系统学派和权变学派是现代组织管理理论中有代表性的两种学派。系统组织学派兴起于20世纪中后期,它是一般系统理论在组织管理中的具体展开,它使组织研究从封闭走向开放,从组织内部转向组织内、外的互动。权变理论则是在系统学派基础上的具体展开。

1.帕森斯的AGIL模型

帕森斯(Talcott Parsons)认为,任何有生命体系(即行动系统)要维持生存,就必须满足某些特定的功能或需求,即为功能先决条件。这些牵涉到体系内的需求,其与环境关系的需求、组织的一定目的和目标,以及满足这些目标的所必须运用的手段。依此为基础,帕森斯推演出四种功能先决条件,即适应、目标实现、整合和潜在的模式维持。

(1)适应(adaptation),指系统必然要跟环境发生一定关系。系统为了能够存在下去,必须有从环境中获取资源的能力和拥有控制环境状态的手段；

(2)目标实现(goal attainment),任何行动系统都有目标导向,系统必须有能力确定自己的目标次序和调动系统内部的能量以集中实现系统的目标；

(3)整合(integration),要使系统作为一个整体发挥功能,必须将各部分关系协调一致,不出现分离；

(4)潜在的模式维持(latency pattern maintenance),是指在系统运行过程中存在暂时中断,即互动中止期,要将原有的运行模式保存下来,以保证系统重新运行时能恢复过来的一种机制。

在20世纪50年代后期首次将该模型运用到正式组织。帕森斯的模型用首写字母来表示就是AGIL,代表了四个基本功能需求,这是所有的社会体系为了生存而必须完成的:

(1)适应:即获取充足的资源；

(2)目标实现:即确定和实施的目标；

(3)整合:即在系统子部门中维持团结或协调；

(4)维模:即创造、保持和传播该体系中独特的文化和价值。

这一模型不仅可以运用于所有的社会系统类型,还可以在具体系统中应用于一种以上的分析层次。所以,帕森斯在生态的、结构的和社会心理的层次上都将该模式应用于组织研究,同时也强调了这些层次之间的联系。将该模式运用于组织理论中,具体情形可在表1-4中得到体现:

表1-4　帕森斯基于社会功能的分类^[20]

帕森斯认为,每个正式的组织都可以凭其自身的资格而作为一个社会系统来分析,而且,每个组织都必须形成各不相同的亚系统以满足这四个基本功能需要。所以,每个组织都必须发展自己的结构,使其能适应环境,并调动资源以满足持续运作的需要。为了使组织能够制定和达到目标,同时还需要特定的安排。因此,组织必须找到方法来控制成员的忠诚、调动他们的积极性并协调好各个部门之间的协作。另外,组织必须发展出一套机制来应对维模问题,以此提高成员的价值认同,即界定和使组织产出及目标合法化的价值的认同。^[21]

2.卡斯特和罗森茨韦克的组织观点

美国华盛顿大学的管理学教授卡斯特(Froemont Ellsworth Kast)和罗森茨韦克(James E. Rosenzweig),1970年合著了《组织与管理——系统方法与权变方法》,阐述了他们的系统组织管理理论。主要观点如下:

(1)组织是一个开放系统,无论是企业或者政府机关,都不是处于封闭系统,它们与组织系统之外的社会环境存在着持续的互动,而且这种互动必须保持动态的平衡。任何一个组织都必须接受足够的资源投入,以维持其正常运转,并以组织所产生的足量的经过转换的资源供给外部环境,来保持组织与社会环境的平衡。

(2)强调组织是一个整体系统。任何一个组织作为一个整体系统一般都由五个分系统构成:

①目标与价值分系统,指组织的目标与存在的社会价值；

②技术系统,指组织为达到目标所运用的各种技术和知识；

③社会心理分系统,它由相互作用的个人和群体组织,包括个人的行为与动机、人的地位和作用的相互关系、团体与团体之间的交互行为等构成；

④结构系统,组织结构与责权分配、信息沟通和工作流程有关；

⑤管理分系统,负责协调各分系统,以使组织的任务和目标能顺利完成。

(3)组织内子系统之间有相互输出、输入的关系,这种互动的关系使得整个组织成为一个完整的系统。高效率的子系统构成组织整体系统高效率的基础。运用系统观点来考察管理的基本职能,可以提高组织的整体效率,使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标,也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。

