某跨国制药公司国际业务的组织调整

3-12　某跨国制药公司国际业务的组织调整

一、公司组织结构的现状

这家公司是总部设在美国的一家跨国制药公司，它通过“国际部”和三个“地区分部”对设立在36个国家和地区中的分公司（或子公司）的国际业务进行管理。其管理机构设置和工作人员配备情况如下：设在美国本土的国际部共有250名职员；在它下面按地理区域设有三个地区分部，其中设在法国的欧洲分部有150名职员（从销售额看，它也是最大的一个分部），设在巴西的拉丁美洲分部有30名职员，设在新加坡的亚洲分部有20名职员。这些分部负责对所属地区的分（子）公司进行控制和协调（但亚洲分部属下的日本子公司，由于其规模较大、业务特殊，实际上拥有与地区分部相同的地位）。这样，介于分（子）公司和总公司之间的管理层次就有两层，共450名职员。

二、面临的挑战和问题

上述跨国制药公司藉以管理国际业务的组织结构曾在过去一段时间内运行得相当良好。但是现在，公司的国际经营环境发生了很大变化，其竞争对手以大幅度精简管理人员和强有力的新产品开发逐渐赢得了竞争优势。相比之下，这家跨国制药公司却因为商标影响力减弱、产品更新换代缓慢以及人工成本在整个公司总收入占据30%的比例等原因导致公司盈利水平逐年下降。面对这种严峻的形势，总公司决定对国际业务的管理机构进行调整。其考虑的中心有两个方面问题：（1）在不影响管理效能的前提下，是否能使国际部和地区分部的管理人员获得较大幅度的精简？（2）从长远来看，取消分部管理机构或转变分部职能（也即集权）好呢，还是取消国际部管理机构（也即分权）更好？

围绕这两个问题，总公司成立专门班子对各层次的150名管理人员进行了调查访问，了解他们对国际业务现行管理方式和各管理层次职能划分上的意见和看法。总的说来，国际部有关人员认为，国际部的职能应是全面计划和控制，地区分部的职能是贯彻落实，分（子）公司的职能是具体执行；地区分部的人员认为，国际部应该负责总括性、一般性的计划和控制，地区分部负责详细的计划和控制，分（子）公司负责具体执行。两方面似乎都在强调各自层次职能的重要性。比较客观地看待问题的人士则认为，目前国际业务管理上存在的主要弊端是过多的控制、多余的信息中转和没有考虑各地条件的差异。对于他们所认识的问题，各层次人员建议采取的解决办法分别是：国际部人员建议借助现代化的通信手段取消地区分部设置，地区分部人员建议着眼于避免职能重复，其他人员则建议突出控制的重点。根据收集、了解到的各种意见和建议，总公司负责组织结构调整的专门班子拟定了五种改组方案。

三、可供选择的改组方案

专门班子通过讨论认识到，对公司国际业务的管理不存在任何一种“完全理想”的组织结构方案。他们提出了如下五种备选方案：（1）保持原组织结构形式不变；（2）精简国际部和地区分部的管理人员；（3）集权，即撤销地区分部，由国际部直接对分（子）公司进行控制；（4）分权，即加强地区分部，削减国际部的职能和人员；（5）转变职能，即通过简化各种行动计划，变控制为支持和服务。基于专门班子提出的这些方案，公司召开了董事会会议，进行决策。那么，究竟哪个方案更为可取呢？

四、决策方案的实施及其效果

组织结构改组的决策既取决于客观的因素，如有利于改善经营绩效，同时也考虑个人或群体的需要，尤其是与现任人员工作安全和权力威望方面的需要有关。但面临严峻的成本竞争形势和新产品开发任务的美国这家跨国制药公司，在激烈的辩论和利益冲突中最终还是作出了改组现行组织结构的决策。其选定的改组方案是这样的：在转变地区分部组建方式和职能性质基础上实现权力调整与人员精简。这一方案可以说是综合了以上各种改组方案后形成的。具体地说，就是将原来三个按地理区域设立的分部改组为两个按市场类型划分的分部，即发展中国家分部和发达国家分部，前者设在美国本土的国际部大楼内，后者设立于欧洲，这样设立分部是为了考虑不同国家和地区在药品消费层次上的差别，以便更好地组织新产品开发（发展中国家分部侧重于儿童药品和抗“传染病”药，发达国家分部侧重于老年人保健药品和抗“富贵病”药）。另外，鉴于日本子公司的原有特殊地位，现将其从分部中独立出来，直接向国际部报告工作及接受控制。而在分部组建方式改变的同时，分部的管理职能则从以控制为主转变为参谋和服务。配合这种职能转变，分部的管理机构只配备有制造、营销、财务、研究开发、人力资源和税务等方面的一些专家、经理和秘书人员。

为实施上述国际业务管理的组织结构改组方案，这家跨国制药公司共投资了800万美元，并花费了一段相当长的时间来修改原工作程序及培养管理人员树立新观念、学习新技能，并对被解雇人员加以安置。该方案实施的结果，使分（子）公司拥有了较大的经营自主权，增强了其经理人员的管理能力，并促进了他们的创新精神。以这种方式改组组织结构还被实践证明，对这家公司当时存在的两大问题作出了有效的反应：管理人员（主要是分部一级的）精简38%，使国际业务管理费用大大降低，从而提高了公司的成本竞争力；按市场类型和消费层次组织新产品开发，不仅有利于保持新产品开发中的规模经济，还可以提高公司的整体研究开发能力。值得一提的是，这家公司投入组织结构改组的800万美元费用，仅在不到2年的时间内就全部收回了。

思考题：

1．请画出这家公司国际业务的现行组织图。

2．你认为该公司应该选取什么样的组织方案，或提出你自己认为更好的新方案，并分析其优缺点。

3．对于你所选定的方案，该如何有效地加以实施？实施过程中会遇到哪些阻力？需要注意做好哪些方面的工作？

4．从组织职能扩展开来，谈谈管理工作如何离不开决策的制定和执行？

5．决策过程由哪些步骤所组成？各步骤应注意的主要问题是什么？

6．决策过程中开展方案的费用效果分析有何意义？如何进行这种分析？

7．该跨国制药公司最终对其国际业务所决定采取的组织方案有哪些利和弊？其决策考虑的主要方面和方案适用的基本条件各是什么？