战略性的公共关系与危机管理（代序）

战略性的公共关系与危机管理（代序）

詹姆斯·格鲁尼格（James E.Grunig）

最近，公共关系应该具有战略性的观点在公关从业人员中变得非常流行。国际公关协会、美国公关协会和国际商业传播者协会已经召开研讨会，并发表了关于战略性公关的文章。多数关于战略性公关的讨论，包含了对以下观点的赞同：公共关系需要计划、进行目标管理并予以评估，且以某种方式与组织的目标相联系。

在卓越公共关系的研究中，通过审视战略管理的学术研究和公共关系在战略管理中的作用，我们对战略性公关的观点有了更深入的探讨。进入战略管理的组织，能看到环境提供给它的机遇以及在多大范围内它有能力抓住这样的机遇。

任务和环境这两个词使战略管理有了各种理论和研究。它们揭示着企业必须作出符合环境的长期性战略选择。然而，在绝大多数的战略管理理论中，关于环境的观点是总体和模糊的。公共关系理论帮助管理人员感受企业的环境，因为环境中的很大一部分是由公关经理们熟悉的利益相关公众构成的。

战略管理理论家们对两种环境进行了区分——经济环境（目标环境）和社会环境（制度环境）。目标环境包括这样一些群体，如消费者、竞争者、供应商和支持者。他们或者为企业提供必需的资源，或者购买使用企业的产品和服务。社会环境（制度环境）包括那些帮助决定企业任务的群体，如政府、社区、股东、雇员和行动主义者。

经济环境和社会环境之间的差别有助于我们区分市场营销和公共关系，这两种管理功能常常被混淆，尤其是在那些公共关系刚刚兴起的国家里。市场营销功能基本上运作于组织的经济环境，而公共关系则运作于组织的社会环境。

市场营销帮助企业同消费者市场进行产品和服务的交换。而公众有别于市场。市场由购买产品和服务的个体组成，公众则由若干社会群体组成。这些社会群体对组织施加在他们身上的影响做出反应，并试图参与管理决策以实现其自身利益。

由于公共关系与市场营销间存在着这样的差别，我们在国际商业传播者协会关于卓越公共关系的研究中发现卓越的公关部门总是将这两者予以区分。公关专业人员是运用传播沟通建立关系的专家。所以他们能够也的确在与市场营销部门合作，以建立与消费者（市场）的联系。但是，如果将公关专业人员完全置于市场营销部门内，而其只能与市场传播沟通，而非公众，其结果将使组织同时失去了与社会环境和经济环境建立关系的能力。

起初，研究战略管理的学者们用消极的词汇来定义环境，如将其视为一种对组织决策和任务的约束。哈佛大学学者麦克·波特尔却指出环境能为组织提供战略优势。例如，波特尔发现如果跨国公司在其本国国内经济环境中有强有力的竞争者，那么它们在其他国家里参与竞争时往往显得很有效率，这得益于其国内的竞争压力。波特尔同时指出，如果企业受到政府或消费者的压力，被迫改进产品质量和安全性或减轻环境污染，则它们会在别的国家具有优势。因为他们知道如何同约束其竞争者的公众打交道。

我和一位斯洛文尼亚的同行德耶尔·维西科将波特尔的观点进行了拓展，把组织与利益相关公众的关系纳入社会环境之中。例如，我们认为那些受到环境保护主义者的压力而成功解决了污染问题的公司在与那些拒绝与环保主义者合作的竞争者相比时，更具竞争优势。对一个商业企业而言，与利益相关者、雇员、社区、政府、媒体等公众的关系糟糕，将使企业花费许多金钱。同样，在争取有限的公共基金时，一个正确对待选民所施加压力的政府机构更容易从那些公众中获得支持。

在这点上，你可能要问：公关从业人员做了些什么？特别是在他们参与战略管理的时候。在国际商业传播者协会的研究中，我们发现参与战略管理是卓越公共关系独有的特征，它将最出色的卓越公共关系功能与欠卓越的公共关系功能区别开来。在那些拥有最有价值公关部门的组织里，高级公关经理——通常是公关部的负责人——要么被认为是组织中最有权力的经理之一，要么是能接近最有权力的高层管理人员。社会学家们把这个有权力的经理群体称为组织的统治集团，它由那些为组织做出最终决定的人组成。