3.利克特的组织观点

伦西斯·利克特(Rensis Likert),美国现代行为科学家,密执安大学获得文学学士学位,哥伦比亚大学获得理学博士学位,长期担任密歇根大学研究中心主任。他在管理理论方面的主要贡献表现在:领导理论、组织理论和激励理论。他的主要著作包括《管理的新模式》(1961)、《人群组织:它的管理及价值》(1967)以及《管理冲突的新途径》(与人合作,1976)等。

利克特的管理新模式以密执安大学社会研究所自1947年以来进行的数十项研究成果为依据,总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点,提出了一种“新型管理原理”,并且比较详细、系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织机构。在此基础上,利克特于1967年提出了领导的四系统模型,即把领导方式分成四类系统:剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。他认为只有第四系统——参与式的民主领导——才能实现真正有效的领导,才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。他的组织观点具体体现在:

(1)支持关系理论。领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角,从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的,组织里的每个人都受到重视,都有自己的价值。如果在组织中形成了这种“支持关系”,员工的态度就会很积极,各项激励措施就会充分发挥作用,组织内充满协作精神,工作效率当然很高。支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标,每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。所谓“支持”,是指员工置身于组织环境中,通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方面的支持和重视,从而认识到自己的价值。这样的环境就是“支持性”的,这时的领导者和同事也就是“支持性”的。

(2)第四系统组织。利克特对组织的模型进行了分析和分类,他把既有的组织模型分为:第一组织系统、第二组织系统、第三组织系统。第一组织系统与韦伯的组织模型极为相似；第二、第三组织系统虽与第一组织系统有所不同,但是,它们并无本质上的差异——都运用权力主义的命令形式——可以把它们统称为权力主义管理模式。在此基础上,他提出了第四系统组织模型,并认为第四系统组织模型是管理效率最佳的模型,与此相适应,第四组织系统中的管理方式最为有效,他称之为参与型管理模式,即领导之间、领导与下属之间相互信任；领导欢迎下属人员参加工作的讨论；领导虚心听取同事与下属人员的意见。

(3)联系拴的作用。在一个组织内部,每一个下级的领导人同时又是较高一级领导层中的成员。这样,这些领导人可成为上、下级领导层的联系拴。每一级的领导可积极参与上、下级的决策等一切活动,整个组织就是通过这些联系拴连接成为一个统一的整体的。

4.权变组织理论

权变组织理论的研究视角是在系统观点上发展起来的,它借用了系统理论的宏观框架,即把组织看成一个存在于环境中的系统,但在研究重点上与系统学派观点不一致。权变组织理论的前提是:不存在最佳的组织方式；任何组织方式之间都不能等效；最佳的组织方式有赖于组织环境的特质。^[22]

权变组织强调组织中各部分之间以及组织与环境之间的具体联系。其核心命题是“如果……就要……”的权变关系,其中,环境构成自变量,而组织管理构成因变量,自变量和因变量之间的函数关系就是一种权变关系。其实质是想找出一种针对某一种特定环境而最有效的组织管理对策。其特点在于:强调根据组织内外不同的具体条件,采取相应的组织结构、领导方式、管理机制；把一个组织看成是社会系统中的分系统,要求组织各方面的活动都要适应外部环境要求。它们的缺陷在于:忽视时间的变量因素,也不说明如何处理或改变在一段时间内各部分,以及组织与环境之间实际发生关系的状况。^[23]

5.雷格斯的生态行政组织理论

生态行政组织理论也是以系统理论为基础的。生态学是研究各种生物相互间及其与环境间的相互关系的学科。最先运用生态理论来研究政府行政现象的学者是美国哈佛大学教授高斯。他在1936年曾发表《美国社会与公共行动》的专论,于1947年又发表了《政府生态学》,认为政府组织与行政行为必须考虑到生态环境的因素。

继高斯之后,在生态行政理论研究方面取得显著成就的学者是美国著名行政学者、夏威夷大学东西方文化研究中心教授、1917年出生在中国桂林的雷格斯。他在1957年发表了《农业型与工业型行政模式》一文,1961年出版了他的代表作《行政生态学》一书。

