信息系统战略规划

第二节　信息系统战略规划

信息系统战略规划(Information system strategic planning，ISSP)是企业战略规划的有机组织部分，是关于信息功能的目标及其实现的总体谋划。从功能划分的角度来讲。企业信息系统战略是一类独立的战略；从信息功能实现的角度来看，企业信息系统战略又必须与企业战略相融合。企业信息系统战略描绘了企业未来的信息化的蓝图，并描绘了如何获取与整合这些蓝图的能力。信息系统战略规划是将信息技术/信息系统融入组织中以促进组织的成功管理并提高组织竞争力的过程。特别是最近随着人们对电子商务和电子政务越来越感兴趣，ISSP被广泛地认为是执行成功的电子战略的有效方法。最近关于信息系统管理问题的调查研究表明，改善信息系统战略规划依然是IT/IS管理人员和企业高层管理者所面临的焦点问题，并且也一直是学术界关注的关于信息系统研究的最关键的问题之一。

信息系统战略规划是将组织目标、支持这些目标所必需的信息以及提供这些信息的计算机系统相互联系起来的信息系统战略管理过程。正确应用信息系统战略规划方法，可以充分利用信息系统来规划组织的内部管理，提高组织工作效率和顾客满意度，为组织获取竞争优势从而实现组织的宗旨和目标。

信息系统战略规划是组织战略规划的主体和动力。战略规划的一个主要部分就是信息系统战略规划。信息系统被如此紧密地同一个组织集成在一起，以至于几乎所有规划的变动都需要新的信息系统或对已有的信息系统进行改进。另外，信息系统本身经常是组织系统战略规划制订的推动力。

一、信息系统战略规划的发展过程

ISSP相关方法与理论可以大致划分为相应的三个发展阶段：数据处理阶段的ISSP理论与实践、办公自动化阶段的ISSP理论与实践、战略信息系统阶段的ISSP理论与实践。

下面通过三个阶段来说明不同的规划方法。

1.数据处理阶段的ISSP——萌芽阶段的ISSP理论与实践

虽然计算机在20世纪50年代早期在企业中就有少量应用，但其应用推广却是从60年代中后期开始的。六七十年代强调计算机软硬件技术，当时主要是主机和小型机，成本昂贵，信息系统(大部分是数据处理系统，Data Processing，DP)的主要职能则是数据处理，通过过程信息的自动化来提高操作效率，这就是该阶段ISSP理论与实践所要达到的主要目标。

在严格意义上而言，这一阶段还没有信息系统规划(Planning)，使用信息系统计划(Plan)一词可能更加切合实际，但可以将这一时期视为ISSP发展的萌芽阶段，许多ISSP的前期理论就产生于这一阶段，如William Zani的管理信息系统蓝图、Gibso和Nolan的信息系统四阶段模型，后又修订为诺兰六阶段模型。这一理论是在安东尼模型的基础之上，定义了信息系统生长模型，反映了信息系统生长过程中不同阶段的特性，虽然有些争议，但为ISSP理论的研究发展奠定了基础。在这一时期，ISSP方法论体系也有了一定的发展，较有影响的有：企业系统规划(Business System Planning，BSP)法；战略目标集转化(Strategy Set Transformation，SST)法；关键成功因素(Key Successful Factors，KSF)法；企业信息特征(Business Information Characterization Study，BICS)法；信息分析与集成技术(Business Information Analysis and Integrated Technology，BIAIT)。

企业系统规划法、企业信息特征法和信息分析与集成技术均是以数据为中心，结合企业的过程及职能，进行信息系统战略规划，特别是BSP法，系统地阐述了信息系统战略规划的过程和实施方法，为规划方法的实践应用开了先河；战略目标集转化法和关键成功因素法则是以决策信息为中心，在考虑企业战略与关键成功因素后再进行信息系统规划，其中战略目标集转化法的实施过程与企业系统规划法相似。可以说，这一时期的规划方法为今后方法论的研究与应用奠定了坚实的基础。

由于这一时期对信息系统和信息技术认识的局限性，这一时期的ISSP理论与实践必然存在一些弱点：以数据处理为中心，强调运营层工作效率及数据处理效率，缺乏系统观念以及对决策的支持；规划局限于未来较短的时期内，缺乏长远的观点；对信息资源的利用程度较低等。

