营销战略规划

第一章　营销战略规划

●本章提要

企业发展战略是企业为了使自己的资源、能力同市场环境相适应，加强应变和竞争能力，为实现各种特定目标并求得自身发展而制定的长期性、全局性、方向性和根本性的计划。企业发展战略制定的步骤包括:确定企业任务、确立企业目标、安排业务组合及选择适宜的增长机会。

市场营销战略是指企业在复杂的市场环境中，为实现一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发生的情况与问题，做出全局性的反应与决策。从现代营销观念来看，市场营销战略就是使企业的资源特长、营销范围和营销目标在可以接受的风险限度之内，与市场环境提供的各种机会相协调的总体设计方案。市场营销战略具有全局性、长远性、外在性、风险性和反复性五个基本特征。市场营销战略的制定和实施是通过市场营销管理过程来完成的。市场营销管理过程是企业与最佳的市场机会相适应的过程。它包括:分析市场机会、选择目标市场、设计营销组合及管理营销活动。

市场营销计划是企业战略管理的最终体现。它具有三个基本特征，即营销计划是公司或企业计划的中心、营销计划涉及公司各个主要环节、营销计划日趋重要和复杂。营销计划的内容主要包括，经理(厂长)摘要、当前营销状况、机会和问题分析、目标、营销战略、行动方案、损益预测和控制。各部分内容的具体要求不同，详细程序有所不同。营销计划的编制程序主要有分析现状、确立目标、制定战略与策略、评价和选定战略与策略、执行计划、检查效率七个步骤。

●章首案例

反思以往，从长计议，告别幼稚，深谋远虑

——湖南菲达实业集团的战略规划

湖南菲达实业集团是按照现代企业的运作规范，朝专业化、规模化、现代化方向发展的，集科、工、贸于一体的经济联合体。而宜穿灵实业有限公司是菲达集团的核心企业之一，也是国内屈指可数的几家专业从事保健服饰生产的企业之一。

1993年菲达实业公司在湖南长沙成立。在此后一年多的时间里，菲达先后投资组建了长沙市菲达汽车贸易公司、华中汽车交易中心、菲达建材实业公司、菲达礼宾车租赁公司、菲达鞋帽服装公司、慧尔五洁具厂、菲达汽贸邵阳市出租车公司、常德市宏利莱娱乐公司、冷水江市宏利莱娱乐公司等13家子公司。此外，还着手筹建总投资3. 6亿元、楼高38层的菲达大厦，后来又将菲达大厦的规模改为总投资6. 4亿元、楼高63层。由于多元化经营，加上“房地产热”骤然降温，他们遇到了一定的挫折，从而不得不进行产业结构的调整和经营思想的重新定位。

菲达通过反思认识到，企业必须经过市场调查和科学论证，选准一个行业，再经过科学策划，形成一套比较完整的经营思路，有近期目标和远景规划，才能规范地发展。因为，涉及企业全局性、长远性、方向性的战略规划能描绘出企业将来的方向和重点。从战略的角度讲，它是一条命脉，企业的一切工作和业务都要服从于战略规划。通过反复的实践和认识，菲达人总体战略意识加强，在投资决策方面趋于成熟。经过几年的市场调查和科学论证，他们选择了根据高科技研制开发的保健服饰产品作为重点发展方向。

由大规模进行多元化经营转为重点发展某种高科技产品，这种经营思路的转变并不是突发奇想。高科技产品很多，而为何偏偏选择保健服饰产品?作出这种抉择菲达人有自己的论断。“穿”和“吃”一样，是人类最基本的生活需要，为了满足这种需要，人们必须获得衣着消费品。这种消费品新陈代谢的速度很快，消费周期比较短，但竞争很激烈。菲达应该集中资金专注于开发和生产服装这类人们经常消费的产品，又必须避开激烈竞争。如果研制一种具有保健功能的袜子，就会既有广大的市场需求，又能避开低层次的恶性竞争。我国南方，许多人有各种各样的脚病，如果这种袜子能够治疗这些脚病，就能在袜子的市场竞争中独占鳌头。