在卓越的公关部门里，高级公关经理或者是这个统治集团的一分子，或者能很容易地与这个统治集团的其他成员取得联系。当这个统治集团的成员在讨论战略性、长期性的决策时，不同的经理（市场营销经理、财务经理或人力资源经理）都为决策的制订提供不同的视野。事实上，持有不同管理理念的经理们认识到不同的企业问题，并对这些问题提出各自不同的解决方案。如果一个组织想全面理解其决策的后果，那么每一个这样的视野都很重要。

当组织在做出重要决策时，高级公关经理会提醒其他经理关注公众的问题和观点。这些公众包括雇员公众和外部公众。高级公关人员会指出诸如关闭工厂、推出新产品或改变劳资关系等决策给公众带来的后果。通过与公众的传播沟通活动，他们会让那些受影响的人们认识到这些后果，同时通过正式的或非正式的讨论，让人们有机会去影响组织的最终决定。

公关从业人员通过环境监测和议题管理来确定公众的存在和组织决策的后果。环境监测是指开展研究，并与社区负领袖、行动主义者团体领导人或政府官员交谈，从而找出组织要面对的公众以及这些公众会制造什么议题。随后，他们会帮助组织面对面或通过媒体与那些制造议题的公众进行沟通，以帮助组织管理这些议题。

因此，在国际商业传播者协会的卓越公共关系研究中，我们发现最有效的公关部门参与了组织的整体战略决策。而那些不太有效的公关部门通常则很难在组织制订战略决策时扮演信息传播的中心角色。通过参与组织决策，卓越的公关部门处于这样一种地位——它负责确认哪些利益相关公众会受组织决策的影响，或哪些利益相关公众又影响着组织的决策。一旦他们确认了这些利益相关公众，卓越的公关部门会从战略的高度制订计划与之传播沟通。他们进行正式的研究，以确定潜在议题且明确与利益相关公众传播沟通计划的目标。他们详细描述传播沟通计划的可衡量目标，他们同时还使用正式的和非正式的方法去评估目标的完成情况。而那些欠卓越的公关部门则不做正式的或可评估的研究，并通常只有难以衡量的模糊目标。

图1表示的是一个杰出的公关部门在参与整个组织战略管理过程的情况和公共关系战略管理的特性。图中的中心概念是位于顶端的“管理决策”以及左边的“关系结果”和右边的“利益相关者与公众”。连接管理人员和公众的是各自行为对对方产生的后果——这就是组织与创造公关需求的环境之间的相互依存的关系。

图中右上角管理决策与利益相关者之间的双箭头表明组织的战略制订者应该通过公共关系功能与利益相关者互动。因为他们的决定会对公众产生后果，或者因为组织需要同利益相关者建立起支持的关系，以便实施决策，实现组织目标。利益相关者也可以寻求一种与组织的关系，以便从组织那里找到解决问题的方法，例如：环保组织要求化工厂和核试验室减少污染物的排放。因此组织决策及其行为的后果让人明白谁是组织的利益相关者，以及组织需要同哪些利益相关者建立关系。

图1　公共关系战略管理模型

我将利益相关者定义为宽泛的群体大类，他们受组织决策的影响或影响那些决策，如雇员群体或社区群体。因此，当一个战略性的公关经理在对环境进行监测时，他/她的第一步应该是广泛地考虑各类利益相关者。然后他/她应该用一种公众理论确定和细分出积极的、消极的以及潜在的公众，并将他们同可能出现在利益相关者中的非公众区别开来。

细分出积极的公众非常重要。因为积极的公众通常会对组织决策的后果做出强烈的反应，制造出议题。这种行为可以是个人的，也可以是集体的，当公众的成员组织起行动主义者团体时，有时公众会对某组织行为造成的有害后果进行反抗——如污染或歧视。而另外一些时候，为维护那些有利于他们的行为，他们会表示赞同和支持——一个希望河水更清澈的社区就会这样做。还有一些时候，公众会与组织合作，以保证那些对双方都有利的计划得以实施。图中显示，那些无法阻止有害后果发生或无法确保有益于他们的后果实现的公众常常会从那些后果中制造议题。

而议题处理得不好，就会演变为危机。当组织与公众讨论或协商如何处理议题或潜在议题时，其结果是组织与公众的关系加强了。

图中描述的战略过程，处于中心位置的是一个椭圆。它代表了传播项目——建立与保持同公众的关系并对与公众的冲突进行管理。战略决策者在做出决策之前，需要同潜在公众进行传播沟通。此时，公众已经形成，但还没有制造议题或危机。在议题和危机阶段，也需要如此。在后面两个阶段中的传播项目常被公关从业人员称为“议题管理”和“危机管理”。然而，图中说明的是在决策制订前与公众的传播沟通在解决议题和危机时最为有效，因为这种传播沟通帮助经理们少做会引发议题和危机的决定。如果一个公关人员直到议题或危机发生时才与公众进行传播沟通，那么解决冲突的机会将会很渺茫。

图中的中心椭圆对公共关系战略管理项目本身进行了描述——它与公共关系参与组织的整体战略管理是对应的。传播沟通项目应该先从结构研究开始，然后制订出可行的和可衡量的目标，接着加以实施，最后评估目标是否完成。

图中从“管理决策”到“组织声誉”再到“关系结果”的虚线表示了最后的路径——这条路径被标注“无后果”。该路径代表了某些公关人员的做法。他们相信通过大众传媒传播的关于管理决策的正面信息，能自发形成正面的组织声誉。这条路径可能产生出我们所称的“声誉关系”。我们认为对管理决策的宣传能在组织和受众之间形成这种声誉关系，但仅限于有限的范围内。我们标注“无结果”是因为我们认为组织只会同那些不受组织决策后果影响的人建立起“声誉关系”。我们把这些人称为“受众”，因为他们并不是真正的公众。例如这些受众对组织而言并不很重要。一旦组织或公众对对方产生影响，那么他们之间就会马上产生一种有牵扯作用的行为关系，而不仅仅是一种简单的声誉关系。正是在这一点上人们变成了积极的战略性的公众而非消极被动的受众。

在许多组织和公关公司中公关从业人员将议题管理和危机传播沟通视为独特的公共关系项目，而不是战略管理中整体公关的一部分。传统的公关人员是运作诸如媒介关系、产品宣传等公共关系项目计划。他们也许已经提前准备好了危机传播的沟通计划，但这种计划强调的是一种危机中的事后沟通，而不是强调一种旨在明确如何处理引发议题或危机的问题的政策。

与之对应的是，我们的战略公关理论将所有的公共关系视为议题管理。公关专业人员通过环境监测来确定潜在的议题，因为公众容易受到组织决策后果的影响。然后他们参与制订那些容易引发议题的管理决策，以此对议题进行管理。关于危机的研究表明，大多数危机不是由突发事件或自然灾害引起的，而是由管理决策引起的。结果，绝大多数危机的出现是因为管理层在议题产生且最终成为危机前未与战略公众就潜在议题进行传播沟通。下面我提出危机传播沟通的四条原则。事实上，第一条适用于危机发生前。

·关系原则：如果组织与那些为组织的决策和行为承担风险的公众建立起了良好的长期关系，组织就能处理好议题和危机。例如，这条原则已经被用于美国化工产业一项名为“负责的关怀”的项目计划中。在这项计划中，化学公司与化工厂所在地的公众建立起良好的关系，以避免类似印度博帕尔事件的再度发生。

尽管企业尽力去避免危机，但有时危机仍然会出现——特别是突发事件、自然灾害和产品投毒事件。以下几条原则适用于危机发生后。

·责任原则：尽管并不是自己的错，组织还是应该为危机承担责任。例如，虽然是别人在“泰诺”胶囊中投毒，但强生公司仍然承担了责任。

·透明原则：当危机发生时，组织必须披露知道的有关危机或问题的所有信息。如果组织并不知道发生了什么，那它必须保证在获得进一步消息时要毫无保留地进行披露。美国布鲁克哈文国家实验室就是一个事例，该实验室定期发布关于从核反应堆中向土地和附近河流中释放的放射性物质氚的所有情况。

·平衡沟通原则：危机发生后，组织必须至少将公众利益放在与自身利益同等重要的位置上。例如公共安全问题至少应当与利润同等重要。因此，在危机发生时，组织除了与公众真诚对话和采取对社会负责的行为外，没有其他的选择。然而，平衡沟通原则需要进一步的解释。它始终是卓越公共关系的必要组成部分。危机发生时，平衡沟通是必不可少的；在其他时候，它也是必要的。