危机管理的决策

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【摘要】：二、危机管理的决策[7](一)决策基本理论1.古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论,主要盛行于20世纪50年代以前。危机决策是非程序化决策危机决策属于典型的非程序化决策,所以危机决策的程序在不损害决策的合理性的前提下必须适当简化,决策过程可以非程序化到使它们表现为新颖,具有不寻常影响的程度。

二、危机管理的决策^[7]

(一)决策基本理论

1.古典决策理论

古典决策理论又称规范决策理论,主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为,应该从经济的角度看待决策问题,即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。该理论主要内容包括以下观点:

(1)决策者必须全面掌握有关决策的信息情报。

(2)决策者要充分了解有关备选方案的情况。

(3)决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。

(4)决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。

古典决策理论的前提是假设作为决策者的管理者是完全理性的,决策环境条件的稳定与否是可以被改变的,在决策者充分了解有关信息情报的情况下,是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用,不一定能指导实际的决策活动,从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。

2.行为决策理论

20世纪50年代开始,行为决策理论兴起,其代表人物是赫伯特·西蒙。他对古典决策理论提出尖锐的批评:理性和经济的决策标准无法确切地说明管理的决策过程。于是他提出“有限理性”标准和“满意度”原则。后来的管理学家又对决策者行为做了进一步的研究,他们认为,影响决策者决策的因素不仅有经济因素,还有其个人的行为表现,如态度、情感、经验和动机等。

行为决策理论的主要观点和理论体系如下所述:

(1)人的理性介于完全理性和非理性之间,即人是有限理性的。这是因为在高度不确定和极其复杂的现实环境中,人的知识、想象力和计算力是有限的。

(2)决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差影响。在对未来的状况进行分析和判断时,直觉的运用往往比逻辑分析方法运用多。所谓知觉上的偏差,是指由于认知能力的有限,决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。

(3)决策选择是相对理性的。由于受决策时间和可利用资源的限制,决策者即使充分了解和掌握了有关决策环境的信息情报,也只能做到尽量了解各种备选方案的情况,而不可能做到全部了解,决策者选择的理性是相对的。

(4)决策者对待风险的态度。在风险型决策中,与经济利益的考虑相比,决策者对待风险的态度起着更为重要的作用,倾向于接受风险较小的方案,尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。

(5)决策者在决策中往往只求满意的结果,而不愿意费力寻求最佳方案。这种决策目的导向产生的原因主要有:决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性,只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力,在某些情况下,决策者出于个人某些因素的考虑而作出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案,需要花费大量的时间和金钱,这可能得不偿失。

行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性,主张把决策视为一种文化现象。

3.当代决策理论

继古典决策理论和行为决策理论之后,决策理论有了进一步发展,产生了当代决策理论。该理论的核心是决策贯穿整个管理过程,决策程序就是整个管理过程。

该理论认为,组织是一个由决策者个人及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内外环境开始,继而确定组织目标,设计可达到该目标的各种可行方案,比较和评估这些方案进而选择方案,最后实施决策方案,并进行追踪检查和控制,以确保预定目标的实现。这种决策理论对决策的过程、决策的原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等进行精辟的论述。

对当今的决策者来说,在决策过程中广泛采用现代化的手段和规范化的程序,应以系统理论、运筹学和计算机为工具,辅之以行为科学的有关理论。

可以说,当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机结合起来,它所概括的科学行为准则和工作程序,既重视科学的理论、方法和手段的应用,又重视人的积极作用。

4.危机决策的特点

危机的突发性、紧急性,结果的不确定性前景等,给决策者带来了高度的紧张和压力,所以,危机决策是非程序化决策,这种决策要求决策者在相当有限的时间里作出重大决策和反应。

罗伯特·希斯对危机管理的本质的认识,反映出他对危机决策的界定:危机管理需要一个既使用权威又使用民主的决策程序,在此环境下激发反应者作出一个富有弹性但又极具力度的决定。管理者能力就是在及时决策和民主参与之间寻求平衡以及在目标层分解、责任到人和全体员工齐心协力向统一的核心目标冲刺之间寻求平衡。这种平衡最明显的基本方法是在缩减与准备阶段(危机事前阶段)让员工以及各组织、团体参与到计划中来。通过对危机反应、恢复计划的有效参与,在危机反应与恢复过程中就能实现协作,各个团体就能接受指挥。这一分析阐明了危机管理的一个核心问题——在一个分散无序、嘈杂混乱的环境中作出及时适应的决策。

与常规决策比较,危机决策有以下特点:

(1)权变式决策取代民主式决策

常规决策体现民主原则,决策权利相对分散,决策程序是例行的。而危机决策则不同,当危机发生时,由于涉及难以预料的后果,为了控制危机事态的蔓延和范围,最大限度保护相关利益者,尤其是人身安全和重大财产安全,要求管理者危机决策快速、高效,这就相应地要求把危机管理中的权利高度集中于决策者手中,这种危机决策不可能有充分的时间和条件来发扬民主,广泛征求全体利益相关者的意见。