2.办公自动化阶段的ISSP——发展中的ISSP理论与实践

从20世纪70年代末到80年代中后期，微型计算机的普及与应用有着惊人的发展，计算机硬件成本大大降低，操作系统和数据库技术有了较大发展，企业的计算环境得到大大改善，信息系统在组织中的应用越来越受到重视，信息技术和信息系统发展到办公自动化时代，信息技术和信息系统的主要目标也从提高数据处理效率逐步转移到满足对信息的需求、支持决策、提高管理效率上来。在这一时期，ISSP理论得到了进一步的丰富和发展。一些学者发现了Gibso和Nolan的信息系统四阶段模型存在的弱点并进行了完善和补充，一些学者也开始注意到组织战略规划(Business Strategic Planning，BSP)与信息系统战略规划之间的相互关系以及企业外部环境与ISSP的相互影响问题，信息系统的战略规划逐渐引起了重视。

在ISSP方法论体系与ISSP实施的研究方面也产生了以下一些方法：应用系统组合(Application Portfolio Approach，APA)法；信息工程(Information Engineering，IE)法；假设前提(Assumption Surfacing．AS)法；战略栅格(Strategic Grid，SG)法；信息质量分析(Information Quality Analysis，IQA)法。这些方法对前期的信息系统战略规划方法做了有益的补充和修正，如应用系统组合法(APA法)就提供了对战略规划实施项目的风险评估，信息质量分析法(IQA法)就是企业系统规划法(BSP法)自动化的结果，假设前提法(AS法)也是与关键成功因素法(CSF法)有着异曲同工之妙。这一时期更加着重规划的实施与应用。如信息工程法(IE法)就是从技术工程实施的角度出发的信息系统规划方法。

应该说，这一时期的方法得到了一定的丰富和发展，在实践中也有了大量的应用和研究。但是，由于这一时期组织高层领导对信息系统的认识严重不足，导致信息系统战略规划存在一些应用问题：如在信息系统的目标定位上是被动地服务于组织战略，在组织的全局战略中总是处于一个小附件的从属地位，有时甚至被组织高层管理者所忽略，或者ISSP完全与组织战略脱钩。总而言之，这一时期的ISSP的理论，特别是实践，虽然提出了与组织战略相集成的观点，但很少得到高层管理者的关注，主要还是在组织内部应用，没有考虑组织外部环境的影响，未能主动地为组织创造战略竞争优势。

3.战略信息系统阶段的ISSP理论与实践

由计算机、人工智能和通信技术组成的信息技术高速发展，信息系统在企业和组织中得到了非常广泛的应用，并且发展日趋成熟，信息系统在企业和组织中已经是不可或缺的了，于是人们越来越强调信息系统的目标与组织目标的统一，甚至将ISSP纳入组织战略之中，并为组织发展提供战略支持，为组织创造竞争优势。在这一时期，一些学者通过对组织内外部环境的分析，论证了信息系统能够给组织带来潜在的机会和长远的竞争优势。

在这一时期，ISSP方法论体系与ISSP实施方法，是在吸收前期方法的优点的基础之上，着重强调与组织战略的集成，以及如何为组织创造战略竞争优势，主要包括以下方法：客户资源生命周期(Customer Resource Life Circle，CRLC)法；扩展的应用系统组合模型(Extended Application Portfolio Model，EAPM)；价值链分析(Value Chain Analysis，VCA)法；战略系统规划(Strategic System Planning，SSP)法。这一时期信息系统战略规划强调信息系统的目标与组织目标的统一并通过对组织内外部环境的分析和论证以获取潜在的竞争优势。如客户资源生命周期法就是以客户为中心进行规划，价值链分析法就是以企业的价值链为核心，综合考虑企业内外部环境，进行信息系统的规划，以期利用信息技术获取战略竞争优势。

但是，由于企业外部环境的多样性和复杂性，目前还没有一种很好的解决办法来全面分析企业外部环境对企业的影响，特别是战略的制定，现有的方法多为参考式和模糊式启发方法。

二、企业系统规划(BSP)法

1.BSP法的基本思想

企业系统规划(Business System Planning，BSP)法是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。首先自上而下识别系统目标、业务过程和数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。BSP法的基本思想如图7.2所示。

