商业计划与项目计划

第二章　计划

学习目的：

1.掌握计划的基本概念与主要类别，并通过对各种不同观点的学习，从不同的侧面深刻认识计划的本质所在。

2.理解各类型计划的基本特征和主要用途。

3.熟悉掌握制定各类型计划的主要流程与方法。

名词：

计划　战略　目标管理　趋势分析　SWOT分析“五力”分析　关键路线法（PERT）　物料需求计划（MRP）　制造资源计划（MRPII）　企业资源计划（ERP）

第一节　计划概述

一、计划的概念

计划（planning）是一个企业为谋求未来一个时期更好地生存与发展而从事的包括设定发展目标、划分发展阶段和制定发展战略等活动的行为过程。

为明确计划的内涵与外延，有必要将部分学者的定义一一列出，以供读者比较学习，融会贯通。例如：琼斯归纳得比较简单：“计划是管理者为企业甄别和选择适当的目标及行动方案的过程”（琼斯，2004）。相比之下，Leslie等人说得更为简洁：“计划就是一种确定未来目标及其如何实现这些目标的决策过程”（Leslie，2006）。罗宾斯的定义也有其独到之处，他指出了各类计划之间的整合关系。他认为：计划包括定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作（罗宾斯，2004）。Richard Daft的定义强调了“任务确定”和“资源配置”这两个要点，他指出：“计划是一种管理职能，它为组织确立未来的目标，并为实现这些目标分派工作任务和优化配置资源”（Richard Daft，1994）。

有关计划的定义真可谓众说纷纭，但客观地讲，所有这些定义都有一个共同的来源，那就是法约尔的早期论述。因此，要想真正地了解计划的核心思想，就必须从法约尔谈起。

（一）法约尔的计划观

1．概念。计划是管理学所界定的最老的职能之一。早在1916年，法约尔在他的《工业管理与一般管理》一书中就提出了计划的职能，他定义道：“计划就是探索未来，制定行动计划”，“计划工作表现在许多场合，并有各种不同的方法。它的主要表现，它的明显的标志，它的最有效的工具，就是行动计划。”可见，法约尔认为计划是一种执行力很强的行动，而不能仅仅停留在观念上。法约尔为这项“行动”做出了明确的规范：“行动计划，同时指出了所要达到的结果，所遵循的行动路线，所要通过的阶段及所使用的手段。这是一种未来的前景，在这种前景的描绘中，按照人们已有的概念以某种清晰度表示出一些未来事件，而越遥远的事件则越不明确。它包括了在一段时间内企业发展的预测与准备。”^[1]显然，“所要达到的结果”——计划的目标；“所遵循的行动路线”——企业战略；“所要通过的阶段和所使用的手段”——计划的实施阶段及实施策略……这些界定至今仍不失标致的计划范畴，也正是由于法约尔的清晰表述，从此以后，计划这一管理学范畴就有了较为准确的职能内涵。

2．好的计划的标准。不仅如此，法约尔还为判定一项计划的优劣制定了简要的标准，他写道：“统一性、持续性、灵活性与准确性，这些都是一个好的行动计划的一般特征。”②所谓“统一性”，指的是一定时期内，针对一项业务企业只能有一个计划，两个担负同样任务的计划同时出笼势必产生混乱。所谓“持续性”，指的是人类不可能有一劳永逸的计划，一项计划的时效有限的目的在于方便人们对其修改。而前一个计划的执行期完成后应能与下一个同类型计划很好地衔接，以保证计划的连续性。所谓“灵活性”，指的是计划的主观性应能适应客观变化，做到适时调整。所谓“准确性”，指的是人们的计划必须能准确反映未来一段时期内的变化，如果不能准确把握这些变化，就不能产生有效的对策，计划的实施也就无从谈起。

3．计划实例。为进一步讲清什么是计划，法约尔甚至给出了一个实例——“一个大型矿业冶金企业制定行动计划的方法”。在这个实际案例中我们可以见到文字陈述及大量图表，即便在今天，这些信息也能说明计划工作本身的复杂性。显而易见，计划是一个较为复杂的概念，它既包括有形的结果（各种形式的文本、图表等），也包括为产生这些文本图表所必需的思考过程，因此，从某种程度上说，计划是一项“智能行为”（intelligent behavior）。

（二）计划概念的内涵与外延

1．计划的内涵。从本质上讲，计划是一种“事先”的行动。它所包含的所有内容均来自于对未来一段时期的正确预测。基于这种预测，计划设定了追逐的目标，基于这些目标，计划又给出了一系列促使目标达成的策略。因此，计划是由四个关键要素构成的：目标、实现目标的手段（策略）、实施阶段、目标的控制手段（如财务规划）等。构造这些要素的过程就是计划工作。企业的计划最终落脚在具体的书面文件上。

2．计划的外延。计划是在企业经营管理活动与外部环境变化之间寻求结合点的活动，是优化配置企业各类资源，使其产生更大效益的活动。

由于受企业管理层级的制约，计划的目标也有不同的类型和层次。基于企业整体发展战略目标制定的计划叫做“战略计划”。有些目标属于对战略目标的“分解”，例如企业的“生产目标”、“营销目标”以及“财务目标”。基于这些目标制定的计划叫做职能计划，诸如：“生产计划”、“营销计划”和“财务计划”等职能计划。而将职能计划统筹安排，组织实施的具体方案就是“运营计划”。如果再将运营计划进一步细化，将其落实到具体的时间阶段并规划实际操作流程，确定实际操作内容的计划就是“操作计划”。

二、计划的目的

每一个企业都有自己的计划，因此计划是单个企业的“特定行为”。但计划也有其共性，即所有的计划都是为着如下四个目的而展开的。

（一）设定目标

任何企业的生存和发展都必须有自己的前景及在此基础上产生的目标，为企业设定未来一段时期内的发展前景及具体目标就成为计划工作的首要目的。有了正确的、可实现的目标，企业的发展便有了既定的方向，各种战略与策略便获得了评判优劣好坏的准则；反之亦然，也正是由于有了正确的、可实现的目标，企业的发展、员工的行为才会获得工作的动力。罗宾斯认为，由于人们根据对环境的预测制定计划，又根据环境的变化调整计划，而人们又会按照计划组织行动，因此，计划减少了不确定性，避免了工作的盲动性。

（二）制定策略

仅仅获得落在纸面上的东西并非企业的目的，将落在纸面上的目标变为最终的现实才是计划的目的所在，因此通过计划的制定为企业构建一整套实施目标的策略和方法就成为计划工作的重要任务。而要做到这一点也并非易事，“工欲善其事，必先利其器”，从广义上讲，孔子的这句话说的是做事要讲求方式方法，目标正确而方法错误肯定是不行的。关于计划的实施主要是确定合适的实施阶段。划分实施阶段的主要目的是将目标分解细化，这样有助于“一步一个脚印”地将计划的目标逐一落实。分解目标既是实际工作的需要，也具有激励员工的心理学意义。

（三）建立标准与考核机制

有目标就必须有衡量目标的标准，否则无法判断目标是否得以实现，于是通过计划的制定建立一套考核目标实施结果的标准就成为计划工作的重要内容。计划中构建关于目标的衡量标准可以起到关键作用：其一，便于在计划实施过程中对各类工作行为进行监督考评；其二，综合评价目标的完成情况，对计划的总体水平进行最后的判断。标准来源于客观实践，标准又可以检验实践活动的效果，正是从这个意义上讲，泰罗的管理理念与方法才称得上是“科学的”。

（四）协整关系

计划是一项由多数人共同参与的活动。通过计划的制定，可以强化各参与部门、各管理阶层以及员工个人之间的联系，促进信息沟通，消除各相对独立单位之间或个人之间的隔阂，增加各种业务活动之间的协调性，从而使各类资源的使用产生更大的合力。

三、计划的类型

依据不同的标准可以将计划分为不同的类型，每一种类型都从一个侧面说明了计划的本质特征及其主要功能。

（一）功能分类

按计划的基本功能分类，可以呈现出一个典型的层级形式，其最上一层自然是企业战略计划（strategic planning），次级为商业计划（business planning），再次一级为职能计划（functional planning），最后是作业计划（working schedule）。

图2-1　企业计划层级

各类计划从名称到内容均有着较大的差别，但最主要的差别还是来自于各自不同的功能。

1．战略计划的基本功能。战略计划重点放在企业长久发展目标上，提出并解决重大问题，它对企业其他计划产生决定性影响；商业计划以企业主营业务为对象，从设定目标、资金筹措、组织建设、规划市场、开展营销，到经营结果的综合测评，覆盖主营业务全程。

2．职能计划的基本功能。职能计划的前提是企业各职能部门健全并开始各司其职。在此基础上各职能部门依据企业战略计划以及商业计划，从本部门情况出发细分战略计划与商业计划所设定的目标，对本部门资源的配置、策略的选择、实施步骤及效果检测考评等重要事项做出规划。

3．作业计划的基本功能。作业计划属于企业业务实施过程中最基层的工作计划，是一种工作现场的计划，它涉及许多十分具体的生产经营环节与要素，如工作场所、工作时间表、现场管理，等等。

上述层级也是从管理层面划分的，也就是说，一般情况下管理层级越高，该层级负责制定的计划的层级也就越高。计划层级之间的关系是相辅相成的关系。战略计划为各类计划提供了明确的方向和总体目标，而各类下层计划既是细化战略计划的“子计划”，同时又是实施战略计划的“手段”与“策略”。

4．项目计划的基本功能。项目（project）一般是指某项具有临时特征的业务。项目计划是针对这些临时性业务而制定的专门计划，其计划执行期一般不长，同一项目的重复率也不高。

同运营计划一样，项目计划既可以归于某一层级之内，又可以游离于所有层级之外。从管理层级上讲，如果某一项目计划关系到整个企业的重大战略问题，则其可归于战略计划的层级水平上。例如，那些被国际奥委会授权的“奥运会顶级赞助商”个个都有针对2008年北京奥运会的、既立足长久利益目标、又十分详尽的计划。由于其事关重大，这些计划既具备战略计划的高度，又属于“临时性”项目，当归于“项目计划”。

若某一项目计划所描述的内容从性质上与商业计划相同，则可归位于商业计划层级，以此类推，运营计划与项目计划也是关联的。任何一个项目，哪怕时间再短，也必须制定其运营计划，以充分把握实施过程，确保良好的实施效果。

（二）时间分类

按照计划执行期的跨度，可将计划分为长期计划、短期计划两个主要类别。

1．长期计划。长期计划是以未来较长一段期间为执行期限，以设定企业长期目标及其实现手段为主要任务的战略性规划。一般将4~5年的、具有战略特征的计划称为长期计划。

（1）长期计划的时间依据。一项长期计划的时间跨度大致由以下几方面因素决定：①经济运行周期；②国民经济计划期；③企业长期投资收益。

（2）长期计划的主要特征。长期计划有如下共同特征：①涉及企业重大战略问题，因此长期计划大多属于战略计划范畴；②长期计划按时间期限设置目标并按时间期限组织实现目标；③长期计划整合整个企业的资源，它的执行势必对企业的组织、领导及控制活动产生深刻影响；④长期计划之间的衔接关系比较紧密。一个长期计划执行完毕后，下一个长期计划随即展开，二者之间的关系是承上启下的。

2．短期计划。所谓短期计划，是依据中、长期计划的要求，结合近期的情况和特点做出的更为具体的安排和必要的调整、补充方案。通过短期计划的制订及实施，可保证长期计划的顺利完成。一般情况下，短期计划属于按照年、季、月或更短时期编制的计划。短期计划的最主要特点是：反映的时间较短，指标比长期计划更详细和准确。它是根据长期计划的要求和当前的政治、经济情况而制定的。尤其是企业的短期计划，它是在不断实践的基础上，充分考虑了当时各方面的实际条件而制定的。能够把需要与可能更密切地结合起来。

第二节　计划方法

计划方法是一个十分庞大的体系，我们只能选取一部分较为普遍的方法予以介绍，许多过于专业的方法暂时略去。尽管如此，我们所列举的方法也非为各类型计划通用，其中有些侧重于用在某一类计划上，而另一些则侧重于另一类型的计划。不管怎样，先期介绍这些方法，对于后面逐一展开的各类计划的学习是大有帮助的。

一、因素分析方法

因素分析方法是一种研究某一指标的影响因素以及测定各个相互联系的因素对同一项指标影响程度的方法。而环境分析就是以寻找影响企业生产经营的主要因素为根本目的的，在其途径与目的上均与传统意义上的“因素分析法”并无二致，不同之处在于省却了复杂的数学分析，因此是一种“定性的因素分析”。

有关环境分析的研究成果十分丰富，但比较典型的当属“背景分析”（context analysis）、“SWOT分析”和波特的“五力分析”（five forces analisis）。

（一）背景分析（context analysis）

背景分析有时也被称为是一种“环境扫描”（environmental scanning），意思是对政治、经济、文化、人口、技术、竞争对手等所有环境要素进行全方位考察，为明确企业地位、构造企业战略奠定基础。背景分析由如下两个关键部分构成：

