危机决策的目标是什么

第二节　决策的过程

科学决策是一个动态的系统反馈过程。决策的核心是在分析、评价、比较的基础上，对活动方案进行选择；选择的前提是拟订多种可行方案；要拟订备选方案，首先要判断调整组织活动、改变原先决策的必要性，制定调整后应达到的目标。所以，决策过程包括诊断问题，明确目标，制订、比较和选择方案等阶段的工作内容。在从事这些工作的过程中，决策者要受到组织文化、时间、环境、过去的决策以及他们自己对待风险的态度等多重因素的影响。

一、决策过程

1.诊断问题

问题是决策的起点，任何管理组织的进步、管理活动的发展都是从发现问题开始，然后做出变革。所谓问题，是指应有现象和实际现象之间出现的差距。

决策是为了解决一定问题而进行的，决策的目的是为了实现组织内部活动及与外部环境的动态平衡。因此，在决策前，首先要分析不平衡是否已经存在，是何种性质的不平衡，它对组织的不利影响是否已导致了改变组织活动的必要。

为确保决策目标正确、合理，需深入分析存在的问题为什么会产生，包括横向分析和纵向分析：横向分析，是从许多错综复杂的原因中找出主要原因；纵向分析，是从各层次原因中找到根本原因。比如，公司产品质量较差是目前存在的问题。产生这个问题的原因是多方面的，经过横向分析，发现员工业务素质和技术操作水平较低是各种原因中的主要原因；再经过纵向分析，发现业务技术素质低的根本原因在于缺乏系统的业务培训。这样，加强员工的业务培训就可以明确为决策的目标。

2.明确目标

目标体现的是组织想要获得的结果。决策目标要含义明确，内容具体、定量化，而且有衡量实现程度的标准，这样才能对控制和实施决策起到指导作用。

目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。

根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短，目标总是指导着随后的决策过程。

目标应当具备三个特征：可以计量，可以规定其期限，可以确定其责任者。明确决策目标，要注意以下几方面要求：①提出目标的最低和理想水平；②明确多元目标间的关系；③限定目标的正负面效果；④保持目标的可操作性。

3.拟订方案

决策的本质是选择，而要进行正确的选择，就必须提供多种备选方案。因此，在决策过程中，拟订可替代的方案要比从既定的方案中选择重要得多。

一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案，这一步骤需要创造力和想像力：在提出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。

管理者常常借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。

备选方案可以是标准的和鲜明的，也可以是独特的和富有创造性的。标准方案通常是指组织以前采用过的方案。通过头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等可以提出富有创造性的方案。

可供选择的方案数量越多，备选方案的相对满意程度就越高，决策就越有可能完善。因此，在方案制订阶段，要广泛发动群众，充分利用组织内外的专家，通过他们献策，产生尽可能多的改变设想，制订尽可能多的可行方案。

【小阅读】

选择越多越好？

选择越多越好，这几乎成了人们生活中的常识。但是最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同进行的研究表明：选择越多反而越可能造成负面结果。科学家们曾经做了一系列实验，其中一个实验让一组被测试者在六种巧克力中选择自己想买的，另外一组被测试者在30种巧克力中选择。结果，后一组中有更多的人感到所选择的巧克力不大好吃，对自己的选择有点后悔。

4.筛选方案

在列出备选方案的基础上，需要对各种方案进行总体评价和全面比较，确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。在评估过程中，要使用预定的决策标准并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。在进行综合全面的评价时，注意尽可能使用定量分析方法。采用统一、客观的量化标准进行衡量，提高评估过程的科学性，防止主观臆想。主要的评估技术包括数量模式、系统分析、决策矩阵、决策树。目前，越来越多的决策者都是采用定量分析权衡利弊得失，人们称之为“定量分析开路”。

方案比较和选择过程中，决策者和组织者要注意处理好下述几个方面的问题：

(1)要统筹兼顾。不仅要注意决策方案的各项活动之间的协调，而且要尽可能保持组织与外部结合方式的连续性，要充分利用组织现有的结构和人力条件，为实现新的目标而服务。

(2)要注意反对意见。决策的组织要充分注意方案评价和选择过程中的反对意见，因为反对意见不仅可以帮助我们从多种角度去考虑问题，可以促进方案的进一步完善，而且可以提醒我们防范一些可能会出现的弊病。

(3)要有决断的魄力。在众说纷纭的情况下，决策者要在充分听取意见的基础上，根据自己对组织任务的理解和对形势的判断，权衡各种方案的利弊，把握行动的最好时机，做出决断。

5.执行方案

将所选定的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步。一个决策者必须具备这两种能力：既要有能力做出决策，又要有能力使决策方案变为有效的行动。在实施过程中，为了保证决策方案能取得令人满意的效果，应做好以下几个方面的工作：