带着这种想法，菲达人开始寻访有关专家。专家们提供了有关资料和他们的研究成果。从这些资料中得知，研制和生产保健服饰是20世纪后期世界上出现的一种新趋势。

但是，保健服饰受到人们的欢迎，必须确实具有保健效果。前些年，我国市场出现过一种治脚气病的保健鞋垫和少数几种保健服饰产品，是依靠在纺织品中渗入一定的药物来实现保健作用的。因药力不持久，保健效果不是很好。对此，菲达人心里明白，要想有所突破，解决这一问题，必须进行高科技开发。为此，他们寻访到从事这方面研制、拥有国家级科技成果的专家，他们提供的研究成果是一种抗菌纤维。这是一项在国际上都处于领先水平的高科技成果。菲达人认准了这项高科技成果，决定投资近千万元资金进行开发和生产。经过几年的努力，一个具有划时代意义的高科技开发成果——“菲达健康纤维”终于诞生了。随之将这种纤维与国际上流行的纺织材料结合，织出了一系列“宜穿灵”保健服饰。这种极有市场潜力和竞争性的产品受到社会各界的关注。

为了今后的发展，菲达人制定了自己的总目标:树立名牌、创造顾客、占领中国市场、进入国际百强。并且为宜穿灵制定了新世纪的发展战略规划:①用3年时间把宜穿灵实业有限公司建设成为中国保健服饰产业的领导企业集团，5年实现集团国际化。②三年创“宜穿灵”中国名牌，5年创“宜穿灵”世界名牌。③力争在5年内开发20个系列，产品近千种。④5年实现销售收入180亿元，利税60亿元。⑤力争在3年内宜穿灵产品市场占有率达到60%以上。目前，“宜穿灵”产品已打入美国、新加坡等海外市场。具有自省精神，勇于否定过去，自信面向未来的菲达人正在为企业的明天而不懈努力。

(资料来源:冯丽云，李宇虹编著.现代营销管理．北京:经济管理出版社，2006)

第一节　企业发展战略

战略制胜是当代企业的重要特征。具有长期性、全面性、方向性的战略规划正确与否，对任何一个企业的生存与发展都起着至关重要的决定性作用，它是企业的生命线，企业一切的工作和业务活动都必须服从于战略规划。在企业的实际工作中，企业战略规划一般包括制定企业发展战略、市场营销战略和市场营销计划，见图1－1。

图1－1　企业战略规划示意图

企业发展战略是企业为了使自己的资源、能力同市场环境相适应，加强应变和竞争能力，为实现各种特定目标以求自身发展而制定的长期性、全局性、方向性和根本性的计划。企业这种战略计划通常涉及高层管理专家对于影响整个企业未来的有关问题的思考——诸如人员和生产线的扩充、长期计划，等等，也许会涉及制定一个3～25年或者更长时间的计划。企业的这一战略计划过程，又叫战略管理过程，它是企业最高管理当局通过确定企业的基本任务、目标、产品(业务)投资组合，使企业的资源和能力与不断变化着的营销环境保持并加强战略适应性的过程。在这一过程中，企业为其长远的生存和发展所制定的总战略需经过一系列重大步骤。

企业发展战略的制定有以下几个主要步骤:①确定企业任务。②确立企业目标。③安排产品(业务)组合。④选择适宜的增长机会。

一、确定企业任务

企业任务是有关企业做什么的总概括，它包含了企业正在做的事情和想要做的事情。制定企业发展战略的第一步就是要确定自己的任务。一些企业能够通过检查他们的任务书来看一看是否从一开始就保持了其战略适应性。但是，绝大多数企业都不能对企业的任务作一个最初的、正式的说明，这些企业显然没有回答好以下几个问题，就给定的资源和技术而言:①我们现在做的是什么生意?②我们应该做什么生意?③我们希望做什么生意?

如果这些问题得不到清楚的答复，企业的管理人员会发现，他们是带着同企业真正的任务不一致的意向在工作，结果不可能使系统的战略计划得以实现。因此，对于每一个企业来说，都应当首先确定自己的任务，这是非常重要的战略性问题。

企业的高层管理者在确立任务时要顾及诸多因素，其中必须考虑的主要方面有:①企业以往突出的特征和历史背景条件。②企业的主业和上级主管部门的意图。③企业周边环境的发展变化。④企业的资源技术情况。⑤企业的专长及特有的能力。在此之外，要写出一份正式的任务报告书。企业的任务报告书应当用文字简要说明，除了能帮助管理部门把注意力集中在相同的目标上之外，任务报告书还能成为有用的公共关系工具，把企业的信息传递给公众。一份有效的任务报告书必须做到:

(一)市场导向

企业在确定任务时应该是市场导向，即企业的高层管理者在任务报告书中要按其目标顾客的需要来规定和表述企业的任务。因此，那种传统的以所生产的产品来表述企业任务的“本公司制造化妆品”就应该变为“本化妆品公司的任务是满足顾客的美容需要” 。这样，企业的业务活动就成为一个满足顾客需要的过程，而不仅仅是一个制造某种产品的过程。

(二)切实可行

任务报告书要按照企业的资源能力来规定和阐述业务范围，做到宽窄适宜、切实可行，既不能把任务定得过宽，也不能定得过窄。任务报告书不应当是流于形式的泛泛之谈，以致任务不明，使人们对企业所做的事感到不着边际。为此，我们可以借鉴和学习以下几个国际著名企业为自己的任务所作的规定:

IBM公司:适应企业界解决问题的需要;

壳牌石油公司:满足人类的能源需要;

国际矿业及化学公司:解决世界上的饥饿问题;

AT＆T公司:提供快速有效的通讯能力。

(三)鼓舞人心

有效的任务报告书应该能使全体职工从中感受到本企业所做的一切对社会的贡献，体会到作为企业一员的荣誉感和责任感，使人心受到鼓舞、干劲儿得到激发，从而万众一心，为完成企业的任务而尽心尽责。如IBM公司除了把自己的任务规定为“适应企业界解决问题的需要”外，又进一步提出，希望自己提供“四海一家的解决之道” ，展现了企业的胸襟和气魄;不仅使自己的员工感到振奋和鼓舞，同样也使公众受到感染，相信它有能力解决出现的任何问题，不光为企业，而且为人类、为社会。

(四)具体明确

任务报告书中为顺利执行任务而提出的方针、措施应该是明确具体的，要规定一系列有关的准则和界限，以尽量限制个人任意解释的范围和随意处理问题的权限，使企业内部各个方面的活动有章可循，责权明确，保证各环节的协调配合。

二、确立企业目标

企业目标，是指企业在未来一定时期内所要达到的一系列具体目标的总称。企业任务一旦确定，就要把它具体化为企业各管理层的目标，形成一套完整的目标体系，可以分为短期目标和长期目标。一年或二年之内要达到的目标，一般称之为短期目标;三年以上，甚至十几年才能达到的目标，称之为长期目标。企业目标具体包括:产品销售额和销售增长率、产品销售地区、市场占有率(市场份额) 、利润和投资收益率、产品质量与成本标准、劳动生产率、产品创新、企业形象，等等。其中，一定的利润和投资收益率是企业的核心目标。

企业目标应当明确、可靠、重点突出、易于把握，并且经过努力可以实现。为此，制定企业目标一般应符合以下要求:①多重性，是指企业应有若干具体目标，而不能只规定单一的目标。②时限性，是指各个具体目标只在一定期限内是恰当的，必须明确规定时间界限。③数量化，是指尽可能使目标数量化，从而易于把握和核查，实在不能量化的则用定性的条件来表达。④可靠性，是指选择的目标水平是从实际出发的，与企业的资源条件和市场环境相适应。⑤层次化，是指要按照轻重缓急程度、主次从属关系区分多种目标各自的地位，而不是并列在一起。⑥阶段性，不少长期目标应当分阶段提出具体要求。⑦协调性，是指各项具体目标之间应是协调一致的，而不是互相矛盾、相互抵触的。⑧社会一致性，是指企业目标应当有益于增进社会整体利益，与社会经济发展目标相协调。

确立的目标体系应被用来指导企业各个层次的管理工作和作为测定企业行为的对照标准。各级管理人员都要有自己明确的目标，做到心中有数，并且对目标的实现完全负责，实现目标管理。正如美国管理学权威彼得·杜鲁克所说: “管理人员应当由所要达到的目标而不是由他的上级来指挥和控制。 ”这便是企业发展战略中要确立企业目标的意义所在。

三、安排产品(业务)组合

在明确了企业任务和目标的基础上，企业的最高管理层还要对产品(业务)组合进行分析和评价，确认产品(业务)的命运和前途问题，是发展、维持，还是缩减、淘汰，以做出相应的投资安排。由于一些企业规模很大，提供多种多样的产品和服务，往往使对整个企业进行战略制定变得困难甚至是不可能的。于是，为了进行有效的计划和管理，许多大企业把它们的业务划分为几个主要的产品或市场部分。那么，企业高层管理人员在安排产品(业务)组合、进行分析时，要经过以下几个步骤。

(一)划分战略业务单位

划分战略业务单位，即要把所有业务分成若干个战略业务单位( Strategic Business Units，SBU) 。许多战略的制定要求企业把产品分为产品大类。例如，像美国通用电气公司( GE)有25万种不同的产品，3M公司有大约6000种不同的产品。显然，没有一个人能坐下来考虑有关的每一种产品并且决定支持哪种产品，淘汰哪种产品。因此，最普遍的做法就是把企业的产品组合为战略业务单位。每一类战略业务单位应该有自己独特的使命，应有自己的竞争对手，应有自己的执管小组或领导，并且它们有各自的利润责任。有利润责任意味着管理者能够依据利润高低分辨出它们的工作好坏。企业应当注意的是，不要有太多或太少的战略业务单位。如果太多，企业会发现这么多分散的战略业务单位，每一个都有自己的计划、管理和运作责任，会带来沉重的负担。如果太少，战略计划将依然是低效的，而设立SBU的初衷也不可能实现。所以在美国最大的工业企业中SBU的平均数是30个。像AT＆T公司把它的126种产品划分为19个战略业务单位，正好在这个平均数之内。

(二)对战略业务单位进行评估和分析

1．波士顿咨询集团

企业一旦设立了它的战略业务单位，企业便像由一个个单独的战略业务单位所构成的项目组合文件那样被审阅，就是对划分好的每一个战略业务单位的成效进行评估和分析，考察其经营效果，作出资源配置决策。20世纪70年代以来，西方学者提出了一些对企业的战略业务单位加以分类和评价的方法，其中最著名的是美国波士顿咨询集团法，又称布鲁斯·亨德森业务矩阵。布鲁斯·亨德森创办的波士顿咨询集团是美国第一流的管理咨询企业，1968年前后他提出了规划模型之一的亨德森业务矩阵，即“市场增长率—相对市场占有率矩阵” ，如图1－2所示。

图1－2　波士顿咨询集团业务矩阵

矩阵图中的纵坐标是市场增长率，即产品销售的年增长速度，以10%为界分为高低两个部分。横坐标表示相对市场占有率，即产品的市场占有率与该市场最大竞争对手市场占有率之比，也有高低之分。图中每个符号代表一个战略业务单位，符号的形态大小表示该战略业务单位的销售额占企业总销售额的比重。这样便将企业所有战略业务单位分为四类:

( 1)问题类。市场增长率高，但相对市场占有率低的战略业务单位。多数产品最初都属于此类，前途命运未卜，需投入大量的现金才有可能转为明星类，但要考虑是否合算，是支持发展、精简合并，还是断然淘汰，企业管理者应慎重定夺。

( 2)明星类。市场增长率和相对市场占有率都高的战略业务单位。由于增长迅速，企业需投入大量现金支持发展。当其市场增长率降低时，这类产品就会由“现金使用者”变为“现金提供者” ，即“现金牛类” 。

( 3)现金牛类。市场增长率低，但相对市场占有率高的战略业务单位。它为企业提供大量现金，以支持其他产品的发展，属于企业的“当家产品” ，越多越好。

( 4)狗类。市场增长率和相对市场占有率都低的战略业务单位。属微利、保本甚至亏损的产品，不可能提供大量现金。

这四类战略业务单位的位置不是一成不变的，而是动态的。多数战略业务单位在初期属于问题类，如果经营成功，便会成为明星类，之后进入现金牛类，最后进入狗类。当然，还有一些产品在最初的阶段就有可能被淘汰掉。可见，战略业务单位的位置是随着时间的推移而不断变化的。进行评估分析的最终结果是检验每一个战略业务单位并且确认它在整个企业中的有效性，进而促进这一有效性所可能采取的变化，使它在企业中发挥应有的作用。

在对各类战略业务单位进行评估分析后，企业应制订出业务组合计划，确定对各个战略业务单位的投资战略，决定如何向其分派资金。哪些SBU能在投资后产生最大的回收潜力?哪些已不再是企业中的有效部分而应当被撤除?哪些应当被保留，但从整个企业来讲，不应当再对它进行过多的投资?具体可供选择的有四种决策:①发展。目标是提高产品的市场占有率，必要时需放弃短期利润，适用于问题类中有希望转为明星类的产品。②维持。目标是维持产品的市场占有率，适用于现金牛类产品，特别是大的金牛，使它继续为企业提供大量现金。③收割。目的在于增加产品的短期现金收入，而不顾长期效果，主要适用于金牛类中前景暗淡的弱小产品，对于某些还没有计划放弃的问题类产品和狗类产品也适用。④放弃。目的是清理、变卖现有产品，不再生产，把企业资源转移到那些盈利的战略业务单位上，适用于给企业造成很大负担、没有发展前景的狗类产品和问题类产品。

2．通用电气业务模型

这个矩阵模型与通用电气公司相联系，被称做通用电气业务网络模型。它提供了一套更为复杂的投资组合分析方法，认为评估战略业务单位，除了波士顿集团法中的市场增长率和相对市场占有率两个因素外，还应考虑更多的因素。这些因素可分为两类:①行业吸引力。②企业战略业务单位的业务力量，即竞争力。如图1－3所示。

图1－3　通用电气业务模型

图1－3中，纵轴表示行业吸引力。它的大小取决于:市场规模、市场增长率、利润率、竞争激烈程度、周期、季节性、规模效益等因素。横轴表示企业战略业务单位的业务力量。包括相对市场占有率、价格竞争力、产品质量、顾客了解度、推销效率、地理优势。

企业将上述两类因素进行评估，逐一评出分数，再按其重要性分别加权合计，就可计算出行业吸引力和企业业务力量的数据，然后加以分析。行业吸引力分为大中小三档，企业业务力量分为中强弱三档，共九个方格，三大区域。

第一区:由左上方的三个方格组成，即“大强” 、“大中”和“中强”三格。这是最佳区域，对于这个区域的业务单位，应该追加投资，促进其发展。

第二区:由对角线上的三个方格组成，即“大弱” 、 “中中” 、 “小强” 。这是中等区域，对于这个区域的业务单位，应采取维持战略，即维持现有投资水平，不增不减。

第三区:由右下方的三个方格组成，即“中弱” 、 “小中” 、 “小弱” 。这是行业吸引力和企业竞争力都低的区域，对于这个区域的业务单位，应采取收割或放弃的战略，不再追加投资或收回现有投资。