1．趋势分析。趋势分析属于宏观环境分析，有时也被称为“PEST”分析，它是英文political（政治）、economical（经济）、social（社会）、technological and demographical（技术与人口）四组单词的缩写。PEST分析旨在从政治环境、经济环境、社会环境、技术和人口环境等方面考察企业发展的影响因素。

PEST只是给出了一些基本思路，而每一项中的具体内容则需要科学、细致地确定。例如经济环境中“国内外市场形势”就可能包含许多具体内容，例如：GDP增长速度、CPI（消费物价指数）的变动情况，等等。因此，实践中我们可将上述四大类型的“趋势”进一步细分。

2．竞争对手分析。竞争对手分析指的是对现在及潜在竞争对手的优势与劣势进行研究，清晰企业所面临的机会与威胁，从而做到知己知彼，为制定正确的战略奠定基础。这类以收集和分析竞争对手信息为主要任务的工作被称为“竞争情报”（competitive intelligence，简称CI）工作，读者可以通过阅读Blenkhorn，David以及Craig S. Fleisher等人的研究成果获得更多的信息（Blenkhorn，David and Craig S. Fleisher，2005）。20世纪70年代以后，CI已逐渐形成了一整套工作流程与方法，竞争对手排序比较分析、竞争对手态势分析以及媒体扫描分析等都是较为常用的方法。

（1）竞争对手排序分析。所谓竞争对手排序分析（competitor array）是将比较性指标赋以权重，然后依据各项指标为竞争对手进行打分，最后在竞争对手之间比较赋权得分的一种评估方法，其主要步骤如下：①确定企业所在产业及该产业主要特征；②确认企业的竞争对手；③确认企业的顾客及其对企业及产品的期望；④确定一组对所在产业成败起关键作用的因素；⑤赋予这些因素以不同的权重，权重和为100%；⑥就每一因素为竞争对手打分；⑦将每一因素的权重与竞争对手在该因素上的得分相乘；⑧将每一因素上的乘积简单算术求和。

将求和的结果在竞争对手间进行比较，可以认为数值较高的竞争对手对企业的影响较大。Ian Gordon在其著作《胜算在握：如何靠竞争情报赢取企业战略》（Beat the Competition：How to Use Competitive Intelligence to Develop Winning Business Strategies）中给出了一个例子以说明这种排序比较的特点：

表2-1　竞争对手排序比较法举例

资料来源：http://en.wikipedia.org/wiki/Competitor_analysis

排序是总量的比较，分析中还应注意结构的比较。从表2-1中可以看到，2号竞争对手的得分总和比1号竞争对手少了5分（1号得分20，2号得分15），但二者的权重结构相差较大。例如二者在“渠道广度”和“产品创新”上相差较大（分别为2.4对1.2和0.7对0.4）。较大的因素差距是制定差异化策略的主要依据。

（2）竞争对手态势分析。所谓竞争对手态势分析（competitor profiling）是一种纯定性的分析，其做法是将主要竞争对手的主要特征一一罗列，通过与本企业进行比较找到彼此的优势与劣势，为战略的制定明示方向。这类分析主要包括：概况分析（background）、财务状况分析（financials）、产品分析（products）、营销分析（marketing）、设备设施分析（facilities）、人力资源状况分析（personnel）、企业战略分析（corporate strategy）等主要方面。

（3）媒体扫描分析。媒体扫描分析（media scanning）在研究竞争对手的目标市场及其营销策略上十分有效。与从竞争对手内部收集到的信息不同，媒体扫描关注的是“广告信息”，而广告信息是一种“大众信息”，是需要经公众体验并经公众检验的信息。能够发布广告信息的竞争对手，大多具备了成熟的战略，所以广告信息中所表达的战略信息具有一定的稳定性和可信度。通过广告信息容易发现竞争对手的“目标市场”、“市场定位”等重要信息，这些信息对制定具有针对性的战略意义重大。同时，新产品上市、产品线延伸、品牌战略调整等重要信息也会通过广告扩散出来，这些信息都为战略制定者提供了十分具体的导向。

（二）SWOT分析

SWOT分析方法源于20世纪60～70年代美国斯坦福研究所Albert Humphrey^[2]等人对美国《财富》500强所做的研究工作。其中：S——Strengths——优势，一个组织所拥有的、有益于实现其目标的特质；W——Weaknesses——劣势，一个组织所拥有的、有害于实现其目标的因素；O——Opportunities——机会，有益于一个组织实现其目标的外部条件；T——Threats——威胁，一个组织所面临的、有害于其经营的外部条件。对这些因素进行研究并不是SWOT方法的创举，因为“因素分析”即便是在20世纪60～70年代以前也已十分流行。SWOT分析的关键，亦即其创新所在是其“矩阵式”的分析模型。

1．SWOT分析的矩阵结构。SWOT实际上是一个矩阵结构，Albert Humphrey最初使用的矩阵如图2-2所示。

问题的关键在于，什么要素算作“有益”？什么算作“有害”？什么算作“机会”？什么又算作“威胁”？当然，作为管理者应当具体情况具体分析，一成不变的环境要素是不存在的。尽管如此，我们还是可以归纳出一些一般性的特征以供鉴别参考（见表2-2）。

图2-2　SWOT矩阵

表2-2　SWOT各要素一般特征

①独特的产品卖点（unique selling proposition，USP）是美国著名广告人Rosser Reeves于20世纪40年代提出的产品广告原则，即在产品广告中应突出一个或少数几个具有竞争优势的特点，以使顾客产生深刻的印象，进而产生品牌偏好。美国糖果大王Mars公司便遵从了Rosser Reeves的主张并委托其监管自己的糖果广告，以至于M＆M’巧克力那句著名的广告词“只溶于口，不溶于手”（melt in your mouth，not in your hand）自1954年推出以来，至今盛行不衰。——作者注

表中的内容是非常“灵活”的，有些因素对这家企业是重要的，对另一家企业就不重要；有些因素对这家企业是首要因素，而对另一家企业就变成了次要因素……企业必须根据面临的具体情况有所取舍地排列并研究四大影响因素。

2．分析组合。图2-2所表达的并非只是四大要素的罗列，关键在于由四大要素所构成的分析组合。换句话说，只有通过这种“配对”分析，企业才能真正地做到对环境“了如指掌”，战略计划最终也是在这种配对分析中做出的抉择（后面还将谈到这个问题）。

常用的分析组合是Albert Humphrey等人在最初的研究中就确定了的，其基本方法是赋予四大要素以一定的序列i，例如Si、Wi等，按后构造矩阵将它们两两“配对”形成四个组合序列（见表2-3）。

表2-3　SWOT分析组合

之所以称为“组合序列”是由于随着i的变化可以产生许多不同的组合，例如表2-2优势项中“充裕的资金”这一要素就可以与机会和威胁中不同的要素构成不同的组合：“充裕的资金/新市场及细分市场前景看好”就可以引导企业制定基于新产品开发的战略；而“充裕的资金/竞争对手的弱点”就可以引导企业制定一个以增大促销投入为基础的战略，假如对手的弱点是资金短缺的话。其实，SWOT所能表现出的组合数目绝不止上述四个序列，仅从数学角度上讲，如果不讲排列，只是讲组合的话，应该还有两个序列即SiWi序列和OiTi序列（见表2-4），我们可将其称为“完全组合”。

表2-4　SWOT完全组合分析

其中SiWi和OiTi是原模型中不曾有的。表面上看似乎不可思议：优势与劣势、机会与威胁怎么能配对呢？其实道理很简单，实践中优势与劣势、机会与威胁永远是并存的！假如企业的战略是一种具有“扬长避短”特征的战略，那无疑是对SiWi组合详尽分析的结果！此外，“木桶效应”也是SiWi组合所必须考虑的因素之一，有些情况下，我们发扬长处的关键倒在于克服致命的弱点。

（三）“五力”分析

“五力分析”（five forces analysis）是哈佛大学教授波特（Michael E. Porter）于1979年提出的一种战略分析方法。波特把企业在制定战略过程中所面临的环境影响高度概括为五种“力”，它们分别是“替代品威胁”（the threat of substitute products），新竞争对手进入的威胁（the threat of the entry of new competitors），竞争强度（the intensity of competitive rivalry），顾客还价能力（the bargaining power of customers）和供方还价能力（the bargaining power of suppliers）等。

1．“替代品威胁”。消费者通过购买和消费某种产品来取代已经或曾经购买及消费过的另一种产品，这种行为叫做替代，将原产品取而代之的产品叫做替代品。产生替代的原因有很多，一般认为，除了最基本的产品功能以外，价格、功能、样式、品牌、颜色、包装装潢、规格、文化内涵以及服务方式等产品组合均会诱发替代行为。在战略的构建过程中这是一项必须缜密思考的问题。假如企业选择的是一种可以替代竞争对手的产品的替代品，那就意味着企业进入的是一个较为成熟的、门槛较低的市场，这于中小企业，特别是技术及资金实力均较薄弱的企业是较为有利的。但是，具有高替代性特征的市场是柄“双刃剑”，既可降低进入难度又能增加生存负担。如果企业一开始便进入了一个充满着替代品的竞争市场，那无异于身陷重围难以自拔，这便是“替代品威胁”（The threat of substitute products）。

2．新竞争对手进入的威胁。正像高替代性市场是柄“双刃剑”一样，任何使企业获得较丰厚回报的市场，都会引来无数竞争对手的进入，这便是新竞争对手进入的威胁（the threat of the entry of new competitors）。已获较好回报的企业既要与原有的竞争对手作战，又要拨出兵力与新进入者较量。所谓“祸兮福所倚，福兮祸所伏”，战略计划中对新的进入者必须有所防范。

3．竞争强度。这里所说的“强度”实际上既包括着竞争的宽度——涉及各领域几个产品线，也包括着竞争的深度——在某一领域或产品线内纵深发展。一般而言，新进入者往往由点至面地展开竞争，站稳脚跟后则开始纵深发展，研发投入、渠道建设及企业形象宣传推广都属此类。能够预计到这些，战略上就需要有所准备。最基本的战略选择就是自己做深！

4．顾客还价能力。竞争越激烈顾客群体的行为就会越集中（众多顾客采取较为一致的行动的可能性增大），而顾客集中程度越高其还价能力就越强，这当然也是竞争为买方带来的好处之一。所谓“顾客还价能力”（the bargaining power of customers）并非一味地指双方在真实的价格上的讨价还价行为，而是泛指各类利益关系的协调行为。一旦顾客的还价能力加强，卖方的销售能力便会受到限制，因为简单的促销已不能使顾客顺利购买了，顾客会凭借有利的地位要求获得更多的利益。

因此，企业的战略制定应该立足于这样的观念，即顺应顾客的意愿。既然顾客要求更多的利益，企业就应该尽可能地满足这些要求。既然顾客集中度高导致了还价能力的提升，而还价能力的提升会部分地影响到企业的销售业绩，因此，要想提升企业的销售业绩，最直接办法就是降低顾客的集中度。突出产品个性，实施差异化战略是令顾客“分解”的有效途径。

5．供方还价能力。与“顾客还价能力”一样，“供方还价能力”（the bargaining power of suppliers）讲的也是协调利益关系过程中的主导地位，供货方因获得较好的支配地位也会提升其还价能力。

二、运筹规划方法

运筹学是以应用数学知识解决生产经营问题的方法体系。在管理实践中经常用到的运筹学知识体系大致包括线性规划、图与网络以及矩阵对策，等等。这些知识体系大多用于“操作计划”层面，但作为一类“工具”，它所测算的结果仍是职能计划、商业计划乃至战略计划的决策依据。

（一）线性规划方法

线性规划是运筹学中研究较早、发展较快、应用广泛、方法较成熟的一个重要分支，它是辅助人们进行科学管理的一种数学方法。在经济管理、交通运输、工农业生产等经济活动中，提高经济效果是人们不可缺少的要求，而提高经济效果一般通过两种途径：一是技术方面的改进，例如改善生产工艺，使用新设备和新型原材料；二是生产组织与计划的改进，即合理安排人力物力资源。线性规划所研究的是：在一定条件下，合理安排人力物力等资源，使经济效果达到最好。一般地，求线性目标函数在线性约束条件下的最大值或最小值的问题，统称为线性规划问题。满足线性约束条件的解叫做可行解，由所有可行解组成的集合叫做可行域。决策变量、约束条件、目标函数是线性规划的三要素。

（二）图与网络方法

管理上使用比较频繁的图与网络方法当属“关键路线法”（Critical path method，CPM）或“计划评估法”（Program evaluation and review technique，PERT）。尽管它们的应用来源不同，但其原理都是一个——图与网络法。因此，我们只需介绍其中一个，例如“关键路线法”便可以了。

1．概念。关键路线法是以“图与网络”为理论依据的计划方法。1950年美国海军建造“北极星”潜艇项目以及1957年美国杜邦公司修缮厂方均使用了此种方法，后者把自己使用的方法称为“计划评估法”。