(1)做好方案实施的宣传教育工作。通过各种宣传方式，使组织全体成员都了解决策方案的内容、目的和意义。

(2)制定符合实际的实施计划。其包括认真拟定实施决策方案的具体步骤；制定相应的实施措施与方法，编制实施行动的程序或日程表；结合有关资源编制实施方案的资金预算等。

(3)建立适当的组织机构。要使组织机构的设置和职责分配，适应实施决策方案的需要，同时要把实施方案所需的人力、物力、财力都动员和组织起来，使各个要素能够充分发挥作用，并形成整体功能。

(4)建立信息反馈和控制系统。要通过信息反馈系统及时获取决策实施过程中的信息，把实际执行的效果同预期目标进行比较，一旦发现差异，就要及时进行有效控制，保证决策目标的实现。

6.评估效果

决策的最后一个程序是对决策执行的效果进行评估，将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，以确认方案实施后是否真正解决了问题。如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。具体来说，如果发现偏差的出现是由于当初考虑问题不周到，对未来把握不准，或者所拟定的方案过于粗略，那么管理者就应该追溯到以前制定决策的步骤，对方案进行适应性调整，使调整后的方案更加符合组织的实际情况和变化的环境。从这个意义上说，决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程。如果发现偏差是由方案执行过程中某种人为或非人为的因素造成的，那么管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。如果问题严重，甚至可能需要重新开始整个决策过程或进行追踪决策，以解决实际问题。

二、决策的影响因素

一般来说，影响组织决策的因素主要有环境因素、组织文化、决策者对风险的态度、决策问题的性质等。

1.环境因素

环境因素对组织决策的影响是不言而喻的。这种影响是双重的。

其一，环境的特点影响着组织的活动选择。比如，就企业而言，市场稳定，今天的决策就主要是昨天决策的延续，而市场急剧变化，则需对经营方向和内容经常进行调整；位于垄断市场上的企业，通常将经营重点致力于内部生产条件的改善、生产规模的扩大以及生产成本的降低，而处在竞争市场上的企业，则需密切注视竞争对手的动向，不断推出新产品，努力改善营销宣传，建立健全销售网络。

其二，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。即使在相同的环境背景下，不同的组织也可能做出不同的反应。而这种调整组织与环境之间关系的模式一旦形成，就会趋向稳定，限制着人们对行动方案的选择。

2.组织文化

组织文化制约其成员的行为以及行为方式。在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。

任何决策的制定，都是对过去在某种程度上的否定；任何决策的实施，都会给组织带来某种程度的变化。组织成员对这种可能产生的变化会怀有抵御或欢迎两种截然不同的态度。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抗御的心理与行为；相反，在具有开拓、创新气氛的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此渴望变化、欢迎变化、支持变化。显然，欢迎变化的组织文化有利于新决策的实施，而抵御变化的组织文化则可能给任何新决策的实施带来灾难性的影响。在后一种情况下，为了有效实施新的决策，必须首先开展大量工作改变组织成员的态度，建立一种有利于变化的组织文化。因此，决策方案的选择不能不考虑到为改变现有组织文化而必须付出的时间和费用的代价。

此外，组织文化是否具有伦理精神也会对决策产生影响。具有伦理精神的组织文化会引导决策者采取符合伦理的行动方案，而没有伦理精神的组织文化可能会导致决策者为了达到目的而不择手段。

3.决策者对待风险的态度

任何决策都带有一定程度的风险性。由于决策是人们确定未来活动的方向、内容和目标的行动，而人们对未来的认识能力有限，目前预测的未来状况与未来的实际状况不可能完全相符，因此在决策指导下进行活动，既有成功的可能，也有失败的危险。

决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。愿意承担风险的决策者，通常会未雨绸缪，在被迫对环境做出反应前就已采取进攻性的行动，并会经常进行新的探索；而不愿承担风险的决策者，通常只对环境做出被动的反应，事后应变，他们对变革、变动表现出谨小慎微的态度，其活动则要受到过去决策的严重限制。

4.决策问题的性质

(1)问题的紧迫性。美国学者威廉·金和戴维·克里兰把决策类型划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫、急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。对于此类决策，快速行动要比如何行动更重要，也就是说，对决策速度的要求高于对决策质量的要求。战场上军事指挥官的决策多属于此类。组织在发生重大安全事故、面临稍纵即逝的重大机会时以及在生死存亡的紧急关头所面临的决策也属于此类。需要说明的是，时间敏感型决策在组织中不常出现，但每次出现都给组织带来重大影响。

相反，如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策被称为知识敏感型决策，因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高，而高质量的决策依赖于决策者掌握足够的知识。组织中的大多数决策均属于此类。对决策者而言，为了争取足够的时间以便做出高质量的决策，需要未雨绸缪，尽可能在问题出现之前就将其列为决策的对象，而不是等问题出现后再匆忙做决策，也就是将时间敏感型决策转化为知识敏感型决策。

(2)问题的重要性。问题的重要性对决策的影响是多方面的：①重要的问题能引起高层领导的重视，有些重要问题甚至必须由高层领导亲自决策，从而决策可得到更多力量的支持；②越重要的问题越有可能由群体决策，因为与个体决策相比，在群体决策时，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高；③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱。