危机决策的目标是什么

如上所述，决策是个“全过程”的概念。决策过程包括了发现问题、确定目标、拟订方案、比较和选择方案、执行方案和检查处理等几个阶段的工作。

1.发现问题

决策是为了解决一定的问题而制订的，没有发现组织运行中存在的问题，就没有必要制定新的决策来使组织活动做出调整和改变。因此，决策者首先要研究组织的现状，发现存在的问题。

2.所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距。有差距，就表明组织存在某种问题，需要做出决策来予以解决。这里，差距或问题，可以是消极的，也即组织被迫要去应对的，如来自外界不可预料事件的一次威胁，或者组织内部出现的一个故障或麻烦；但更重要的是，需要组织通过新的决策去处理的“问题”，还常常应该从积极的意义上去理解，如组织内部条件改善后要力求把握的发展机会，或者外部环境中出现的有利于组织的变化。面对这些积极的或消极的问题，决策者不能等闲视之，不闻不问，而应该及时地发现问题，采取对策。

就初始决策而言，需要决策的问题来自于对组织未来行动做出计划安排的需要。而对于非初始性质的追踪决策来说，组织中需要决策的问题可能来源于两方面：一是前一次决策的执行过程，无论执行情况如何，都可能需要对以前决策的行动做出调整，从而提出了重新制定决策的必要。二是环境条件变化使组织内部活动与其目标和环境间的平衡被打破，由此产生了改变组织活动的必要。比如，执政者的更迭、政府政策的调整、技术的变革、经济增长速度的加快或放慢，这些都有可能逐步或突然打破组织与外部环境的原有平衡，提出变更组织内部活动方向和内容的需要。如果组织不适时采取措施，而等到外界环境变化已经对组织的生存造成危机时再去研讨对策，那么，为求得组织内部活动与外部环境之间的新的平衡，组织往往要付出高昂的代价。避免出现此状况的关键，是在危机开始之前就已认识到改变活动的必要。

研究组织活动中存在的不平衡，要着重思考以下方面的问题：

①组织何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对组织产生何种影响？

②不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？

③针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其活动的方向与内容？

分析组织活动中的问题，确定不平衡的性质，把不平衡作为决策的起点，是组织各层次管理者的共同职责。这不仅由于管理者要对其所管理组织或单位的活动效果负责，而且由于他们的素质训练和概念技能促使他们能比较敏感地发现组织中的问题或不平衡的关键所在。

3.确定目标

分析了改变组织活动的必要性以后，还要研究针对所存在的问题而将要采取的措施需要符合哪些要求，必须达到何种的效果。这也就是说，决策者要明确决策的目标。

明确决策目标，不仅为方案的制订和选择提供了依据，而且为决策的实施和控制、为组织资源的分配和各种力量的协调提供了标准。

明确决策目标，要注意以下几方面要求：

(1)提出目标的最低和理想水平

提出目标的最低和理想水平也即明确组织改变活动方向和内容至少应该达到的状况和水平，以及希望实现的理想目标水平。决策不仅要保证实现最低限度的要求，还要力争达到既定约束条件下所能达到的最好状态。

(2)明确多元目标间的关系

任何组织在任何时候都不可能只有一种目标，而更多地具有多元或多重的目标。多元目标之间本身就存在既相互关联又相互排斥的关系，而且在不同时期，随着组织活动重点的转移，这些目标的相对重要性也不一样。诚然，在特定时期，决策只能选择其中一项为主要目标。可是，考虑到多元目标之间的关系，决策者在选择了主要目标后还必须在决策中尽可能地兼顾其他的目标，并明确主要目标与非主要目标的关系，以避免在决策实施中将组织的主要资源和精力投放到非主要目标的活动中。

(3)限定目标的正负面效果

既定目标的执行既可能给组织带来有利的贡献，也可能产生不利的影响。限定目标的正负面效果，就是要把目标执行的有利结果和不利结果加以界定和权衡，规定不利结果在何种水平范围内是允许的，一旦超过这个水平组织就应当停止原目标活动的执行，以控制决策的不利影响。

(4)保持目标的可操作性

不论是明确组织必须达到的最低目标还是希望实现的理想目标，也不论是确定组织的总体目标还是各职能部门的分目标，都必须符合以下三个特征：

①可以计量或衡量；

②规定有时间期限；

③可确定责任者。

只有符合这些基本特征，所制定的目标才可以作为决策和行动的依据。

4.拟订方案

决策需要进行正确的选择，这就必须提供多种备选方案。可以认为，在决策过程中，拟定可替代的方案要比从既定方案中进行选择更为重要。如果备选方案的制订存有缺陷，那么，决策就很难达到优化或者满意化。

数量不限定一个的可行方案的拟订，奠定了选择或抉择的基础。所以，它们常被称做是“备选”方案。为了使在所拟订方案基础上进行的选择具有实质意义，这些备选的不同方案必须是能够相互替代、相互排斥的，而不能是相互包容的。因为，如果某个方案需要采取的行动包容在另一个方案中，那么这种交叉就导致方案之间的比较和选择难以公正地进行。