该方法使用“工作名称”及其所需“工时”，按照生产经营流程描绘出某一工程的“网络结构”，以便直观地考察各个业务流程的状况，并通过对工时的计算在各个业务环节间进行比较。计算结果的重要性在于它能帮助决策者在复杂繁多的流程中找到“关键问题”，特别是“工时耗费”问题，而工时耗费的背后实际上就是金钱的问题。

2．方法的运用。我们以此法高度概括并描述一个假设企业的新产品开发流程，并找到该流程中的关键路线。其工作流程如下：

（1）分解新产品开发工作。将新产品开发工作的主要流程描绘成图2-3的形式：

图2-3　新产品开发流程

其中“市场分析”至“生产计划”那条线路是确定市场需要量或未来的产量的；而“产品研制”至“产品设计”这条线路是确定产品基本概念及形态的。最终两条线路均将走向“资源配置”和“生产过程”。

（2）编制工序逻辑关系表。将图上表现的关系以文字表格的方式描述下来，并赋予不同的工序以不同的工作代号，同时标明各工序所需作业时间，实现进一步的“抽象化”（见表2-5）。

表2-5　工序逻辑关系

（3）制图。依据表2-5的描述，按照运筹学规范的方法描绘出“网络图”（见图2-4）。

图2-4　关键路线法网络图

（4）计算。按照网络图中箭头方向分别对各路线做出计算，比较它们的耗时长短，找到关键路线所在。根据计算，耗时最长的路线为（见表2-6）：

表2-6　各线路耗时计算

显而易见，线路3为关键路线。换句话说，如果企业要节省时间，提高新产品开发的效率，关键要压缩线路3的用时。

（三）博弈论——矩阵对策

博弈论（Game Theory），也称为对策论，或者赛局理论，是研究具有斗争或竞争性质现象的理论和方法，它是应用数学的一个分支，既是现代数学的一个新分支，也是运筹学的一个重要学科。

任何一项计划中都势必含有“对策”。广义上讲，所有被称为“措施”、“策略”、“方法”、“手段”的事物其实都是对策。因为这些事物的出台并非“空穴来风”，它们都是建立在对竞争环境变化分析的基础上，都是应对环境变化的措施，因此属于“对策”。博弈论为“对策”设计提供了良好的思路与方法。

三、预测方法

预测是对企业未知环境的评估过程，通过预测产生对未知环境中某些重要因素的判断，为决策提供关键依据。计划是对未来环境条件下企业运营的规划，而要规划企业行为，则必须弄清未来环境中的关键影响因素并对其影响程度做出判断，这就是预测的重要意义。

预测的方法也不胜枚举，这里仅列出一些常用的方法类型。

（一）时间序列法

时间序列方法使用历史数据对未来的形势做出预期。预测方法又可分为如下四种最基本的方法：

1．移动平均法。移动平均法（moving average）是用一组最近的实际数据值来预测未来一期或几期内公司产品的需求量、公司产能等的一种常用方法。移动平均法适用于即期预测。当产品需求既不快速增长也不快速下降，且不存在季节性因素时，移动平均法能有效地消除预测中的随机波动，是非常有用的。

2．加权移动平均法。加权移动平均法给固定跨越期限内的每个变量值以相等的权重。其原理是：历史各期产品需求的数据信息对预测未来期内的需求量的作用是不一样的。除了以m为周期的周期性变化外，远离目标期的变量值的影响力相对较低，故应给予较低的权重。

在运用加权平均法时，权重的选择是一个应该注意的问题。经验法和试算法是选择权重的最简单的方法。一般而言，最近期的数据最能预示未来的情况，因而权重应大些。例如，根据前一个月的利润和生产能力比起根据前几个月能更好地估测下个月的利润和生产能力。但是，如果数据是季节性的，则权重也应是季节性的。

3．指数平滑法。指数平滑法是生产预测中常用的一种方法。也用于中短期经济发展趋势预测，所有预测方法中，指数平滑是用得最多的一种。简单的全期平均法是对时间数列的过去数据一个不漏地全部加以同等利用；移动平均法则不考虑较远期的数据，并在加权移动平均法中给予近期资料更大的权重；而指数平滑法则兼容了全期平均和移动平均所长，不舍弃过去的数据，但是仅给予逐渐减弱的影响程度，即随着数据的远离，赋予逐渐收敛为零的权数。

4．趋势外推法。趋势外推法（trend extrapolation）是根据过去和现在的发展趋势推断未来的一类方法的总称，用于科技、经济和社会发展的预测，是情报研究法体系的重要部分。趋势外推的基本假设是未来系过去和现在连续发展的结果。趋势外推法的基本理论是：决定事物过去发展的因素，在很大程度上也决定该事物未来的发展，其变化不会太大；事物发展过程一般都是渐进式的变化，而不是跳跃式的变化，掌握事物的发展规律，依据这种规律推导，就可以预测出它的未来趋势和状态。

（二）因果关系分析法

各种事物彼此之间都存在直接或间接的因果关系。同样地，销售量亦会随着某种变量的变化而变化。当销售与时间之外的其他事物存在相关性时，就可运用回归和相关分析法进行销售预测。回归分析是因果关系法中最基本的方法。

1．概念。回归分析预测法（regression analysis prediction method）是在分析市场现象自变量和因变量之间相关关系的基础上，建立变量之间的回归方程，并将回归方程作为预测模型。当我们在对市场现象未来发展状况和水平进行预测时，如果能将影响市场预测对象的主要因素找到，并且能够取得其数量资料，就可以采用回归分析预测法进行预测。它是一种具体的、行之有效的、实用价值很高的常用市场预测方法。

2．类型。回归分析预测法有多种类型。依据相关关系中自变量的个数不同分类，可分为一元回归分析预测法和多元回归分析预测法。在一元回归分析预测法中，自变量只有一个，而在多元回归分析预测法中，自变量有两个以上。依据自变量和因变量之间的相关关系不同，可分为线性回归预测和非线性回归预测。

（三）判断法（judgmental methods）

判断法就是依照人们的经验、直觉、观念和概率等标准对事物进行考量，进而推出有关未来的结论的方法。

1．组合预测。所谓组合预测，就是将若干种单一预测方法赋予不同的权重，从而形成综合的预测模型。这一方法的根本意义就是汲取各类方法以扬长避短。在组合预测中，权重选取十分重要，合理的权重会大大提高预测精度。

2．调查法。调查法是从统计总体中获取量化资料的方法。该方法以个人或社会组织为对象，通过让被调查对象回答一系列事先设定的问题获取第一手资料，并通过对第一手资料的分析获取对决策有重要参考作用的信息。调查的方法千差万别，但总的说来可以分为“结构访谈”（structured interview）调查和“问题量表”（questionnaire）调查两大类。前者通过对特定调查对象的访谈获得第一手资料；后者则通过具备标准格式和问题的调查表发放给被调查者，由他们选择并填写。

3．德尔菲法。德尔菲法（Delphi method）是在20世纪40年代由O.赫尔姆（Olaf Helmer）和N．达尔克（Norman Dalkey）首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次把这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。

德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

4．情景分析。情景分析（scenario analysis）又称前景描述法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。通常用来对预测对象的未来发展作出种种设想或预计，是一种直观的定性预测方法。

四、财务分析

几乎所有计划，尤其是经济管理类的计划必然涉及财务运算，即以财务分析的方法衡量各项经济活动是否合理和高效，一项计划是否可以实现其预期的目标。因此，财务方法是计划的主要方法甚至是根本方法之一。

（一）资本预算

资本预算（capital budget）又称建设性预算或投资预算，是指企业为了今后更好的发展，获取更大的报酬而作出的资本支出计划。它是综合反映建设资金来源与运用的预算，其支出主要用于经济建设，其收入主要是债务收入。资本预算是复式预算的组成部分。

1．资本预算的过程。资本预算的过程包括：确定决策目标，提出各种可能的投资方案，估算各种投资方案预期现金流量，估计预期现金流量的风险程度，并据此对现金流量进行风险调整以及根据选择方法对各种投资方案进行比较选优等重要步骤。

2．资本预算的评价方法。资本预算的评价方法包括：投资回收期法（Pay Back），平均会计收益率法（Accounting Rate of Return），净现值法（Net Present Value，NPV），获利能力指数法（Profitability Index），内含报酬率法（Internal Rate of Return）等重要方法。

（二）现金流量分析

现金流量分析是通过现金流量表进行的。现金流量表是财务报表的三个基本报告之一，它反映出资产负债表中各个项目对现金流量的影响。因此，现金流量分析是中、短期计划的主要工具之一。现金流量表的分析可从以下几方面着手：

1．现金流量及其结构分析。企业的现金流量由经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量三部分构成。分析现金流量及其结构，可以了解企业现金的来龙去脉和现金收支构成，评价企业经营状况、创现能力、筹资能力和资金实力。

2．现金流量表与损益表比较分析。损益表是反映企业一定期间经营成果的重要报表，它揭示了企业利润的计算过程和利润的形成过程。利润和现金净流量是两个从不同角度反映企业业绩的指标，前者可称为应计制利润，后者可称为现金制利润。二者的关系，通过现金流量表的补充资料而揭示出来。因此，须将现金流量表的有关指标与损益表的相关指标进行对比，以评价企业利润的质量。

3．现金流量表与资产负债表比较分析。资产负债表是反映企业期末资产和负债状况的报表，运用现金流量表的有关指标与资产负债表有关指标比较，可以更为客观地评价企业的偿债能力、盈利能力及支付能力。

（三）企业盈利能力

1．损益表的性质。计划中必须体现企业盈利能力，如果一项计划不能使企业获得相应的回报，特别是经济回报，这项计划就是失败的。损益表是反映企业盈利能力的重要工具，因此在制订计划过程中，应以损益表对计划的预期结果进行详尽测算。

损益表（Income Statement/Profit and Loss Account）是用以反映公司在一定期间利润实现（或发生亏损）的财务报表。它是一张动态报表。损益表可以为报表的阅读者提供作出合理的经济决策所需要的有关资料，可用来分析利润增减变化的原因，公司的经营成本，作出投资价值评价等。

2．损益表的重要作用。损益表上所反映的会计信息，可以用来评价一个企业的经营效率和经营成果，评估投资的价值和报酬，进而衡量一个企业在经营管理上的成功程度。损益表反映企业在一定期间的营业收入、营业成本、营业费用以及营业税金、各项期间费用和营业外收支等项目，最终计算出利润综合指标。损益表上的数据直接影响到许多相关集团的利益，如国家的税收收入、管理人员的奖金、职工的工资与其他报酬、股东的股利等。正是由于这方面的作用，损益表的地位曾经超过资产负债表，成为最重要的财务报表。

（四）企业偿债能力分析

企业的偿债能力是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力。企业有无支付现金的能力和偿还债务能力，是企业能否健康生存和发展的关键。企业偿债能力是反映企业财务状况和经营能力的重要标志。偿债能力是企业偿还到期债务的承受能力或保证程度，包括偿还短期债务和长期债务的能力，这些能力是由以下指标构成的：

1．流动比率。流动比率，表示每1元流动负债有多少流动资产作为偿还的保证。它反映公司流动资产对流动负债的保障程度。流动比率的公式：流动比率=流动资产合计÷流动负债合计。一般情况下，该指标越大，表明公司短期偿债能力越强。通常，该指标在200%左右较好。

2．速动比率。速动比率表示每1元流动负债有多少速动资产作为偿还的保证，进一步反映流动负债的保障程度。速动比率的公式：速动比率＝（流动资产合计－存货净额）÷流动负债合计。一般情况下，该指标越大，表明公司短期偿债能力越强，通常该指标在100%左右较好。

3．现金比率。现金比率，表示每1元流动负债有多少现金及现金等价物作为偿还的保证，反映公司可用现金及变现方式清偿流动负债的能力。现金比率的公式：现金比率＝（货币资金＋短期投资）÷流动负债合计。该指标能真实地反映公司实际的短期偿债能力，该指标值越大，反映公司的短期偿债能力越强。

4．资本周转率。资本周转率表示可变现的流动资产与长期负债的比例，反映公司清偿长期债务的能力。资本周转率的公式：资本周转率＝（货币资金＋短期投资＋应收票据）÷长期负债合计。一般情况下，该指标值越大，表明公司近期的长期偿债能力越强，债权的安全性越好。由于长期负债的偿还期限长，所以，在运用该指标分析公司的长期偿债能力时，还应充分考虑公司未来的现金流入量，经营获利能力和盈利规模的大小。如果公司的资本周转率很高，但未来的发展前景不乐观，即未来可能的现金流入量少，经营获利能力弱，且盈利规模小，那么，公司实际的长期偿债能力将变弱。

5．清算价值比率。清算价值比率，表示企业有形资产与负债的比例，反映公司清偿全部债务的能力。清算价值比率的公式：清算价值比率＝（资产总计－无形及递延资产合计）÷负债合计。一般情况下，该指标值越大，表明公司的综合偿债能力越强。由于有形资产的变现能力和变现价值受外部环境的影响较大且很难确定，所以运用该指标分析公司的综合偿债能力时，还需充分考虑有形资产的质量及市场需求情况。如果公司有形资产的变现能力差，变现价值低，那么公司的综合偿债能力就会受到影响。

6．利息支付倍数。利息支付倍数，表示息税前收益对利息费用的倍数，反映公司负债经营的财务风险程度。利息支付倍数的公式：利息支付倍数＝（利润总额+财务费用）÷财务费用。一般情况下，该指标值越大，表明公司偿付借款利息的能力越强，负债经营的财务风险就小。由于财务费用包括利息收支、汇兑损益、手续费等项目，且还存在资本化利息，所以在运用该指标分析利息偿付能力时，最好将财务费用调整为真实的利息净支出，这样反映的公司偿付利息能力最准确。

第三节　战略计划

一、战略计划的概念

战略（strategy）一词来源于希腊语stratēgos，它是希腊语stratos（军队）和ago（古希腊语“领导”）两词的合成词。stratēgos一词的使用可以追溯到公元前500年古希腊雅典城邦国家的“雅典民主政治”（Athenian democracy）时期，其意大致为：统领军队赢取胜利。由此可见，“战略”并不是表达某种思想和意愿的简要“陈述”，它一开始就是一种既有“目标”又有“战法”，同时包括具体行动的行为，而这正是计划的内涵。所以，战略本身就是计划的一种类型，“战略”指的就是战略计划。企业战略解决的是一个企业的中长期发展问题，提出企业的基本使命，选择企业发展方向，确定企业远期目标，大规模配置人力、财力、物力资源，谋求长久稳定的社会经济地位和可持续发展的能力，这些都是战略的基本构成。

二、战略计划的构成要素

尽管企业不同、业务不同、面对的对象也不尽相同，但战略计划还是有其相对稳定的共性，归纳起来，这些共性之处包括如下要素：

（一）战略环境分析

环境分析既是战略计划制定的前置工作，又是战略计划不可或缺的组成部分。

环境分析包括对企业面临的消费者市场环境、竞争环境、技术环境、供应商市场环境、劳动力市场环境、经济形势和法律环境要素的综合分析。并非所有的环境要素在同一时空条件下都是同等重要的，一般以位居前列的要素为重（Bradford and Duncan，2000）。Michael Porter比较重视竞争环境的影响，他多次强调企业应加强对竞争环境的研究（Michael Porter，1979）。

（二）企业使命

企业使命（mission）是企业对自身价值、基本任务及发展方向所作的概括性阐述，它既是企业生存价值的描述，也是鞭策激励员工的管理工具。

使命的提出始于对环境的分析，否则一个企业又怎能知道自己的使命适合于环境的需要呢？但是，人们对环境的分析仰仗他们对环境信息的提炼，然而提炼过程中势必存在“信号衰减”乃至“失真”的可能，因此使命一经提出便成为“主观”的东西，就必须再次接受环境的检验，通过再次检验考察使命与环境的“拟合”程度，于是出现了“反馈”。

实际上，在“使命”的前后还各有一个十分重要的事物需要企业抉择，那就是“企业愿景”和“企业价值观”。从细节上讲，企业使命是在企业愿景的基础上提出的。所谓“愿景”（vision）指的是企业未来意欲达到的理想状态，是对企业未来一段时间内良好地位的“憧憬”，因此也不是可以量化的指标。在此基础上，企业规定了自己的主要作为并将其以图文的形式描述出来，便形成了“使命”（mission）。将企业的愿景和使命归结为一种企业及其所有股东始终不渝地奉行的信念，便有了“企业价值观”（value）。价值观是企业文化的核心内容。

（三）战略目标

目标指的是一定时期内企业意欲达到的理想境界。可以把目标视为一个射手意欲射中的靶子，而任何一个“靶子”都有其基本结构，这一结构包括：射手——完成目标的组织或个人；时间——完成目标的期限；“靶心”（bull’s-eye）——目标的定性与定量规定。只有同时具备上述三个部分，目标才是完整的。

1．目标的作用。对于企业来说，目标及其构建过程有着十分重要的作用。首先，目标明确了员工个人、企业各部门各分支机构乃至整个企业的前进方向；其次，目标规定了各类任务及工作行为的结果，从而减少了盲目性，有助于克服低效率现象；再次，目标规范了员工的行为，统一了员工步伐；最后，目标构建过程是企业全员参与的过程，因此对于加强沟通，增进个人、组织之间的协调性功不可没。

2．目标系统。总的说来，企业拥有的是一个“目标系统”，也就是说，在一个特定的时期内，企业拥有众多的目标。例如从时间上分有长期目标、中期目标和短期目标；从管理层级上分有企业战略目标、营销战略目标、财务战略目标、人力资源战略目标；等等。这些既相互交叉又不相互抵消的目标叫做“目标协同”（goals congruency）。目标协同既可以体现在多目标并行操作上，也可以根据实际情况，或从时间序列上规划，或从重要程度上规划，从而构成一个协调的“目标序列”（goals sequencing）。国际电信联盟的战略目标就是一个由九大目标构成的“目标协同”，从A至N九大目标都是并行操作的。企业需要将初步制定的目标反馈至使命和环境进行“拟合分析”，以确定目标的合理性。

3．目标管理。“目标管理”（Management by Objective，MBO）是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰罗科学管理的进一步发展。

（四）实施策略

战略计划的实施策略主要由政策（policy）、战术（tactics）和预算（budget）等三部分构成。

1．政策。政策（policy）实际上也属于计划范畴，因为它具备计划的全部特征，即：有目标，有实施阶段，有实施方法，也有结果检验与控制。之所以将其列入战略计划的“实施”部分，主要是因为它的产生完全基于战略计划的要求，它的存在完全是为着落实战略计划，它的实施完全是对战略计划的具体执行。企业一旦提出战略目标，就要在战略目标及其落实细则（战术等）首先建立一系列“行为规范”，例如“通过某种方法，鼓励某种行为……”“通过某种措施，反对某种行为……”等方案及其文本表达，都属于政策范畴。

政策的实施会产生两类效果，一类被称为“有意效果”（intended effects）；另一类被称为“无意效果”（unintended effects）。前者指的是政策制定过程中就预先设计了的目标，一旦这一目标得以实现，就是政策的有意效果。所以，有意效果都是“正效果”（positive effects），亦即人们意欲达到的效果；后者指的则是在政策目标中本不涉及的、而在执行过程中却显现出来的效果。这类效果自然分为两类，一类是“正效果”，即“无心插柳柳成荫”的结局；另一类是“负效果”（negative effects）——人们不愿意看到的结果，有些负面效果如此之严重，大有“弄巧成拙”的境遇。经济学讲的“逆向选择”（adverse selection）就属此类。制定政策主要需防范“负效果”即“逆向选择”，应努力将其产生的可能性及其产生的不良影响降至最低点。

2．战术。战术（tactics）是落实战略目标过程中所使用的具体对策，战术是战略实施的手段。如果说战略是由战略目标及主要实施措施构成的，那么战术就是这些实施措施的“机动”手段。而由于它具有“一时”、“一地”、“一对象”、“一事件”等机动性特征，它的实施是一定要“立竿见影”的。换句话说，一旦战术执行便会立即产生结果。例如，战国时期“合纵连横”^[3]就可算得上各国所采取的重大战略了，而春秋时期《孙子兵法》中所谈的“计、作战、谋攻、形、势、虚实、军争、九变、行军、地形、九地、火攻、用间”等十三篇内容大多属于战术问题。

战术都具有“博弈”特征，也就是说，只要是战术，都是根据对手的情形或对手的战术而专门制定的，《孙子兵法》中十三篇的篇名仅仅就是“名称”而已，并非真正的对策，要想真正使用就必须视对手的具体情况而定。从这个意义上讲，把tactics一词译成“策略”或“对策”比较贴切，因为它们都强调了严格的“对象性”。也正是如此，博弈论自然成为计划的方法之一了。

3．预算。预算（budget）是计划投入与计划产出的经济规划与测量，它既是评价计划质量的标准体系，也是计划本身的组成部分。企业是经济运行单位，因此一份良好的预算就已经将企业的主要活动作了事先规定。预算的类型也是千差万别的，但就其功能而言可以简要地分为三个主要类别：

（1）启动预算。启动预算（start-up budget）是针对新设立企业而开展的预算工作，比起其他预算，它有着十分鲜明的初创特点：规划设备投资、原材料投入及其他间接费用、购买的服务项目、运营资本金、开办费用等等。由于尚未建立相关规范，所以每一个项目均须出具详尽的说明，以避免造成浪费。启动预算也要对经营成果进行估算，以构造检验经营效益的指标体系，为实施管理控制提供决策依据。

（2）公司预算。公司预算（corporate budget）是一项按年度进行的财务工作，一般情况下由公司财务部门制订财务计划来实施公司预算，但其核心功能是执行战略计划，推进战略目标的实现。近年由于计算机及网络技术的发展，多部门协同编制预算已成为可能。多部门协同编制预算实际上是一种“并行操作”，其准确性之强、效率之高前所未有。

（3）项目（事件）预算。项目预算（event budget）一般不需要持久的资金支持，运作时限较短，现金支持力度大，管理机构具有临时性，等等。一份战略计划中既应该有战略整体的投资—收益预算，也应就其中涉及的较为独立的项目，例如某项政策或策略的执行进行独立的预算，以考察其预期效果。

三、企业的战略选择

战略选择是分三个层次进行，第一个层次是企业级的战略，它涉及企业在市场上的整体地位及发展方向，我们称为“企业战略”（corporate strategy）；第二个层次是业务战略（business strategy），它涉及企业主营业务的反战方向及对策选择；第三个层次是“职能战略”（functional strategy），它基于上述两大战略的指导，对企业主要资源做出战略性的安排。从性质上讲，第三个战略层面与“职能计划”是一体的，应放在职能计划的章节讲解，在此只就前两个战略作出较为细致的阐述。

（一）企业战略

企业战略事关企业长久发展态势及重大战略选择，所以是高层管理者主持并参加的战略决策。总体上讲，企业一级重大战略存在三种选择：

1．增长战略。顾名思义，增长战略就是寻求企业长足进步的战略，千方百计地获得增长机会是该战略的根本目的。迄今为止，人们认为有三种战略增长方向可供选择：

（1）现行业务战略。现行业务战略（current businesses）就是以现行业务为核心的战略。既然企业处于上升期，那就证明当前所开展的业务至今为止仍是一项值得追加投资、加速发展的业务。因此，发展现行业务的战略并非一件有关新业务战略，实施它的好处是企业比较熟悉，组织结构无须大的变革，上下游关系无须大的调整。有人认为这是一种“低成本”发展战略。

Igor Ansoff提供的“产品市场增长矩阵”为增长战略提供了另两个战略选择，既可以在现行市场上发展现行业务，也可以在新的市场上发展现行业务。前者需要“市场渗透”策略来实施，后者则需要开发新市场。

（2）纵向集成。纵向集成（vertical integration）就是将企业现有的业务向上、下游两端产业扩展。所谓上游产业，指的是企业主导产品所需技术或原材料的供应商；所谓下游产业指的是企业的产品的买方。将上下游产业集于一身，可以减少因不断谈判协商和保持关系而耗费的“交易成本”，加强企业经营的稳定性，增加协调性，从而使企业获得更高的经济效益。

（3）多元化经营。多元化经营（diversification）与纵向集成一样，都是为着迅速扩展规模、加快盈利速度而采取的战略。不同的是多元化打破了行业的限制，既纵向发展，也横向扩张，甚至挺进与原业务领域完全无关的产业。

2．稳定战略。稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域，企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。

3．紧缩型战略。所谓紧缩型战略（defensive/retrenchment strategies）是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般地，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。

（二）业务战略

业务战略（business strategy）是企业为在特定业务领域内展开竞争而制定的战略计划。该战略将关注的重点直接放在特定业务或产品上，其目的在于谋求在该领域或产品经营上的良好竞争地位。

1．总成本领先战略。总成本领先（overall cost leadership）就是以低价格在市场上获得优势竞争地位。但首先必须指出，所谓低价格并非人为压低的价格，而是成本优势带来的价格优势，否则便是“倾销”。

2．差异化战略。所谓差异化战略（differentiation）是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

3．集中化战略。集中化战略（focus）也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。

第四节　商业计划与项目计划

商业计划（business planning）是有关企业商业目标（多为财务目标）及其实现方式的决策过程，它与战略计划最大的共同点在于计划的战略高度，而与战略计划最大的不同在于其较强的业务特殊性，且在描述市场、主营业务以及财务目标上也要细致得多。

项目计划一般基于战略计划和商业计划的战略高度，在上述计划的总体框架下展开某种特定的、具有明显的时空条件限制的业务项目。

一、商业计划

（一）商业计划的目的

商业计划的目的就是为开拓某项新业务而进行全面规划，其中包括争取风险投资、获得政府扶持、赢得供应商和采购商信赖等“外部目的”；以及整合内外部资源、增进信息沟通、协调内部运营机制、设计运营规范、制定运营标准、推行并强化运营目标等“内部目的”。一句话，所有的产品、项目、人员、设备设施、营销理念及策略、管理团队及其执行能力均须借助商业计划这一“平台”获得提炼、整合与检验。

