组织生命周期与组织设计

二、组织生命周期与组织设计

任何组织都要经历一个成长过程，经历不同的发展阶段，在每个成长发展阶段上，都具有不同的组织特征和遇到不同的组织危机。企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期（organizational life cycles）。分析企业所处的生命周期阶段，可为组织设计提供重要依据。

不同的学者，对组织生命周期的各个阶段提出了不同的划分。1972年，美国哈佛大学的格瑞纳教授（Greiner）在枟组织成长的演变和变革枠一文中，第一次提出了企业生命周期的概念，他把企业生命周期划分为五个阶段。1983年，美国的奎因（Quinn）和卡梅隆（Cameron）在枟组织的生命周期和效益标准枠一文中，则把组织的生命周期简化为四个阶段，即创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细阶段。我们今天的组织一般采用奎因关于组织生命周期的分类方法。

格瑞纳及奎因都认为，企业的成长是一个由非正式到正式，由低级到高级，由简单到复杂，由幼稚到成熟，由应变能力差到应变能力强的发展过程。组织整个发展过程由不同的发展阶段组成，每一个发展阶段都由两个时期组成，前一个是稳定发展时期；后一个是变革时期。当企业处于稳定发展时期，组织结构适应于内外部条件的需要，这样的结构能够促进组织一段时间的发展。但是这种稳定发展不是永久的，随着企业进一步发展，就会产生一些新的矛盾或叫危机，现行组织结构就不再适应内部条件和外部环境的变化，组织就产生不稳定，进人变革时期。在采用适当的方法，变革现行组织结构之后，危机得到解决，组织结构又适应内外部的条件了。这样，企业就进入了下一个发展阶段的稳定时期。如此循环往复，企业的组织结构就从低级发展到高级，从幼稚到成熟。见图8-3所示。

根据奎因的组织生命周期阶段的理论观点，表8-11则是对四个阶段的组织特征的归纳。总之，在组织发展的初期阶段，即创业阶段，组织结构比较简单，也不正规；随着组织规模的不断扩大、组织实力的不断增长，组织结构会趋向于复杂和越来越正规化。随着组织的正规程度越来越高，导致组织越来越僵化，因此，随着组织规模的不断扩大和发展，需要组织在发展的高级阶段（如精细化阶段），通过团队协作克服组织的官僚化弊端，增强组织的灵活性和应变性。

图8-3　组织生命周期

表8-11　企业生命周期各阶段的组织特征

小结

组织结构的集分权、专业化程度、正规化程度、管理幅度和管理层次等内在特征受到战略、环境、技术等权变因素的影响。组织设计要根据权变因素的特点来进行。

组织结构可以划分为两种基本的组织形态，即刚性结构和柔性结构。组织结构的权变设计就是要考虑将组织结构设计为刚性结构还是柔性结构。

组织设计的权变因素包括战略、技术、环境、组织文化、人员素质、组织规模和组织生命周期。

重点概念

刚性结构　柔性结构　权变设计　环境的不确定性　战略决定结构　组织生命周期　工作多样性　工作可分析性

1.组织设计的权变因素的内涵是什么？

2.组织设计的权变因素包括哪些内容？

3.如何理解战略与结构之间的关系？

4.如何理解外部环境与组织设计之间的关系？

5.你认为技术与组织结构之间有何关系？

6.你认为组织规模与组织结构之间的关系是什么？

7.你认为人员素质如何决定组织结构设计？

8.你认为企业文化如何影响组织结构设计？

9.你认为如何根据组织生命周期设计组织结构？

10.你认为组织设计的各权变因素之间存在怎样的关系？

案例讨论

联想的多元化战略与组织结构

到1994年下半年，联想集团步入了一个新的发展阶段，联想决定要在坚持电脑产业主导地位、向国际化发展的同时，开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的“大船结构型”或职能式结构管理已难以适应新的情况，公司的统一管理也难以对世界各地广大地区的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、终端、打印设备等出现的新情况作出迅速正确的反应。因此，公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型”组织模式变为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。公司把地区业务和产品领域适当结合起来，把现有业务与今后的发展结合起来划分事业部的经营领域，成立了14个事业部。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其他的经营管理权都下放给事业部。形成由集团总部这艘旗舰统帅下的由各个事业部即各种战舰组成的联合舰队，在世界市场的汪洋大海里搏击风浪，各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

联想集团为何要对组织结构进行变革？

推荐阅读材料

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