图中A、B、C、D四个圆圈代表某公司的4个战略业务单位。圆圈的大小表示所在行业规模的大小，圆圈中阴影部分表示该业务单位在本行业中所占的市场份额。如A表示该单位在本行业中占75%的市场份额，不仅业务力量强，行业吸引力大，行业规模也大。B表示该单位在本行业中占有50%的市场份额，业务力量较强，行业吸引力小。C、D表示另外两个业务单位市场份额小，业务力量弱，行业规模也小。总之，该企业应发展A，维持B，并且对C和D的去留及时作出决策。

从以上说明可见，尽管通用电气业务模型考虑得比较全面，提供了一套更为复杂的投资组合分析方法，但这一矩阵模型的弱点是他们针对企业现在的事实而不是导向未来的，而战略制定者需要进行决策导致未来赢利。企业十分强调进入增长的市场，但是多年来，当许多公司努力冲入他们发现的每一个增长市场时，他们遭受到了巨大的损失，许多公司过快地淘汰销售差的产品也是事实。所以，这些矩阵是无法替代准确的人为判断的，因而它们能让你找到一个比较恰当的思考途径，但并不能告诉你具体怎么去做，如何决策。体现了企业发展战略中安排产品(业务)组合的难度及重要性。

3.米歇尔·波特四战略

这个模型是更为近代的，由哈佛大学商学院教授米歇尔·波特提出的。它是对真实商业世界里上百家公司成功与失败的事例进行了分析研究后产生的。这个模型不是矩阵，它涉及四个战略。

( 1)总成本领导战略。公司决定在整个大市场上进行竞争，以低成本生产一个标准的产品，以低于它的竞争对手的价位取得优势，成为市场份额的第一名。在采用这种战略方面，大公司具有一定实力，可以通过大规模生产和快速获得经验而大幅度降低成本，实行薄利多销。如卡·马特折扣零售商。

( 2)差别战略。公司决定在整个大市场上进行竞争，制造出别的企业无法超越的优质产品或是革新设计的产品，突出产品在质量、性能、外观等某一方面或几个方面的特色及服务质量并且采用溢价销售，使之成为市场领导产品，能够给公司经常带来赢利。像地面移动设备如推土机的主要制造者凯特皮勒公司被认为是最好的，表业市场中的罗莱克斯在全世界都著名，而德国的奔驰汽车是这种差别战略的又一个具有说服力的例子。

( 3)焦点战略。公司将市场某种特性进行细分之后，只选择其中几个或一个细分市场作为目标市场，集中注意力，很好地满足它们的需求。如有一家名叫AFG的玻璃公司，它的工业“焦点”是在强化玻璃和彩色玻璃的用户身上，它生产用于微波炉炉门的玻璃占总需要量的70%，用于生产淋浴浴室门的玻璃占总需要量的75%，他们生产的天井顶部镶板玻璃也满足了7%的需要量，并且他们只生产这几种类型的玻璃。

( 4) “路中间”战略。指那些没有采用上面所提到的三种战略的公司，它们的产品不会像“差别战略”和“焦点战略”的产品那样能够获得溢价，而是把公司引向没有吸引力的产品和相对不满意的顾客。例如，美国有一家名为Searsand Roeback的零售商，是一家全国性的连锁店，出售成人和儿童的衣服、家庭用具、木工工具、电视、立体声设备和草坪花园工具。它的价格居中，没有低价的优势，出售的产品和服务都不比其他的商店好多少，没有“焦点” 。在过去的15年里，他们只有很低的利润，并且常常亏损。而其他的零售商或者采用低价成为价格的主导者，或者找到了“差别”优势，或者聚焦在零售市场的某个局部去满足顾客。