图7.2　BSP法的基本思想

2.BSP法的主要步骤

BSP法从企业目标入手，逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构。它摆脱了管理信息系统对原组织结构的依从性，从企业最基本的活动过程出发，进行数据分析，分析决策所需数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。

①研究开始阶段。成立规划组，进行系统初步调查，分析企业的现状、了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动、存在的主要问题、各类人员对信息系统的看法。要在企业各级管理部门中取得一致看法，使企业的发展方向明确，使信息系统支持这些目标。

②定义业务过程(又称企业过程或管理功能组)。定义业务过程是BSP法的核心。所谓业务过程就是逻辑相关的一组决策或活动的集合，如订货服务、库存控制等业务处理活动或决策活动。业务过程构成了整个企业的管理活动。定义业务过程可对企业如何完成其目标有较深的了解，可以作为建立信息系统的基础。按照业务过程所建造的信息系统，其功能与企业的组织机构相对独立，因此，组织结构的变动不会引起管理信息系统结构的变动。

③业务过程重组。在定义业务过程的基础上，分析哪些过程是正确的；哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理；哪些过程不适合计算机信息处理，应当取消。检查过程的正确性和完备性后，对过程按功能分组，如经营计划、财务规划、成本会计等。

④定义数据类。定义数据类是BSP法的另一个核心。所谓数据类就是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的一组数据。例如，记账凭证数据包括凭证号、借方科目、贷方科目、金额等。一个系统中存在着许多数据类，如顾客、产品、合同、库存等。数据类是根据业务过程来划分的，即分别从各项业务过程的角度将与它有关的输入输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。

⑤设计管理信息系统的总体结构。功能和数据类都定义好之后，可以得到一张功能/数据类表格，该表格又可称为功能/数据类矩阵或U/C矩阵。设计管理信息系统的总体结构的主要工作就是利用U/C矩阵来划分子系统，刻画出新的信息系统的框架和相应的数据类。

⑥确定子系统实施的优先顺序。由于资源的限制，信息的总体结构一般不能同时开发和实施，总有一个先后次序。划分子系统之后，根据企业目标和技术约束确定子系统实施的优先顺序。一般来讲，对企业贡献大的、需求迫切的、容易开发的优先开发。

⑦完成运用BSP法的研究报告，提出建议书和开发计划。

三、战略目标集转化(SST)法

William King于1978年提出了SST法。他把整个信息系统开发的战略目标看成是“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略变量组成，MIS的战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目标的过程。

第一步是识别组织的战略目标集，先考察一下该组织是否有成文的长期战略计划，如果没有，就要去构造这种战略目标集。可以采用以下步骤：

①描绘出组织各类人员结构，如卖主、经理、雇员、供应商、顾客、贷款人、政府代理人、地区社团及竞争者等；

②识别每类人员的目标；

③对于每类人员识别其使命及战略。

第二步是将组织战略目标集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、约束以及设计原则等，这个转化的过程包括使组织战略目标集的每个元素识别对应的MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构，最后，选出一个方案报送总经理。

四、关键成功因素(CSF)法

1970年哈佛大学的William Zani教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。过了10年，麻省理工学院的John Rockart教授把CSF法提高成MIS的战略。应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。因此，一个组织的关键成功因素应当根据本组织的情况及外部环境进行判断，这些情况及外部环境包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、企业在本行业中的地位、市场和社会环境的变动等。

CSF法是通过分析找出企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。其步骤如下：

①了解企业和信息系统的战略目标。

②识别影响战略目标的所有成功因素。

③确定关键成功因素。

④识别性能指标和标准。

确定关键成功因素所用的工具是树枝因果图。例如，某企业有一个目标，是提高产品竞争力，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素，如图7.3所示。

不同企业的关键成功因素是不同的。对于一个习惯于高层人员个人决策的企业，主要由高层人员个人在此图中选择。对于习惯于群体决策的企业，可以用德尔菲法或其他方法把不同的人设想的关键因素综合起来。在高层中应用关键成功因素法，一般效果较好，因为每一个高层领导人员日常总在考虑什么是关键因素。一般不大适合在中层领导中应用，因为中层领导所面临的决策大多数是结构化的，其自由度较小，对他们最好应用其他方法。