(2)决策条件具有不确定性

由于企业所处环境变动急剧,同时人类理性有限,无法完全掌握信息,所以不确定性就此产生,决策者难以对事物发展状态进行精确估量。密利肯(Miliken)按照决策者的主观感觉,将不确定性区分为状态的不确定性、影响的不确定性、反应的不确定性。这些决策情境的不确定性,导致组织必须根据事态的发展,实行权变式决策,特别在危机情境下,这种不确定性尤其明显。

(3)危机决策是非程序化决策

危机决策属于典型的非程序化决策,所以危机决策的程序在不损害决策的合理性的前提下必须适当简化,决策过程可以非程序化到使它们表现为新颖,具有不寻常影响的程度。

(4)具有非预期决策的效果

总的来说,常规决策方案执行以后的效果是可以预期的,而危机决策实质是一种模糊决策和非预期决策,决策方案实施的具体效果如何？决策方案执行中是否会变形、走样？决策方案执行后影响如何？对这些问题,决策者没有足够时间充分考虑,结果也很难预料。

罗伯特·希斯按照危机决策阶段将危机管理决策划分为危机事前决策和危机事中决策两种模式。

(二)事前决策

罗伯特·希斯认为,危机事前决策要多方参与。在时间允许、信息充分的情况下,应当通过集体决策、评估以作出最优的决策。具体有以下8个步骤:

1.确认决策面临的问题

决策开始时都会遇到这样的问题:预期情境和实际情况之间总有差距,因此就可能作出某一决策,或者不做决策。是否要决策,在本质上可能是主观的,这要看决策者是否认识到问题的存在。

2.确认决策标准和事实

决策者需要限定决策,在询问危机事故有关问题时一定要细心、详实。因为语句、数据以及重点的变化都会引发不同的选择。在未充分理解实际情况,同时又面临紧急问题、亟待决策的情况下,决策者经常倾向于选择替代方案。因此决策者需要了解他们用于定义决策的各种术语。

对决策的主张和约束的明确分析能够明了决策的内容以及标准,从而作出决策,所以决策者不仅要寻求各种可能的标准,还要对其相应的结果进行评估。

在危机决策中,不能寻求过多的、无限的标准,使决策复杂化,而要选择有用的标准。所谓有用的标准是指那些明显有助于期望结果形成的标准。

3.决定评估标准的权重和含义

为保持系统性和连贯性,每一标准的权重和含义应通用于计划决策方案及其备选方案中。然而,在很多情况下,决策者使用一种标准,并对其权重进行评估,然后把它们集合成单一权重。因此最优的决策就是对有着很大的单一集成权重的选择。权重值可以是任何数字,关键是某一标准在诸多标准中的相对地位。

4.发展备选方案

决策的下一步就是要寻找尽可能的替代方案。殊途同归,完成某一任务总有许多方法,因此决策者可以通过集思广益的头脑风暴方法以及正式、非正式的专业咨询,形成所有可能的备选方案,寻求更多的选择和方法,努力使“预料之外”变为“意料之中”。

以下3个问题有助于形成一个完整系列的替代方案或选择:

(1)我们需要考虑这种偶发因素吗？

(2)我们现在需要根据这种偶发因素进行决策吗？

(3)我们能否有充分理由决定不进行此决策？

这三个问题可以避免为决策而决策,提供了否定、延期或放弃的选择依据。

5.分析备选方案

一旦大多数完整的替代方案形成,决策者就需要评估它们各自对有效解决问题的贡献。

6.选择一个备选方案

累积决策模式产生的最高分数,便是最好的选择,因此这一步决策者的工作就是从替代方案和选择中挑选出最优备选方案。如果时间允许,对标准及其计算进行回顾会更有效,累积或整合模式可帮助使用者判断哪些替代方案是不恰当的。

在改变决策模式时要谨慎,决策者可能会凭直觉去选择方案,不要在分数较低时就断定权重或标准是错误的。

7.执行备选方案

有时,决策者认为一旦作出决策,他们的任务也就完成了,这是不对的。决策者还要向那些受到影响以及围绕决策采取行动的人们传达决策效果,同时检验并评估决策制定程序以及决策的影响。

8.评估决策程序以及决策结果的影响

决策者需要重温产生决策结果的过程和决策的影响,以提高决策水平。

具体可以考虑这么几个关键问题来进行评价:

(1)发生了什么？

(2)选择是否成功？

(3)决策对相关人员有何影响？

(4)决策不如预期时,其原因是什么？

(三)事中决策

上述介绍的危机事前决策的相关内容,类似于常规决策过程中一个完整的标准化的操作规范,这种决策模式是基于决策者的理性思考产生的。这些理性决策假设:

(1)决策或问题状况是清楚的。

(2)可以寻找到很好限定的目标。

(3)所有的事实与结果都是已知的。

(4)偏好是清楚、一贯的。

(5)决策过程中的时间和成本限制不存在。

(6)最后的选择将使最终收益最大化。

基于这些假设的决策会趋向完美。但是,在危机情境下,时间有限,信息不完全或不确定,成本很可能上升或者不可预测,对资源的需求有可能超过现有储备。理性决策模式不可能得到自然的应用。即便得到正确的应用,也会过于复杂而耗费太多的时间。

基于此种情况,罗伯特·希斯提出了区别于危机事前决策的另一种决策模式——危机事中决策模式。

罗伯特·希斯认为,在真实的决策环境中,理性非常有限,纷繁复杂的方案、层出不穷的问题、头绪杂乱的决策往往交织在一起,组织文化会扭曲决策者的看法,以至于出现盲点。现实中,决策更可能是跳跃式理性思维的集合,决策者更倾向于构建简单模式而不是复杂模式。很多情况下,决策者会制定“满意的”或是“次优”的决策。第一个符合标准的替代方案就会被采纳,这样节省了时间和精力,但是以牺牲最优的选择和结果为代价。

(四)其他危机决策模型

1.自然决策环境(NDM)

克莱因(Klein)认为危机决策应考虑危机事件中的真实环境,既而提出“自然决策环境(Naturalistic Decision Environments, NDM)”。NDM环境的特征主要有:^[8]

(1)持续变化的情境。

(2)对变化的即时反应。

(3)限定的错误目标和构建的错误任务。

(4)有知识的人们。

在NDM环境中,决策除了考虑以上4个方面的因素以外,还要考虑:

(5)不确定性、模糊以及数据的缺乏。

(6)易变化的、相冲突的目标。

(7)时间压力。

(8)利害关系。

(9)参与人。

(10)组织文化与规范。

这些因素更能反映我们的多数决策环境,反映了危机决策的情境。

2.识别启动决策方法(RPD)^[9]

识别启动决策方法(Recognition Primed:Decision.making,RPD)着重于决策者如何决定恰当的行动过程,这些重点指:

(1)情境评估。

(2)满意而不是乐观。

(3)连续决策与优化。

(4)心理模拟可操作性的最优选择。

(5)提升和改进决策。

(6)启动行动。

3.危机决策过程中的失误

危机情境中的决策往往建立在信息不充分的基础上,决策者还要经受严重心理反应,这些很容易造成危机决策过程中的决策错误。

布雷姆(Brehmer)所提出的危机状态下的3种决策者错误是:目标不确定、以点带面和拒绝。^[10]

所谓目标不确定,是指危机决策者从一个目标转向另一个目标,如同毫无目的、到处乱飞的蝴蝶。不确定隐藏在“以点带面”和“拒绝”之间,处于这种失误状态的决策者很不稳定,从一个事故转向另一事故,从一个“事实”转向另一个“事实”。

所谓以点带面是指以牺牲其他目标为代价而集中于一个目标的危机决策失误。以点带面的失误可能造成危机恶化。例如飞机上的机组人员只关注某一特别事故而忽视其他事故,导致许多飞行事故的发生。1972年12月在迈阿密的美国东方航空公司的飞机坠毁事件(401航班),1978年12月在波特兰的美国联合航空公司的DC8飞机坠毁事件,都是因为机组人员过分关注飞机起落架是否放下,401航班的机组人员忘记了使用自动驾驶系统,DC8机组人员则耗完燃料,造成飞机坠毁的恶果。

所谓拒绝则是指不做任何决策。

另一种危机情境决策失误是团体心理定式,贾尼斯(Jains)提出“团体思考式”的危机决策失误,其特征是:缺乏搜寻所有的数据与信息的努力；任一团体成员都不愿意反对某一行动；团体的某一位或某些高级成员对某一选择会有强烈支持；对情境与人们持一贯的看法；全体一致的错觉；恰当的、无懈可击的错觉。

对于这种“团体思考式”的错误,有下列解决策略:

(1)寻找基本假设与视角。

(2)鼓励异议,而不仅是反对。

(3)有意考虑每一可能的最坏结果。

使用非正式组织,而不是正式组织去寻求解决方案,并分析各种方案的各种可能结果。

在危机决策过程中,力争避免与“团体思考式”错误有关的心理定式:传统智慧,教条主义,长期经验。这些心理定式往往导致管理者忽视企业现在的特定环境,忽视了各种不同类型的危机应有不同的处理方式。所以在危机管理中,我们应该积累过去的经验、计划和训练,但是更需要审时度势、因地制宜。

【注释】

[1]皮伟兵:《企业危机管理机制的构建途径》,《科学与管理》,2006年第5期。

[2]转引自胡百精著:《危机传播管理》,中国传媒大学出版社2005年版,第77页。

[3]转引自胡百精著:《危机传播管理》,中国传媒大学出版社2005年版,第77页。