雷格斯把公共行政组织看作是受经济、文化环境影响的生态系统。他提出了三种行政组织模式:融合型——传统农业社会的行政组织；棱柱型——由农业社会向工业社会过渡时期的行政组织；衍射型——高度发达的工业化社会的行政组织。他用物理学的光谱现象解释了这三种类型社会的行政组织模式。他认为自然光在折射前只是一道无颜色区别的白光,如同传统农业社会的结构是混沌未分的,行政组织与其他立法、司法组织混同,行政组织内部分化程度亦很低,雷格斯称此为融合型。自然光经过棱柱体的折射后,呈赤橙黄绿青蓝紫七色光,如同现代工业社会有明确的分工,行政组织与立法、司法组织分开,行政组织内部分工亦很清楚,各司其职。雷格斯称此为衍射型(或绕射型)。而光在棱柱体内的折射过程中,既有融合的白光特征,又有衍射后的各种颜色光的因素,这恰似过渡社会既有传统社会的因素,又有现代工业社会的因素,行政组织呈半分化状态,雷格斯称此为棱柱型。

6.种群生态学理论

种群生态学理论是20世纪70年代后期由汉南(Michael T. Hannan)和弗里曼(John Freeman)等人借用生物学的成就和观点建构而成的。他们认为,环境依据组织结构的特点以及其与环境的相互适应性来选择或淘汰一些组织。他们指出:第一,在日常生活中,人们经常发现有些公共组织能够长久地生存,而有些公共组织只是昙花一现。在种群生态学家们看来,其原因就在于公共组织对外部环境的适应程度。如果公共组织能够适应外部环境,那么该组织就比较容易生存和发展；反之,则往往导致消亡。第二,他们认为,组织的生存或发展取决于三个阶段,即变异、选择和存留。“变异”是指组织适应外部环境的变化而采取相应的措施,进行组织创新；“选择”是指外部环境对于公共组织来说不是被动的,它也要选择适宜的公共组织,让具有适应性的组织能够生存和发展,从而使得公共组织与外部环境之间的选择成为一种双向选择；“存留”则是指由于前两者的作用,公共组织能够适应外部环境,这样使得公共组织得以生存下来。第三,在上述三个阶段中,外部环境的作用是巨大的、重要的。80年代后期以来,他们又转向研究公共组织类型与外部环境之间的依附关系,进一步强调外部环境对于公共组织的依赖性和深刻影响性。

(四)组织理论的新发展

20世纪70年代之后,科技的发展为组织研究者提出了新的课题:即在科技的发展给社会带来的变革要求以及这种发展为变革实现的可能性所提供的保障面前,组织如何应对这种新的变化,进行有效管理。20世纪80年代以来,随着信息革命、知识经济时代进程的加快,企业面临着前所未有的竞争环境的变化,传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境,其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此,研究企业组织如何适应新的知识经济环境,增强自身的竞争能力,延长组织寿命,成为世界企业界和理论界关注的焦点。组织学领域因而呈现出一些新概念:如虚拟组织、无边界组织、学习型组织、柔性组织、企业重建组织,等等。

1.虚拟组织

虚拟组织是一种规模较小,但可以发挥主要商业职能的核心组织,它的决策化程度很高,但部门化程度很低,或根本就不存在。虚拟组织创造了各种关系网络,如果别的公司在生产、配送、营销、服务方面比自己更好,或成本更低,就可以把自己的有关业务出租给它们。虚拟组织与官僚组织截然不同,官僚组织垂直管理层次较多,控制是通过所有权来实现的。虚拟组织的主要优势在于其灵活性；这种结构的主要不足是,公司主管人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。

2.无边界组织

无边界组织所寻找的是减少命令链,对控制跨度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。由于它依靠信息技术,有人称之为T-形式(或者以技术基础)组织。取消组织垂直界限的方法有:减少身份和头衔；引入跨等级团队；让员工参与决策；使用360度绩效评估。组织的水平界限是由职能部门的存在而形成的,因此消除这种界限的方法是,以多功能团队取代职能部门,围绕公司的工作流程来组织活动。充分发挥无边界组织的职能,有助于打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍。使无边界组织能够得以正常运行的技术原因之一是计算机网络化。

3.学习型组织

以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉(Peter M. Senge)为代表,提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。学习型组织理论认为,在新的经济背景下,企业要持续发展,必须增强企业的整体能力,提高整体素质；未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。如果给学习型组织简单地下一个定义,所谓学习型组织,是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。