（二）商业计划的对象

从时效上讲，商业计划大多是为着阐述某项新业务（甚至是新办企业的主营业务）而专门制定的，因此它的直接对象就是风险投资人、政府、主要供应商和采购商、潜在的合作伙伴等主要的“利益相关者”（stakeholder）。对于一家新创办的企业而言，其论证严密的商业计划书无疑就是他们信心百倍地将自己的产品推向市场的“宣言”。投资人（例如银行和风险投资公司）从这份“宣言”中既要看到合适的产品，又要看到可行的运营方法，包括营销理念及策略；既要看到长久的发展后劲，又要看到迅速形成的盈利能力……在形成了整体概念，明晰了具体方案之后，他们将对投资对象进行科学、细致的评估以确定是否进行投资。

（三）商业计划的基本结构

与战略计划一样，商业计划也无标准结构可言。但无论其形式如何变化，基本内容大致是相同的，因为如果不能正确回答某些人们共同关心的问题，商业计划就是失败的。于是，这些“人们共同关心的问题”就成为商业计划的基本结构。

1．行政概要。行政概要（executive summary）并不是“八股”，不是做样子用的。我们可以通过对“行政概要”一词的英文进行解析了解其重要性。Executive summary是标准的英文商业计划用语。之所以使用“executive”（行政管理）一词，原因是风险投资方的经理人大多繁忙，面对日复一日的大堆商业计划书难以篇篇都从头到尾通读，他们首先浏览的是“概要”。如果在概要中能够发现“闪光点”，就会接着读下去，而只要能够接着读下去，“是金子就一定发出光芒”。于是，企业在撰写好概要的同时，还在概要一词前面加上了“行政管理”（executive）一词，中文自然也就跟着译成“行政概要”，以突出“供管理者阅读”的目的。

概要的构成及要点。尽管行文较短，概要也有其构成。具体讲，概要是由商业计划全文简介和“关键点”（key points）构成的。前者要求在较短的篇幅中简要陈述商业计划书的全部结构，以使读者明白计划的基本思路、主要内容及关键策略，强调完整性是考察企业系统整合能力的关键。后者要求在较短的篇幅中能够成功表现“独特的产品卖点”（unique selling proposition，USP），以吸引读者的注意力。如果概要中不能表现出良好的“卖点”，投资人就会对企业的能力产生某种疑虑，进而可能导致商业计划书的劳动付之东流。

概要部分不可过长，一般以两页以内为宜。

2．主营业务概述。在这部分中主要说明这样几个问题：①企业的核心业务所处的主要领域；②企业现行业务的简要历史；③现行的公司治理结构；④公司的创业愿景；⑤主导产品（服务）描述。其中包括产品的主要特色；产品的基本效能；顾客购买该产品的主要理由；进一步完善现有产品及开发新产品的构想；该产品的专利、商标及相关知识产权情况；等等。

3．市场及竞争对手研究。本部分的撰写需基于科学的市场调研，其中包括对现有竞争对手的细致研究分析，同时也对潜在的竞争对手予以充分的重视。本部分的要点如下：

（1）市场研究。市场研究包括的主要内容：该市场的发展沿革及其总量描述；该市场的历史数据资料及其分析；该市场的需求状况及发展前景；该市场存在的主要难点与问题。有必要的话还需进行市场需求结构分析，因为不同的需求之间或许产生替代效应，从而影响到本产品的销售。

（2）目标市场研究。目标市场就是该产品的现在及潜在消费者群。对这一群体的研究分两个方面进行：这类消费者的主要人口学统计特征；这一群体的社会学统计特征，如行为特征；这一群体购买该产品的主要动机分析。

（3）竞争对手研究。包括：竞争对手的基本特征分析；竞争对手的市场份额；竞争对手的发展变化趋势以及新的竞争格局；面对上述所有情形与变化趋势，企业将如何应对。

不少商业计划不愿过多涉足竞争对手的分析，以为只要说深说透自己的事情就可以了，这是大错特错的做法。《孙子兵法》云：“知己知彼，百战不殆”，可见古人是将“知己”与“知彼”并列的。如果不能以充分的资料和分析说明自己对竞争对手的了解，那就意味着企业的市场行为具有更大的盲动性，将冒更高的风险。这是投资人最不愿意看到的事情了。

4．营销策略。拥有良好的、行之有效的营销策略是任何产品走向成功的关键，因此也是利益相关群体最关心的部分。营销策略可以分这样几个部分进行设计：

（1）产品的市场定位。有必要回答这样几个问题：产品的现行定位及其原因；现行定位的营销效果分析。假如产品尚未批量上市，定位的效果分析应当来自于产品测试和试销时的调查。因此，在早期就关注产品定位效果调研和分析是十分必要的，如果缺失了这一点，定位阐述时就缺乏说服力。

（2）价格策略。定价是一项十分感性的事务，尽管有关定价的“科学的”方法层出不穷。企业要想给出合理的定价解释，需要回答如下两个问题：给出某一价格水平的依据是什么？不同的产品线是如何定价的？有些企业驾驭一项定价还凑合，若驾驭一组定价就显得顾此失彼了。例如有些化妆品生产厂商将自己的高端产品定价过高，而将自己的低端产品的价格又定价过低，结果哪个也不好销。其原因就在于价格策略破坏了产品的形象，消费者会存在这样的疑问：一家生产如此高端产品的企业，怎么又会生产便宜得不能再便宜的“破烂”呢？

给出合理的解释而非主观的想法是令人信服的关键。好的价格策略不在于使用了多么复杂、严密的定价方法，特别是数学方法，而在于价格策略是如何获得消费者良好的响应，如何在强手如林的竞争市场上令企业获得稳定的份额！

（3）渠道策略。“拥有渠道就拥有市场”这是当前市场上最流行的一句话了。所以，让利益相关者相信企业拥有稳定的、能够满足需要的渠道是件十分重要的工作。当然，对于新办企业来说，拥有渠道还是纸上谈兵的事，但只要“谈”好，就成功了一半。

选择哪些渠道类型固然是十分重要的议题，但有些更为关切的问题需要特别提示如下：①渠道配置必须能够满足大规模销售的要求；②渠道配置伊始直至其全面展开运营所需要的时间应尽量压缩，以确保产品上市时机不得错过；③表现出企业在维持和发展“渠道关系”，应对“渠道冲突”上的优良素质与策略。

有了良好的渠道建设思路，企业就有了最基本的销售模式。这一点对坚定投资者的信心十分重要。

（4）促销策略。“让人相信你能卖出去！”这是美国企业招聘营销员时常用的一句话。商业计划中促销策略的设计就是这个目的。促销是对广告、营业推广以及人员促销等三大工具的综合运用，因此运用得好与坏直接关系到市场销售的成败。在运用三大促销手段时企业需要特别注意以下问题：①必须具备整合营销能力。即将各种传播手段及促销策略整合应用，确保达到令人满意的效果；②必须具备高水平的创意。只有具备高水平的创意，才可以确保三大手段的运用会产生较高的效率。在一个充满创新的市场上，缺乏新意的促销策略是没有效果的，即便有些缺乏创新的策略也产生了一定的效果，但其时效也一定是短暂的。

5．管理团队。任何业务都是由人来完成的，人的素质在开展业务的过程中起着至关重要的作用。说到底，真正的竞争是人才的竞争。因此，拥有何种水平的管理团队甚至基本员工，是人们普遍关心的问题。具体讲，应从四个结构上构建并描述管理团队。

（1）基本组织结构。基本组织结构反映的是企业的组织架构，从董事会至最基层的组织构造，都应当有简要的描述。组织架构的设计合理与否是主营业务能否高效展开并获取预定收益的关键。从管理幅度到劳动分工，企业必须执行那些最基本的原则。

对高管层而言，在他们相对应的管理层面上逐一介绍其履历、经验、业绩、个人情操与风范以及分工安排是十分必要的。

（2）管理层的知识结构。尽管基层员工的教育水准也是非常重要的因素，但投资商比较看重高管层的知识结构，因为具备合理的知识结构是高管层正确分工、协调工作、提升效率的关键。

（3）管理层经验结构。管理层具有各自不同的履历会使公司的管理工作获得许多有益的经验支持，因此有必要寻求具有不同经历背景的管理者加盟，以便优势互补。

（4）性别、年龄结构。性别及年龄结构合理，比例均衡是一个企业平稳发展的基本保障之一。不同性别、不同年龄本身就存在优势互补关系，同时也是讲求平等、反对歧视的社会道德与法律范畴，因此对利益相关者来说，这一结构无疑是个重要的关注点。

6．生产运营管理。全面陈述企业生产运营管理状况是表现管理能力和水平的又一个关键。这类陈述一般分三个部分进行：

（1）主要生产地点的选择。选址是件专业性非常强的工作，它集成了生产技术与流程、地理信息、物流、通信、人口学、社会学等众多知识与技能，因此是检验企业运筹帷幄能力的重要指标。

（2）生产设备设施状况。企业是不是已经拥有了部分生产经营设备，抑或已完成设备设施的配置规划及财务预算，这将是十分重要的问题，它关系到企业能否顺利实现开工生产、将产品如期推向市场的问题。这中间需要产生许多决策：①假如已经具备一定的设备设施能力，该能力与企业测算的经济规模是否匹配？②设备是租赁还是自己采购？③短期、中期及长期固定资产投资计划各是什么？④有无流程外包（business process outsourcing，BPO）的考虑？

（3）管理信息系统建设。管理信息系统（management information system，MIS）是一种基于计算机及其网络配置的、对企业的生产经营流程、产品质量、人力资源、存货以及财务状况进行全程控制的科学管理系统。企业可以从“决策支持系统”（decision support system）、^[4]“专家系统”（expert system）^[5]和“行政信息系统”（executive information system）^[6]三方面的建设情况做出陈述。

7．财务预算。商业计划最终需归结为财务的可能性，如果财务上不能保持良好状态，则商业计划就是失败的。有几方面工作需要去做：

（1）明确问题。企业须在财务预算方面正确回答如下问题：①所需的资金总量及其构成；②资金风险的防范与规避策略；③详尽的还款计划；④收入来源及规划。

（2）财务计划。财务计划的一般做法是向后推三至五年，即预测今后三至五年的资金需要量及其构成。特别强化运营第一年的财务预测，以及尽可能详尽地推测第一年的财务状况，确保资金的“精确”运用。因为失却了第一年的精确性，今后几年的预测就等于一幢摩天大楼建立在了沙滩上……为此，有两项基本预测工作是必须要做的：一是现金流量预算。经过详尽的预测分析，全部结果须填制“现金流量表”（cash flow statement）并附在计划书中。二是盈亏预测。经过详尽的预测分析，全部结果须填制“损益表”（income statement或称profit and loss statement）。

（四）整合商业计划——商业计划的新发展

整合商业计划（integrated business planning，IBP）是将企业战略计划、商业计划、职能计划以及运营计划有机地整合起来的一种技术与流程，它已成为当代企业管理中计划职能的新特点。

二、项目计划

项目计划（Project Plan）是用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。因此，谈到项目计划就必须先谈“项目管理”。

1．项目管理。先说说项目这一概念。国际上一般把项目定义为“一种临时性的、创造唯一产品和服务的任务”。项目的临时性是指每一个项目都有一个明确的开始和明确的结束。一般项目都是在一定时间内存在，是“临时的”。明确项目的临时性有利于项目管理机制、机构、模式和手段的选择。

（1）项目管理的概念。项目管理（Project Management，PM/Management by Projects，MBP）就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。美国项目管理学会（PMI）已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须具备的几个方面的基本能力：项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理及项目综合管理，等等。

（2）项目管理的特征。跨部门跨职能是项目管理的首要特征。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

2．项目计划。项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险，所以项目的首要任务就是“计划”。项目计划确定项目的范围和实施路径，其输出结果是项目计划书，项目计划书包含项目WBS、项目的进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识以及范围变更管理流程。

（1）项目计划的类别。项目计划包括：项目质量计划、项目沟通计划、项目采购计划和项目人力资源计划等主要的计划类别。①项目质量计划。项目质量计划（Project Quality Plan）是指为确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排。②项目沟通计划。项目沟通计划（Project Communication Plan）是对于项目全过程的沟通工作、沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。③项目采购计划。项目采购计划（Project Purchasing Plan）是项目采购管理中第一位的和最重要的工作。一般来说，制定项目采购计划所需的信息有：项目的范围信息、项目产出物的信息、项目资源需求信息、市场条件、其他的项目管理计划、约束条件与假设前提。④项目人力资源计划。项目人力资源计划（Project Human Resources Plan）是指通过对未来人力资源需求的预测，确定完成项目所需人力资源的数量和质量、各自的工作任务，以及相互关系的过程。