四、选择适宜的增长机会

企业在对现有产品(业务)进行评估分析、确定投资战略的同时，还要选择适合于企业增长或发展的市场机会，对未来的业务发展方向作出战略规划。为此，企业可以通过三个途径来发现市场机会、发展新业务并制定企业的增长战略。

(一)密集性市场机会——密集性增长

企业在现有的业务领域里寻找未来发展的新机会，对于尚有赢利潜力的现有产品和现有市场可采取密集性增长战略。那么，怎么样从现有的业务里寻找各种机会呢?在此，我们通过一个模型，即战略机会矩阵，又称安索夫矩阵，得出结论，它的使用简单而且十分流行。如图1－4所示。

图1－4　安索夫矩阵

安索夫矩阵表明:企业可以从已有的产品和熟悉的市场上去寻找未来的发展机会，也可以从新的产品和新的市场去寻求它。这一矩阵能帮助企业有序地思考，分别通过市场渗透、市场开发、产品开发、多角化等不同增长战略，找到额外的销量所在。但它也提醒企业要注意这样一个事实:选择不同的战略会相应面临不同程度的风险。一般来说，人们从熟悉和了解的事物，即企业现有的产品和市场去寻找未来的发展机会，相应伴随的风险程度是最低的。沿着矩阵，从现有熟悉的事物顺着序号移动，无论是在市场，还是在产品方向，离得越远，企业所面临的风险也就越大，最具风险性的便是多角化战略，就是当为新市场开发和投放新产品的时候，风险性最大。在安索夫矩阵中，除了多角化是我们下面要介绍的第三条途径外，市场渗透、市场开发、产品开发都属于密集性市场机会——密集性增长。

1．市场渗透

在现有市场上增加现有产品的市场份额。可以通过各种营销措施，如增加广告、增设销售网点，加强人员推销以及降价，等等，达到三个目的:①使现有顾客多购买本企业的现有产品;②把竞争者的顾客吸引过来使他们购买本企业产品;③把产品卖给那些从没买过本企业产品的顾客;通过市场渗透而扩大销售，取得利润。

2．市场开发

用企业现有的产品去满足一些新市场的需要。可以采取种种措施，努力把现有产品打入新的市场。如从地方市场扩大到全国市场，或从国内市场发展到国外市场，等等。市场开发无论从销售的地域，还是从销售的对象上来说，它具体的发展方向是以现有市场定位于何处为基础的，关键是开辟销售的领域、范围及渠道。

3．产品开发

在现有产品的基础上发展一些新的特色，以满足现有市场的需要。可以通过提供各种改型变异产品，像增加花色品种，增加规格档次，改进包装，增加服务等，达到扩大销售的目的。如装有流质的中药、果酱、饮料的瓶子，原来是为了改进包装，提高密封度和卫生性能，现在由于瓶子可用做办公室和旅途的茶杯，这就为中药、果酱、饮料的生产打开了销路。因此，企业在制定产品开发的增长战略时应考虑一种产品满足消费者各方面需要的可能性，发现和探索产品的新用途，提高产品的销售量和企业的生存能力。

(二)一体化市场机会——一体化增长

企业把自己的经营活动伸展到供、产、销不同环节，使自身得到发展的市场机会。对吸引力和增长潜力大的所属行业，为提高企业的赢利水平和控制能力，企业可采取一体化的增长战略(见图1－5) 。具体有以下三种形式:

1．后向一体化

企业向后控制供应商，使供应和生产一体化，实行供产一体化。企业可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，对它的供给来源取得控制权或干脆拥有所有权。例如，汽车制造商由原来向其他厂商购买汽车轮胎，改为自己开办轮胎厂或通过收购股份，参与控制原有的轮胎企业。一家零售商向批发商方向发展，实行批零兼营。这些都是利用后向一体化的市场机会，实现了后向一体化增长。