图7.3　关键成功因素法的树枝图

五、信息工程(IE)法

信息工程法进行的信息系统战略规划强调以数据为中心进行规划。该方法认为一个企业所使用的数据类型很少变化，除了偶尔少量地加入几个新的实体外，变化的只是这些实体的属性值。对于一些数据项集合，可找到一种最好的方法来表达它们的逻辑结构，即稳定的数据模型。这种模型是企业所固有的，问题是如何把它们提取和设计出来。这些模型在其后的开发和长远应用中很少变化，而且避免了破坏性的变化。在信息系统的战略规划中，这些模型成为运用计算机处理的坚实基础。虽然企业的数据模型是相对稳定的，但是应用这些数据的处理过程却是经常变化的。事实上，最好是系统分析员和最终用户可以经常地改变处理过程。只有建立了稳定的数据结构，才能使计算机信息系统适应行政管理或业务处理上的变化，这正是面向数据的方法所具有的灵活性，而面向过程的方法往往不能适应管理变化的需要。

用信息工程法进行的信息系统战略规划，主要内容大体可以分为四个部分：用户需求分析、系统建模、通信-计算机网络规划和应用系统开发规划。

六、价值链分析(VCA)法

价值链分析法认为信息技术在组织的战略牵引方面能起关键作用。价值链分析法将一个组织视为一系列的输入、转换与输出活动的集合，而每一个活动都有可能相对于最终服务或产品产生增值行为，为增强企业的竞争地位作出贡献；利用信息技术在价值链中识别并放置“信息增强器”进行增值，可以提高组织的竞争力。

七、战略系统规划(SSP)法

战略系统规划法是通过分析企业的主要职能部门来定义企业的功能模型；再结合企业的需求信息，生成数据实体和主题数据库，从而获取企业全局的数据结构；最后进行全局数据系统结构的识别，并提交信息系统的实施方案和计划，与企业规划法非常类似。

八、提问式的信息系统战略规划方法

对于初次应用管理信息系统的企业而言，前面的方法或许太专业、太复杂，寻求一种简洁、有效的方法是信息系统规划人员的非常现实的工作。下面介绍了一种提问式的信息系统战略规划方法。所提出的问题分为六个类别，具体如下：

1.当前的MIS

当前应用了哪些MIS系统(如ERP、SCM、BI等)?

这些系统是如何支持企业的管理目标的?

这些系统是否仍然能满足当前的管理目标?

准备做哪些信息技术上的调整和改变?

2.MIS对企业远景和战略的支持

每项信息技术具体是如何支持企业远景和战略的?

上一次系统规划是何时制定的?

下一次系统规划将在何时制定?

3.计划建立的新系统或新技术

准备在哪些方面应用新的技术或系统?

这些技术或系统如何支持管理目标?

如何评价这些技术或系统?

4.系统应急计划

有何应急措施以保护系统免遭入侵或灾难?

这些应急措施从专业的角度是否可靠?

5.系统预算

公司过去每年在信息技术方面的投入是多少?

公司每年的财务预算会给MIS留出多少?

公司在信息技术方面的投入是否获得了明显收益?

这些收益如何计算?

6.新系统开发的时间计划

在准备开发新系统时是否有详细的时间安排?

过去开发系统时是否有拖延或提前的情况?

拖延和提前对企业战略造成了什么影响?

九、信息系统战略规划的流程与优化

目前，没有充分证据表明，某一种ISSP方法完全优于其他方法。因此不能简单地认为，选一种最新的方法就可以达到企业的信息系统战略规划的目标。目前，我们主要是从ISSP的实施过程来保证信息系统战略规划的质量。

1.传统的ISSP流程

传统的ISSP流程的简单表示如图7.4所示。

图7.4　传统的ISSP流程

传统的ISSP流程的最大特点就是在整个规划过程中只存在对ISSP方法的一次选择。由于技术的限制，企业在选择ISSP方法时对选择不同方法的最终效果无法进行程序化的预测，只能进行主观估计。对于特定企业的特定信息系统项目而言，没有科学的依据可以说明，一种方法优于另一种，那么只能等专家来进行主观判断。既然ISSP的执行者难以在多种ISSP方法中进行比较，这就给了企业中的政治活动留下了一个很大的空间。在方法的选择过程中不同组织和人员都可以作为某一方面的专家提出自己的意见，结果信息系统战略规划方法的最终选择由权力群体之间的妥协结果来决定。这种状况的出现，是由于在评估信息系统时，采取以专家打分为基础的主观方法，缺乏基本的客观依据所致。由于各种方法都有其优点和缺点，任何群体如果想影响选择的结果，只需强调自己主张的方法所具有的长处和反对的方法所具有的缺点就可以达到目的，最后谁也说服不了谁。