（2）项目计划的步骤。项目计划过程中每一步均包含着科学方法的应用，所以我们在叙述“步骤”时兼论方法。①明确目标。建立目标必须符合SMART原则，即目标必须明确（specified）、可度量（measurable）、可行（achievable）、现实（relevant）。20世纪50年代以前SMART原则就已被提出来了，但并不知名。经Peter Druck在其《管理实践》（The Practice of Management）一书中使用以后，才大为流行。②制定项目工作范围。对照目标，将需要完成的工作进行分析和梳理，列出一份完成目标所需要进行的所有活动一览表，这就构成了项目的工作范围。为完成此项工作，可以使用“工作分解结构”（Work Breakdown Structure，WBS）来界定各类型、各层级的工作。③在项目组内分配任务职责。使用“责任矩阵”（Responsibility Assignment Matrix，RAM）是完成这一任务的最好选择（见图2-5）。RAM的意义在于将任务、岗位、责任、责任人以及更高一级的负责人均直观地明确表示出来，以便配置、监管、考察、调整和控制。RAM有许多具体的模式，如RACI模式就强调负责执行的“责任”（responsibility，负责执行的人，又称“责任人”）、“问责”（accountable，一般为责任人的上司履行的职责，既承担最终后果又监控执行过程）、“征询”（consult，其他人须向其征询意见，而该类职能人须提供咨询意见）、“通报”（inform，有些人拥有知情权，须向其禀报）。

图2-5　责任分配矩阵

图2-5给出的是简要的例子，如活动1就由项目经理负责执行，董事会则承担全面问责的责任；活动2由人事经理负责执行而由项目经理问责……责任分配矩阵还有一个非常重要的功能，即将管理层级的责任关系一一表述出来，从而显现了责任关系背后的组织架构。换句话说，对责任关系的调整或对组织架构的调整均会彼此产生影响。④统筹规划项目间活动的关联。该步骤确定各项目活动所需要的时间、人力、物力，明确各项活动之间的先后逻辑关系，通常通过网络计划工具（PERT）来完成。

第五节　职能计划

职能计划指的是由各职能部门独立制定的、以完成本部门任务、实现本部门目标为核心的计划。受职能部门设置的限制，不同的企业所拥有的职能计划的种类是不同的。但有几项职能计划是一定具备的，即：生产计划、营销计划和财务计划。

一、生产计划

生产，特别是机械化的工业生产，具有较强的“自然属性”。换句话说，由于产品本身的“物质性”和生产设备设施的“物质性”，使得生产过程较之流通过程带有更多的“刚性”。正因如此，在生产计划中使用的科学手段远比其他计划要多。这或许是生产计划的一个典型特征了。

（一）生产计划的意义

制定生产计划的直接目的是通过提升生产流程的效率提升整个企业的效率。而要实现这一目的，就必须使一项生产计划具备如下特点：

1．改进流程。通过改进工艺流程（process flow）和减少时间耗费等手段提升劳动生产率。

2．压缩存量。通过减少安全库存和降低在制品（work-in-process）存量节约储存成本。

3．优化设备。优化设备使用效率，实现生产能力最大化。

4．激励员工。充分调动员工的积极性，挖掘人力资源的巨大潜能。

5．按时交付。准时交付产品与服务，最大限度满足市场需求。

（二）制定生产计划的关键步骤

1．市场预测。生产计划也应根据对市场前景的预测制定。与营销计划等受市场因素影响较大的计划不同，生产计划较为稳定。因此，基于历史数据和市场调研的数据分析结果大多具有较高的可信性。

2．确定生产计划指标。生产计划指标主要包括四项：^[7]产品品种指标；②产品产量指标；③产品质量指标；④产品产值指标。

3．确定生产进度。生产计划一般是以年度为其计划期的。进度计划就是要将年度的总量计划分解至每一季度、每一月份、每一星期乃至每一天。这类进度被称为“均衡进度”，基本上是按照产品和生产能力的自然属性分配时间并配置各种资源。但是，需求变化不一定按照自然属性进行，有时需求会发生较大幅度的随机性变动，生产计划必须对此留有余地，适时调整进度以满足变动的需求，我们称这类进度为“随机进度”或“变动进度”。

（三）生产计划的发展

如前所述，由于产品本身的“物质性”和生产设备设施的“物质性”，使得生产过程较之流通过程带有更多的“刚性”，因此在生产计划中使用的科学手段远比其他计划要多。

1．生产计划的发展趋势。近年来，随着计算机及网络技术的飞速发展和管理现代化水平的不断提升，系统管理思想在企业管理实践中真正实现了从“思想”到“行动”的转化。生产计划——如同其他计划一样——越来越表现出多种职能相“整合”的趋势。生产计划既关注生产过程本身的特点，也关注包含全部上下游关系的整个“供应链”。例如，作为一项“职能计划”，生产计划既与战略计划、商业计划等“上游计划”高度衔接，又大量融入了“逐日”实施的作业计划内容。

实际上，这种趋势自20世纪70年代以“看板管理”①为代表的“丰田生产方式”问世以来，就开始流行了。而所谓“丰田生产方式”本质上也是一种生产计划方式，是当代新型生产计划的典型代表。本书重点介绍一个较为普遍的新型生产计划方法，即：销售—运营一体化计划。

2．销售—运营一体化计划。销售—运营一体化计划（sales and operations plan，S＆OP），有时也被称为Sales，Inventory and Operations Plan即销售存储运营一体化计划，简称SIOP。该计划强调将传统的生产计划与市场活动紧密结合，将计划建立在对市场科学预测的基础之上（Vollmann et al.，2005）。美国生产与库存控制研究会^[8]给出的定义是：“所谓S＆OP就是使生产计划及一切相关活动最大限度地满足销售计划的要求，共同实现商业计划中所确定的富有竞争力的顾客交货能力目标、高水平的盈利目标以及高水平的劳动生产率目标。”^[9]显而易见，S＆OP已是一项跨部门、跨职能的、牵动全公司的计划活动，美国《财富》500强企业几乎全在使用这一计划方法，美国整个工业界80%以上的企业实施了S＆OP（Larry Lapide，2004）。

二、营销计划

营销计划是为着实现营销目标而设计的针对企业的产品、产品线及品牌的具体营销行动方案。营销计划是企业战略计划或商业计划在营销职能上的细化，其执行期从1年至5年不等。本章简要介绍一下营销计划的一般结构。

（一）行政概要

有关“行政概要”的相关知识本章在“商业计划”一节中已予以介绍，可参考阅读。

（二）宏观环境分析

其分析方法亦可参照“战略计划”中有关环境分析的部分。总体上讲就是进行如下七个方面的分析：①经济环境分析；②法律环境分析；③政府环境分析；④技术环境分析；⑤生态环境分析；⑥社会文化环境分析；⑦供应链分析。

（三）市场分析

较之环境分析，市场分析有着更为明确的对象性，即：①对所处市场的精确解释；②市场规模分析；③市场细分分析；④竞争及市场份额分析；⑤市场前景分析。

（四）消费者分析

消费者分析又是在市场分析基础上的深化研究，它包括：①消费者人口学统计特征分析；②消费者购买决策特点分析；③消费心理分析，包括对消费者的购买动机、心理期望进行分析；④消费者忠诚度分析。

（五）企业内部环境分析

企业内部环境也同样是十分复杂的，从共性角度上讲，应重点进行三方面分析：

1.企业资源分析。企业资源指企业现行可以掌控的资源，特别是与营销计划直接相关的资源，这些资源大致包括：财物资源、人力资源、信息资源、技术资源及员工技能资源等。

2.企业目标系统分析。本章“战略计划”一节已指出：“企业拥有的是一个‘目标系统’”，在制定营销计划的时候这个系统中所包含的主要目标均应考察。因此，分析目标的工作是从战略目标开始的。其中包括：企业愿景及使命分析；企业战略目标分析；营销目标分析；财务目标分析；等等。

3.企业文化分析。进行营销分析时应对企业文化进行研究，以利营销策略中渗透有关理念和元素。

（六）整合分析

在完成上述分析之后，应当有所归纳总结，将上述分析结论整合起来，以及将“纵向分析”重新组合为“横向”的结论，以便形成一个较为清晰的整体认识。

通过整合分析，企业应当找到本企业的“成功要素”（critical success factors），“核心竞争力”（core competence）这两个基本结论，并将其归纳整理相继列出，从而形成比较完整的印象。

1.成功要素这一概念是美国麦肯锡管理咨询公司的咨询师Daniel，D. Ronald博士于1961年提出的（Daniel，D. Ronald，1961），后经Jack F. Rockart在应用流程上大幅度改进，至今已发展成为一种较为流行且简便易行的“企业优势”方面的分析方法（Jack F. Rockart，1986）。该方法认为，对企业在某一领域获得成功起着推进作用的因素很多，但其中总有一个或少数几个因素起着比其他因素更为重要的作用，这一个或这几个因素就是“成功要素”。能够找到成功要素是企业获得可持续发展的关键。

2.核心竞争力。核心竞争力是C.K. Prahalad和Gary Hamel于1990年发表在《哈佛商业评论》（5～6期）上的一篇文章中提出来的。他们指出，企业的核心竞争力能够：“将一系列复杂的技术和工作整合成某一领域内的专门能力，并可将其在其他领域推广。”简而言之，企业核心竞争力就是企业在竞争过程中长期积累形成的、在某一领域内具有优势的能力。这种能力使企业保持长期的、稳定的竞争优势并获得超额利润回报。一个企业在整体实力上并不一定是佼佼者，但如果它在某一个领域内获得了某种特定的竞争优势，企业仅凭借此优势便可走向成功，这种优势就是“核心竞争力”。

（七）市场研究

市场研究（marketing research）是继上述环境分析之后对市场及营销行为所作的专门化研究，其中包括对本公司产品所作的各种市场测试分析等。市场研究主要包括：消费者研究、产品研究、渠道审计、广告研究、销售预测以及产品价格弹性测试。

（八）营销策略

在完成上述分析和研究工作之后，企业才可以拿出完整的营销策略，倒过来的情况是不允许发生的。因此，可以认为所有的营销策略都是上述研究结果的必然结论。营销策略的设计包括以下部分：市场细分及目标市场策略、产品策略、渠道策略、价格策略以及促销策略等。

（九）营销策略的实施

营销策略的实施主要需解决两个问题：一个问题是实施上述策略所需的条件，如财务条件、人力资源条件、岗位职责调整要求、相关激励措施，等等。另一个问题是落实实施步骤。其中可以利用“关键路线法”或“网络计划法”（PERT）确定策略实施的先后顺序，根据事务的重要程度和相互关系确定实施步骤。

（十）财务规划

根据上述策略和实施步骤的要求，提出一份切实可行的财务计划，其中包括：总投资规模及基本结构，预期收益总量及其结构，量本利分析（Cost-Volume-Profit，CVP）以及现金流量分析。

三、财务计划

财务计划是在企业战略计划和其他职能计划的基础上编制的，是对未来预期收入在开支、储蓄及再盈收方面的一种规划，尽管它的对象可能是整个企业在未来一个阶段内的运作，尽管可能涉及多种不同的产品线和业务范围，但这种专业性较强的计划大多是由财务部门制定的。

（一）盈亏平衡点分析

盈亏平衡点（Break Even Point，BEP）又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示，即盈亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额（本书第三章将详细介绍盈亏平衡点的应用）。

（二）销售预测

销售预测是指对未来特定时间内，全部产品或特定产品的销售数量与销售金额的估计。销售预测是在充分考虑未来各种影响因素的基础上，结合本企业的销售实绩，通过一定的分析方法提出切实可行的销售目标。销售预测包括以下几个方面：

1．对经销商预测。针对主要经销商进行销售预测，以便把握和评估经销商的能力、素质及效益。

2．针对产品线进行预测。针对产品线进行预测是指对各大类产品分别进行预测，以便把握各类商品的销售状况，对指导产品策略及促销策略均有重要作用。

3．针对不同销售区域进行预测。按地理区划预测销售情况是考察产品的地区分布，是指导渠道配置及相应促销活动的重要举措。

（三）预算

预算实际上就是对支出项目进行财务上的预测。预算的方法有很多，主要的方法是固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算四种。

1．固定预算。固定预算法也可称为静态预算，是指根据正常的、客观的某一业务量水平为唯一基础来编制预算的方法。此法适用于在一定范围内保持相对稳定的采购支出项目。

2．弹性预算。弹性预算法（Flexible budget）又称变动预算法、滑动预算法，是在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法，是固定预算的对称。是指以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算。以便分别反映在各业务量的情况下所应开支（或取得）的费用（或利润）水平。正是由于这种预算可以随着业务量的变化而反映各该业务量水平下的支出控制数，具有一定的伸缩性，因而称为“弹性预算”。

3．滚动预算。滚动预算法（Rolling Budget Law）又称连续预算或永续预算，是指按照“近细远粗”的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。滚动计划适用于规模较大、时间较长的工程类或大型设备采购项目。

4．零基预算。零基预算法（Zero-based budgeting，ZBB），又称零底预算，其全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，最初是由德州仪器公司开发的，是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小。这种预算不以历史为基础作修修补补，在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。

第六节　作业计划

任何一个行业、任何一个企业都有其“作业计划”。服务业例如宾馆的作业计划有别于商业的作业计划；工厂的作业计划一定也有别于商业服务业……尽管各有不同，但总体上讲工业企业的作业计划较为复杂且具有一定的代表性，所以我们以分析“生产作业计划”为主，以期获得向其他领域推演的基础。

一、概念

生产作业计划（production planning and scheduling）是指企业生产计划的具体执行计划。它把企业的年度、季度生产计划具体规定为各个车间、工段、班组、每个工作地和个人的以月、周、班以至小时计的计划。它是组织日常生产活动、建立正常生产秩序的重要手段。

生产作业计划的作用是通过一系列的计划安排和生产调度工作，充分利用企业的人力、物力，保证企业每个生产环节在品种、数量和时间上相互协调和衔接，组织有节奏地均衡生产，取得良好的经济效果。生产作业计划编制工作的主要内容包括：收集为编制计划所需要的各项资料，核算、平衡生产能力，制定期量标准和编制生产作业计划。

二、所用资料

为编制生产作业计划，主要应有以下的各类资料：

1．生产任务方面的资料。包括企业的年度、季度生产计划、各项订货合同、新产品试制计划等。

2．技术资料。包括产品图纸、工艺文件、产品技术检验规范、外协零件清单、按车间编制的零件明细表等。

3．生产能力方面的资料。包括各工种生产工人情况、生产设备负荷情况、生产面积利用情况、工作定额和生产能力查定情况。

4．生产准备工作方面的资料。包括工艺装备准备情况和原材料、外协件、配套库存及供应情况等。

5．各种量化标准和生产资金定额。尽管标准的划分是个较为复杂的问题，但企业生产运营过程中势必依照相应标准进行作业，因此有必要对标准的概念特别是其分类有所熟识。

为了不同的目的，可以从各种不同的角度，对标准采取不同的分类方法。目前，人们常用的分类方法有以下三种：

（1）层级分类法。按照标准化层级标准作用和有效的范围，可以将标准划分为不同层次和级别的标准，如结构标准、区域标准、国家标准、行业标准、地方标准和企业（公司）标准。

（2）对象分类法。按照标准对象的名称归属分类，可以将标准划分为产品标准、工程建设标准、方法标准、工艺标准、环境保护标准、过程标准、数据标准，等等。

（3）性质分类法。按照标准的属性分类，可以把标准划分为基础标准、技术标准、管理标准和工作标准，等等。

6．前期预计。包括前期预计生产完成情况和在制品结存及分布情况等方面的工作。

三、生产作业计划的编制方法

不同生产类型的企业选择不同的编制方法，主要有在制品定额法、提前期法、生产周期法和订货点法。随着科学技术的迅速发展，各种企业生产的品种日益增多，系统分析、运筹学等原理和计算机越来越多地用于企业管理，又出现了成组技术计划法、网络法等新的生产作业计划编制方法。

1．在制品定额法。在制品定额法也叫连锁计算法。是指运用在制品定额，结合在制品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序，从产品出产的最后一个车间开始，逐个往前推算各车间的投入，出产任务。在制品定额法用在制品定额作为调节生产任务量的标准，以保证车间之间的衔接，这种编制生产作业计划的方法主要适用于大量大批生产企业。

2．提前期法。提前期法也称为累计编号法。是指根据预先制定的提前期标准，规定各车间出产和投入应达到的累计号数的方法。这种方法将预先制定的提前期转化为提前量，确定各车间计划期应达到的投入和出产的累计数，减去计划期前已投入和出产的累计数，以求得各车间应完成的投入和出产数。采用这种方法，生产的产品必须实行累计编号。

3．生产周期法。生产周期法是指根据每项订货编制的生产周期图表和交货期要求，用反工艺顺序依次确定产品或部件在各生产阶段投入和产出时间的一种计划方法。

生产周期法根据产品生产周期进度表及合同规定的交货期，在生产能力综合平衡的基础上，编制出各项订货的综合产品生产周期进度表，并从中摘取各车间的投入时间和产出时间。

4．订货点法。订货点法又称订购点法，始于20世纪30年代。订货点法指的是：对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单（采购单或加工单）来补充库存，直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所订购的物料（产品）刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。订货点法也称为安全库存法。从订货单发出到所订货物收到这一段时间称为订货提前期。

5．成组技术的计划方法。成组技术（group technology，GT）揭示和利用事物间的相似性，按照一定的准则分类成组，同组事物能够采用同一方法进行处理，以便提高效益的技术，称为成组技术。成组技术涉及各类工程技术、计算机技术、系统工程、管理科学、心理学、社会学等学科的前沿领域。

成组技术与计算机技术、自动化技术结合起来发展成柔性制造系统，使多品种、中小批量生产实现高度自动化。全面采用成组技术会从根本上影响企业内部的管理体制和工作方式，提高标准化、专业化和自动化程度。在机械制造工程中，成组技术是计算机辅助制造的基础，将成组哲理用于设计、制造和管理等整个生产系统，改变多品种小批量生产方式，以获得最大的经济效益。

6．网络法。网络法就是PERT，在本章第二节“计划方法”中已较为细致地予以讲解了，读者可以重读该部分内容。网络计划方法主要用于复杂的一次性产品（或工程）的生产。

7．混流生产方法。在现有生产条件和生产能力的情况下，经过科学逻辑的运算，制订出在同一生产线上最优品种搭配的生产方案，达到品种、产量、工时的均衡，最大限度地节约资源。这种方法主要用于工艺相似的系列化产品的流水生产企业。

四、几种主要的作业计划

有几种体系较为完整、实践中普遍采用的计划，除了使用上述方法外，还结合计算机的应用进行了特定的设计，这类计划包括“物资需求计划”（MRP）、“制造资源计划II”（MRP-II）以及“企业资源计划”（ERP）等。

1．物资需求计划。物资需求计划（Material Requirement Planning，MRP）是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。

2．制造资源计划。制造资源计划（Manufacturing Resource Planning，MRP-II）是以物料需求计划MRP（Materials Requirements Planning）为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人—机应用系统。

3．MRP－III和分布式DMRP－II。MRP－III是由MRP－II与JIT（Just In Time，准时制生产）的混合加上专家系统（ES）、并行工程（CE）和承担该系统运行的管理人员融为一体而成。而分布式DMRP-II是一种自下而上的生产管理方式，它将企业划分为拥有高度自主权的单元，各单元和数据库建立各自的MRP－II系统，并有一个MRP－II负责把订单分派给各个单元，每个单元可以动态地根据其现有能力和负荷进行安排，而系统整体的提前期则由各生产单元的负荷情况动态地确定，因此均衡分担了负荷，增强了灵活性，有效地解决了传统MRP－II中提前期静态和对能力变化的不敏感性。

4．精益生产（LP）。精益生产LP（Lean Production），在MRP－II基础上融入先进的制造技术，如JIT、TQM（全面质量管理）和按客户要求制造等等，是美国麻省理工学院在研究和归纳总结日本汽车制造企业本田的先进的生产方式后提出的一种企业生产组织与管理模式。其特点是除去企业各环节中一切无用的东西，即每一员工及其岗位的安排原则就是必须增值，否则一律撤除。

5．GTMRPII一体化。GTMRPII一体化（GT为Group Technology，成组技术），它主要针对解决提高多品种小批量生产中生产率问题。基本思想是用GT解决MRP－II未考虑作业如何分配，未考虑按零件或按工序分组进行生产的弱点。同时，用MRP－II弥补了GT无法直接满足生产上一些实际、重要的问题，达到取长补短，它是一个适用于多品种小批量生产的有效的生产计划和控制系统。

6．CIMS。CIMS（Computer Integrated Manufacturing System）计算机集成制造系统，是1973年美国J.哈林顿博士首次提出的，它是未来制造业企业的生产管理模式。它把以往企业相互分离的自动化孤岛（MRP－II、CAD/CAM、GT等）和人员通过计算机有机地综合起来，使企业各项业务相互协调地进行，以提高企业对多变竞争环境的适应能力。

7．企业资源计划。企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP），是由美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc.于1990年提出来的，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。企业资源计划系统，是指建立在资讯技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。企业资源计划也是实施企业流程再造的重要工具之一，是个属于大型制造业所使用的公司资源管理系统。世界500强企业中有80%的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程，其功效可见一斑。

［本章小结］

本章的主要内容有：

1.阐述了计划职能的基本概念，明确了计划职能的内涵，其中融入了一些较为新鲜的知识点。

2.介绍了制定计划的主要方法与手段，力求使学生在实战技能上有所收获。

3.逐一讲解了各类计划的主要体例与构成，使学生对具有实战用途的计划步骤与结构有了较为直观的认识。

［思考题］

1.计划的行为与计划书是一回事吗？

2.计划职能是管理中的首要职能吗？

3.计划只是高层管理者的任务吗？为什么？

4.法约尔的计划观的特点有哪些？

5.什么是PEST？

6.如何理解SWOT分析中的“机会”？

7.如何对待波士顿战略矩阵中的“问题业务”？

8. PERT方法为何又叫做“网络计划法”？

9.为什么要将现金流量表与损益表的相关指标对比分析？

10.使命在战略计划中有何作用？

11.什么叫政策实施的“无意效果”？

12.“行政概要”在计划书中起什么作用？

13.什么是“成功要素”？

14.什么是“核心竞争力”？

15.什么是S＆OP？

16.零基预算有什么意义？

17.什么是ERP？它与此前几类资源或物料计划有何不同？

18.管理层级与各类计划有着何种关系？

19.计划中如何防范不可预见因素？

20.企业的计划有密级吗？

［实验］

企业商业计划的制定。

一、实验目的

1．熟识战略计划、商业计划的基本内容与结构。

2．掌握商业计划制定程序与方法。

3．研习“企业设立”过程及项目开发创意与流程。

4．演练商业计划的展示与发布。

二、实验流程

1．学生自愿组建模拟公司（一间公司一般以4~5人为宜）。

2．创意并提出公司主营业务。

3．制定并论证商业计划。

4．发布商业计划（向虚拟的投资方推介）。

三、实验方法

1．教师集中布置并讲解实验安排。

2．学生分散进行构思、创意和撰写工作。

3．商业计划制定完毕后，集中展示并推介计划、样品。

四、实验要求

1．实验中必须使用有关科学方法，并填制有关科学方法的使用报告（统一格式）。

2．制定商业计划的过程需团队全员参与，每人填制“个人工作报告”（统一格式）。

五、实验成果

1．商业计划书（书面及电子版）。

2．商业计划发布的PPT格式文件。

3．向虚拟的投资方作出简要生动的演讲。

4．举办小规模展示会，展示、推介商业计划推出的项目。

六、实验成绩

1．团队成绩的计算。

（1）商业计划书（书面格式）50%。

（2）商业计划发布（会）表现25%。

（3）商业计划及产品展示推介会表现25%。

2．个人成绩的计算。

（1）团队成绩占50%。

（2）个人工作报告成绩30%。

（3）集中活动的出勤率20%。

［案例］

一位CFO创业失败的痛定思痛

本文谨献给那些正欲创业，和正在创业，及创业失败了的经理人。没有创业过的人，永远不会体悟创业究竟意味着什么……

年终岁初，正是职业经理人，尤其是高级职业经理人欲动之时。往哪里动？无非有三个选择：一是内部调动；二是跳槽；三是创业，换一种职场角色。

职场中有创业念头的经理人很多，付诸实施的也不少。有许多经理人，尤其是刚刚三十出头的经理人会认为：在当今的社会不创业，就如同白来世界上走一遭！因为太多赚大钱的老板水平比自己差远了！他能成我怎么就不能成？于是说干就干，轰轰烈烈的创业开始了，其结果如何呢？

由于我做猎头顾问工作的特殊性，几乎每天都是英雄眼前过，而创业失败归来的英雄可谓是数不胜数。总结经理人创业史会发现：经理人创业的头三年，生活质量下降者是百分之百；在两年之内创业失败，关门破产倒掉者占九成；真正能熬过三年的非常稀少。

每一个创业失败者都有一本难念的经，其中一位名叫M郭的CFO创业失败归来后的无限感慨，颇值得我们品味。

一、200万元就这样打了水漂？

一日，经朋友推介，M郭先生约我到一家茶社聊天。下面是我们对话的内容。

M郭：“我今天就想请您帮我做一次职业辅导，并推荐一份工作——月薪5000元就行！”

笔者：“看您的资历，月薪可不应是这个数……”此前M郭做过一家世界500强企业中国区某一公司的财务总监，年薪曾到50万元；六年前到国内一家颇具规模的民营企业做CFO；2004年夏天，自己开始创业。