备选或替代方案产生的过程，可大致分为以下步骤：首先，在研究环境和发现不平衡的基础上，根据组织的宗旨、使命、任务和消除不平衡的目标，提出改进的初步设想；然后，对提出的各种改进设想加以集中、整理和归类，形成内容比较具体的若干个可以考虑的初步方案；接着，在对这些初步方案进行筛选、修改和补充以后，对留下的可行方案做进一步完善处理，并预计其执行的各种结果，如此便形成了有一定数量的可替代的决策方案。

可供选择的替代方案数量越多，被选方案的相对满意程度就越高，决策质量就越有保障，为此，在拟定备选方案阶段，组织要广泛发动群众，充分利用组织内外的专家，发动他们献计献策，以产生尽可能多的改变设想和形成尽可能多的可行方案。

5.比较和选择方案

在实际决策工作中，方案的拟订、比较和选择往往交织在一起，因为方案的拟订不是一次性完成，而是需要渐进地、不断地加以补充和完善。某一个较好的方案通常都是在与其他方案的比较中，在受到其他方案的启发下形成的。这个过程说明了决策步骤的不可分割性。

决策者要进行选择，首先要了解各种方案的优点和缺点。为此，需要对不同方案进行评价和比较。

(1)评价和比较的主要内容

评价和比较的主要内容有以下几个方面：

①方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要组织付出何种成本。

②方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益。

③方案实施中可能遇到的风险及活动失败的可能性。

根据上述几方面的比较，就可辨别出各方案的差异和相对优劣。在此基础上进行决策时，要着眼于能产生综合优势的角度来选择方案，并且要准备好环境发生预料中的变化时可以启用的备用方案。制定备用方案的目的，是对可预测到的未来变化准备充分的必要措施，以避免临时仓促应变可能造成的混乱。

(2)在方案选择时决策者应注意的问题

在方案比较和选择过程中，决策者及决策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：

①要统筹兼顾。不仅要注意决策方案中各项活动之间的协调，而且要尽可能保持组织与外部结合方式的连续性，要充分利用组织现有的结构和人员条件，为实现新的目标服务。

②要注意反对意见。一种观点、一种方案，要想取得完全一致的意见几乎不可能。再好的方案也可能有反对者。决策过程中只有一种声音往往是非常可怕的。决策的组织者要充分注意方案评价和选择过程中的反对意见，因为反对意见不仅可以帮助人们从更广泛的角度去考虑问题，使所制订的方案更加完善，而且可以提醒大家去防范一些可能会出现的弊病。国外有些企业在制定重大决策时甚至成立专门的唱对台戏的反对班子，在两方面意见的针锋相对、相互碰撞中产生更好的决策。

③要有决断的魄力。任何方案都有其支持者和反对者。赞同方案的人都可以列出一大堆的理由来说明该方案的优势。在众说纷纭的情况下，决策者要在充分听取各种意见的基础上，根据自己对组织任务的理解和对形势的判断来做出果敢的决断。议而不决，拖延时间，常会使组织失去采取行动的最好时机。而且，现实地说，任何决策要想取得完完全全的思想统一也是不太可能的，听任无休止的争议持续下去，最后也未能形成没有任何反对意见的决策。所以，决策者要能妥善地掌握“议”和“断”的度，该“议”时不要独裁专断，该“断”时切忌迟疑不决、优柔寡断。

6.执行方案

将所选择的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步。方案一旦选定以后，组织应该着手制订实施方案的具体措施和步骤。通常而言，决策方案执行过程应做好以下工作：1)制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；2)确保有关决策方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解；3)运用目标管理方法(详见下一节介绍)把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；4)建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。

7.检查处理

一项复杂的决策方案的执行通常需要较长的时间，在这段时间中情况可能会发生变化，所以，必须通过定期的检查评价，及时掌握决策执行的情况，将有关信息反馈到决策机构，以便采取措施进行处理。决策者跟踪决策实施情况，取得各种反馈信息的目的，一方面，是为了及时地采取措施纠正行动与既定目标的偏离，以保证既定目标的实现；另一方面，对客观条件发生重大变化而导致原决策目标确实难以实现的，则要进一步寻找问题，确定新的决策目标，重新制定可行的决策方案并进行评估和选择。

以上步骤表明，决策是一个有一定顺序的、条理化的过程，而不是在瞬间选定某一方案的单纯的决断。确实，如果所有可能的方案都已被设计好，决策者的工作便是从这些备选方案中挑选方案。但事实上，决策者需要做大量的调查、研究和分析预测工作，然后确定目标，找出各种可行的方案，并进行方案的评价、权衡和选择，最后将选定的方案付诸执行。这些步骤结合起来便组成了一个完整的决策过程。在这个过程中，每一阶段都相互影响着，并时常产生一些大大小小的反馈。虽然为了研究和介绍的方便，我们在理论上常把决策过程划分成不同的阶段，但实际工作中应该注意，决策过程的各步骤往往是相互联系、交错重叠的，不能将决策的各个步骤工作截然分割。