在文档完整性得到保证的基础上，从实用主义角度出发，评价ISSP方法等于评价该ISSP方案中描述的信息系统。那么能不能在特定ISSP方法给出的规划结果付诸实施之前就在一定程度上预测到按特定规划方案部署信息系统后的效果，从而评价一个按ISSP方法作出的方案呢?过去的研究给出了很多评估信息系统的方法，但是这些方法也存在相当明显的缺点。

首先，这些方法的基础都是专家小组的打分。为了提高评估结果的客观性，研究者开展了如何选择专家、如何选择打分项目、如何处理打分结果等方面的研究。但是，这种评估有其固有的弱点：其一，专家也是人，他们都会受到情绪波动的影响。解决这一问题的传统统计方法是多次打分，取平均值。但是，这种方法在这里是行不通的。因为，即使专家可以多待一段时间进行多次打分，但是专家每次打分的结果都会影响下一次的打分，即两次统计意义上的两次试验不是独立的，取平均值便失去了意义；其二，这些专家往往没有足够的时间来了解企业的情况，只能凭文档和走马观花的浏览来进行打分。这样可以评价计算机系统，但是很难准确地评价在特定企业组织结构、业务流程和人员背景下的信息系统。

其次，这是事后的方法。一般在信息系统规划付诸实施完成之后、验收之前进行。对于信息系统研究者而言，可以从一个企业信息系统的事后评价中获得有价值的信息。但是对于企业而言，事后评价就意味着企业信息系统已成既定事实，如果不成功，轻则浪费信息系统投资，严重的可能使企业从此一蹶不振。在这样的情况下，再来评价信息系统是否成功，追究信息系统规划是否有问题，已经显得太晚而失去了意义。但是按照传统的信息系统规划过程，这是不可避免的。

2.ISSP流程优化

由上面的分析可以看出，改造以主观打分为基础的方法要和改造传统的ISSP过程相结合，必须在规划验收之前得到规划方案的评价。如果可以做到这一点，就可以把按不同的ISSP方法作出的方案进行对比，从中选出更优的ISSP方法。为了达到这个目的，基于对现代信息系统中信息概念的再认识，产生了信息系统定量分析与仿真的方法。这种客观的方法可以作为信息系统评价的基础，同时也便于在计算机上实现，能够对给定信息系统进行仿真计算，即便这个给定的信息系统还没有开始真正部署。这样，就使信息系统实施前的评价成为可能。

有了信息系统定量分析与仿真的方法，就可以将传统的ISSP过程进行改造。改造后的ISSP过程如图7.5所示。

图7.5　ISSP二次选择的规范过程

按ISSP方法作出方案的过程使用了多个方法竞争的思路。由于现在没有充分证据表明一种ISSP方法完全优于另一种，那么就让它们在实际企业环境中进行竞争。这种竞争通过在仿真计算基础上的综合评价来完成。如果按现在所有的ISSP方法实际作出方案参与竞争，企业不可能有这么多的资源，所以先要进行一次ISSP方法预选。ISSP预选是通过定性研究确定可能较为适合本企业情况的方法，这要依靠评价专家组对企业情况进行研究，从几类方法中选出几种有代表性的方法或其组合。

在预选出两种以上方法以后，就按照这些方法分别作出战略规划方案。不同的方法最后形成的文档是不同的，但是都会包括信息系统的模型描述。按照这个描述，就可以由仿真组使用信息系统定量仿真软件对该方案所规划的信息系统进行仿真计算。

得到仿真计算的结果之后，就可以比较按照不同方法规划的信息系统及关键子系统在企业中部署以后的效率。然后在项目经理部的指导下，由评价专家组会同仿真组、战略规划组结合不同方案中信息系统预计的设备、开发、部署等费用预算，以及对不同方案之间实施难度、风险等因素的综合考虑，选择其中的一种方案作为最终方案。最后，撰写最终的战略规划方案文档和项目总结报告。