围绕这区区5000元月薪诉求的来历，M郭给我讲述了他的创业经历。

创业前，他所担任过CFO的那家民企，鼎盛时在业内名列前茅，年销售额近8亿元。后来老板（董事长）撤资不干了，无奈中，他就和该公司的总经理、营销副总三人组成了创业团队，注册了新公司，注册资本500万元。原总经理是第一大股东，占60%股份，做法人代表；他是第二股东，占30%股份，主管行政财务；那位营销副总占10%股份，仍管营销。他们三人带领着原企业主要骨干人员，在同一行业内开始了创业。

然而500万元资金在不到8个月的时间里就耗得差不多了，而随后企业每个月以20万元的额度亏损！怎么办？三个股东协商后继续按股份比例投资弥补亏损。于是，M郭每个月从家里拿出6万元补亏，大概持续了将近一年。等几乎把家里的钱花光了，却还见不到曙光，企业继续亏损。M郭夫人不干了，给他下了最后通牒：“我们娘俩也不希望跟着你荣华富贵，但你不要继续填坑了，给我们家留点活命钱吧！不论你干什么，只要每个月给家拿回来5000元钱就行。”

“这就是我今天让您给我推荐一份5000元月薪工作的缘由……”这位经理人半开玩笑地对我说。我们接着聊。

笔者：“那您的股份后来变现了吗？”

M郭：“变什么现？我一分没要！”

笔者：“为什么没要？前后共投进去200多万元，也没个说法？”

M郭：“要什么说法？啥都不说了吧。我也投不起了，我也不愿亏了，我把股份全部转让给大股东了（三股东不愿意要），我再也不用每月从家里面拿钱填坑了。”

二、创业付出，怎一个“钱”字了得？

笔者：“你估算一下这20个月的付出有多大？”

M郭：“20个月的付出除直接投了200多万元外，其他的无法估量。但我觉得比前半辈子付出的都多得多！”他以毋庸置疑的口气感叹道。

笔者：“你只是二股东，那位大股东的付出同你相比如何？”

M郭：“他是法人代表，他的压力自然要比我大多了！我的付出和他相比是无法相提并论的。”

笔者：“能否举例说明？”

M郭：“单看他的面色，这20个月老了快10岁。”

笔者：“有了这20个月的创业经历，你对老板的理解应该有了很大的变化吧？”

M郭：“那当然！过去我做财务总监给老板打工，帮着老板融了不少资金。可千万元的资金一转眼三下五除二老板就把钱花没了，而正经活儿还没干呢！就心想我要是做了老板，一定把钱用在该花的地方，踏踏实实地做事。然而，20个月来我充分理解了原来的老板：作为企业要花钱的地方太多了！每一笔钱都该花，老板紧抠慢抠，钱还是很快就没有了。不当家不知柴米贵……不做老板不知道什么叫花钱如流水啊！”

笔者：“开公司花钱是否就像关不上的水龙头，无论如何也止不住水哗哗地流？”

M郭：“没错，您的比喻太恰当了！您真正理解了老板！我给没当过老板的人说，他们都不信。”

笔者：“您现在退出了股东，也退出了公司，有什么感觉？”

M郭：“如同解放似的，如释重负，终于看到了曙光。”

笔者继续问：“你现在理解了当初老板为什么要撤资吗？”

M郭：“当初老板要撤资，我们三个死劝活劝可就是不行，老板撤资坚决。最后我们三个一商议：老板不干我们干！本来平时的活儿就是我们干的，原班人马，原来熟悉的市场，不就是流动资金吗！计划半年就会有正现金流，500万元的投资，含着丰足的备用金，无论如何花都能把公司开起来！可没想到，20个月，500万元花完后，我们三个又投进去将近300万元，几乎全打水漂了！虽然有些收入，但少得可怜。我们后来遇到经营困难时，也总结反思当初老板为什么要撤资，估计是这个行当太不好干了，不确定性因素太多了。但真正的原因，我们现在也不清楚。”

笔者：“还是你们三个人的管理团队，还是原班人马，做了5年本已经熟悉的市场，怎么就赚不了钱呢？原来你们几个带着员工随便一年都能干几个亿，如此大的差异，其原因是什么？”

M郭：“我在退出前也做了反思，前后之所以有如此大的反差，其区别有二。一是我们三个过去都没有当过老板，过去总认为老板有许多不是，总在评价老板的短长，等真正自己当老板了，才知道老板真不是好当的：需要处理的事情比经理人复杂得多了，当了老板才知道一个人的能力水平太有限了，才知道过去自己对自己能力评估过高了。二是过去我们几个人总认为自己正确，是老板阻碍了企业的进一步发展，自己很多想法不能实施。其实离开了过去的舞台，再干原来的事情几乎不可能。我们没有了舞台，就得打造自己的舞台——500万元的预算投资本想着绰绰有余，事实上根本不够。”

三、谁能保证总有救命稻草？

和M郭谈到这里，我总结了一下我接触的创业英雄——失败的原因太多了，但都有一共同的原因，就是现金流接续不上。

有些创业者会充满遗憾地说：就差那么一点儿钱，当时要是有那么一点儿钱，就会完全是另外一番光景。言外之意，就是人快饿死了，给他口饭吃也许就会活过来。但是谁能保证就不会再有挨饿的时候？当再饿的时候谁又能保证刚好还有那么一口饭呢？其实做企业，就是要做到当企业每次挨饿时，都有那么一口饭让企业存活下来。许多企业把永续经营当作努力的方向，然而永续经营何其难也！于是我在思考一个问题：经理人要凭自己的能力重新打造一个舞台的成本，究竟有多大？

四、创业成本究竟有多大？

我和许多创业成功（所谓成功，是指企业和老板还都正常活着），以及创业失败者深聊过。当谈及创业成本时，几乎每个人都感慨万千：创业成本实在太大了！以至于大到不能简单地用金钱来衡量，而最终又都转化为钱，化为创业的直接成本。

我接触的许多经理人创业，大多都像这位CFO——M郭一样，创业年龄大多都在30～40岁，把前半生家里的积蓄花光了，又不得不开始重新打工。

很多经理人创业都是先做计划书，把商业计划书做得非常详尽，其中必然涉及预算问题。创业预算应该这样看：当计划50万元就能赚到正现金流时，其实至少得500万元。那创业者会说：计划花50万元，我提前准备出500万元不就得了吗？如果你真能准备出500万元，那么你的创业完成至少需要5000万元！为什么？因为创业者的胆量和计划是根据你的现金来决定的，这叫物质决定意识。有了现金，你就想做事。无论你多保守，你都会做出超出实际运营能力的方案。因为创业的人大多都是激进派，或说乐观派。而保守者通常也不会张罗着创业。

其实，创业计划书不可能把遇到的问题都列举出来，事情的变化太多了，你不可能把未来的风险都列出来。如果都列出来还叫风险吗？风险就是你不知道甚至是不可预知的。商业计划书无论多么详尽，其实最多只是接近事情本身的20%。所以，创业就是应对未来的不确定性，应对未来的偶然事件。而这个不确定性的成本有多高，谁也说不清楚。所以，创业的风险就在不确定性，或者说叫偶然性，创业成功者一定是成功战胜了一个个小概率事件。而化解这小概率事件同样需要钱。总之，创业的过程，就是缺钱的过程。这是任何创业者在写商业计划书时都不可能想到的，就算想到了也只是想想而已。真正缺钱时，才知道缺钱是什么滋味；真正创业后，才知道钱是那么不值钱，钱是那么不禁花！所以，天下的老板都“抠门”，都节俭，所谓“大方”那都是不得已而为，是外大方。所以有一个颇具规模企业的经理人曾感慨地说：一个企业里面真正最节俭的是老板。

五、经理人，你想过搭台的风险吗？

经理人在日常操盘中见到的风险，都是有限的。通常老板完成了创业后，才会请来经理人操盘，因而创业阶段企业抵御了多少风险，经理人很难猜想到——这是没有创过业的人不可能想到的。

另外，企业的风险是与企业存续永远相伴的，每一次风险化解了就变成了企业宝贵的经验财富，没有化解就变成了灾难。企业做成了有做成的风险，做大了有做大的风险，高危风险大多在老板层面遇见和解决，而经理人层面是无法见到的。经理人见到的风险大多是经营管理中的风险，而背后的风险要比日常经营管理中的难度系数大得多。

所以，经理人在创业商业计划书里面预估的风险，只是经理人自己经历过的、看得见的风险，是经营管理中的有限风险。打个比喻说，就是舞台演员演戏的风险。演员演戏的风险都是有限的，演员哪里知道老板在搭台子和维护台子的成本和风险呢？而经理人创业，尤其知名企业大平台出来的成功经理人，见过大世面，创业一上来就想搭大台子和高质量台子，而手里那点钱也就够演戏的费用——因为经理人的收入就是作为演员的薪酬所得，哪够用来搭台子？所以台子没有搭起来钱就花光了，或者台子搭得质量不好，还没有开场台子就塌了，或者台子搭好了没有维护费用，破台子怎么唱戏？等到台子都搭好了，又请不起演员，戏该怎么演？所以，经理人创业遇到的风险，都是从前未曾遇到过的老板层面风险。

六、创业失败，归去来兮……

笔者：“通过您这20个月的创业，您有什么收获？”

沉思了一下的M郭说：“失败就是我的最大收获！虽不成功，但我尝试了，我经历了，我做了我想做的事情。这对我今后与老板相处会大有帮助，因为我亲自体验了一下做老板的生活方式。”

笔者：“老板是什么生活方式？”

M郭：“对未来充满着希望，却永远持续地付出！”

资料来源：景素奇：“一位CFO创业失败的痛定思痛”，《中外管理》2007年2月刊。

讨论题：

1.你认为案例所介绍的创业失败的教训是什么？

2.商业计划与这次创业失败有何关系？为什么？

3.如果可以重来，应如何进行这项创业？

4.试提出一个满足这次创业的一项计划。

［参考文献］

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3．罗宾斯：《管理学》，中国人民大学出版社，2004年版，第182页。

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5．潘大钧等：《管理学教程》，经济管理出版社，2003年版，第71～73页。

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8．Ian Gordon，Beat the Competition：How to Use Competitive Intelligence to Develop Winning Business Strategies，Basil Blackwell Publishers，Oxford，UK，1989.

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14．Rockart，Jack F.，“A Primer on Critical Success Factors”，published in The Rise of Managerial Computing：The Best of the Center for Information Systems Research，edited with Christine V. Bullen.（Homewood，IL：Dow Jones-Irwin），1986，OR，McGraw-Hill School Education Group，1986.

15．C.K. Prahalad and Gary Hamel，The Core Competence of the Corporation（Harvard Business Review，May-June，1990）.

16．Drucker，Peter F.，“The Practice of Management”，1954. ISBN 0060110953.

【注释】

[1]②法约尔：《工业管理与一般管理》，中国社会科学出版社，1982年11月第1版，第5页、第46页。

[2]Albert Humphrey（1926-2005），美国斯坦福研究所著名管理咨询专家，曾为世界上100余家公司提供管理咨询。教育背景：伊利诺伊州立大学化学工程学士，麻省理工学院化学工程硕士及哈佛大学工商管理硕士。SWOT分析方法和“团队行为管理”（team action management）的创始人。此外，“利益相关者”（stakeholder）一词也是他率先使用的。——作者注

[3]战国后期，秦国力量越来越强，东方六国都不能单独抗秦，魏将公孙衍与苏秦，先后游说六国，联合抗秦，称为“合纵”；而秦国又用魏人张仪，力劝各国助秦国进攻其他弱国，史称“连横”。秦国的连横活动，目的是为了破坏六国间的合纵，以便孤立各国，各个击破。——作者注

[4]决策支持系统（decision support system，DSS）是辅助决策者通过数据、模型和知识，以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的计算机应用系统。它是管理信息系统（MIS）向更高一级发展而产生的先进信息管理系统。它为决策者提供分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境，调用各种信息资源和分析工具，帮助决策者提高决策水平和质量。——作者注

[5]专家系统（expert system，ES），就是一种在特定领域内具有专家水平解决问题能力的程序系统。它能够有效地运用专家多年积累的有效经验和专门知识，通过模拟专家的思维过程，解决需要专家才能解决的问题。专家系统属于人工智能的一个发展分支，自1968年费根鲍姆等人研制成功第一个专家系统DENDEL以来，专家系统获得了飞速的发展，并且运用于医疗、军事、地质勘探、教学、化工等领域，产生了巨大的经济效益和社会效益。现在，专家系统已成为人工智能领域中最活跃、最受重视的领域。

[6]行政信息系统是利用计算机技术和通信技术，专门设计和开发用来为企业中最高层管理和决策人员的日常管理和决策提供信息和决策支持，并由他们亲自使用的计算机信息系统。EIS这一术语在1982年由美国学者Rockart和Treacy在《哈佛商业评论》上的“高层管理者走向联机”一文中首次提出。

[7]看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。

[8]美国生产与库存控制研究会（American Production and Inventory Control Society，APICS）成立于1957年，目前拥有77000名个人会员和2500名企业会员，总部伊利诺依州芝加哥市。

[9]参见http://en.wikipedia.org/wiki/Sales_and_Operations_Plan#cite_note-0以及http://www.apics.org/default.htm。