2．前向一体化

企业向前控制分销系统(批发商、代理商或零售商) ，实行产销一体化。企业可以通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有或控制其分销系统来实现前向一体化。例如，汽车制造商可以自己设批发销售机构;一家批发企业决定增设或接办几个零售商店，等等。再例如，制作塑料原料和增塑剂的化工厂，同时生产塑料制品;钢管厂生产钢管的同时又加工钢架结构与玻璃组合的茶几、钢架结构与帆布塑料板组合的桌椅。这些都属于实现了前向一体化增长。

图1－5　一体化增长

3．水平(横向)一体化

企业收购、兼并或控制竞争者的同类产品的企业，或在国内、国外与其他同类企业合资经营。例如，实力雄厚的汽车公司收购或控制弱小的汽车公司，或去其他的国家和地区合资生产同类型产品。

(三)多样(角)化市场机会——多样(角)化增长

企业向本行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。通常只是在利用密集性市场机会或一体化市场机会争取进一步的增长受到限制，或遇到某些障碍时，企业才会打破行业界限，利用经营范围之外的市场机会，新增与现有业务有一定联系或毫无联系的产品业务，实行跨行业的多样化经营，以实现企业的业务增长。具体有以下三种形式:

1．同心多样化

企业利用原有技术、特长、条件等发展新产品，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的增长。例如，汽车制造厂生产拖拉机、推土机，半数以上的零部件可以利用原来生产汽车的零部件。这种多样化经营有利于发挥企业原有的设备技术优势，风险较小，易于成功。

2．水平(横向)多样化

企业利用原有市场，开发某种能满足现有市场(顾客)所需要的新产品，以扩大业务经营范围，寻求新的增长。例如，食品机器公司，除了生产食品加工机器外，还生产农用收割机，现在又生产农业化肥，为原有顾客提供新产品，利用原有的产品渠道销售。实行这种多样化经营，意味着向其他行业投资，有一定风险，企业应具备相当实力;但由于是为原有的顾客服务，易于开辟市场，同时有利于塑造企业的信誉和形象。

3．集团多样化

企业发展与原有产品、技术和市场毫无关联的新产品，吸引新顾客，开辟新市场。发达国家的许多大公司，像美国的通用汽车公司、通用电气公司、杜邦公司、国际电报电话公司，日本的三井物产、三菱、伊藤忠、住友、丸红商社，等等，都是实行集团多样化经营，通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，寻求新的增长机会。然而，这种集团多样化要冒极大的风险。这种战略对于大多数企业，尤其是中小企业来说，一般不宜采用，或者只能在低层次、小范围内采用。相对来讲，财力雄厚、拥有专家、具有相当声望的大公司采用这种战略比较稳妥。

第二节　市场营销战略

市场营销战略作为企业发展战略的子战略，可以说是一个重要组成部分或是企业发展战略的延续，这一部分如果制定不好，企业战略规划就没有保证。所以，作为企业中心职能部门的市场营销部门必须做好这一工作。而市场营销战略的制定和实施是通过市场营销管理过程来完成的，目的在于使企业营销活动与复杂多变的市场营销环境相适应。

一、市场营销战略的定义

市场营销战略是指企业在复杂的市场环境中，为实现一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发生的情况与问题，所做的全局性的反应与决策。从现代营销观念来看，就是使企业的资源特长，营销范围和营销目标在可以接受的风险限度之内，与市场环境提供的各种机会相协调的总体设计方案。它的作用就在于对较短期的战术策略制定具有指导意义。由于环境总是随着时间的延续而处于不断地变化之中，所以针对特定环境而制定的战术策略也需要随着环境变化而不断地加以调整。那么，战略在这种情况下的指导性作用就很明显了，它保证着企业向着既定的目标前进。因此，一个市场营销战略也必须具有一系列明确的目标，而反过来又意味着这些目标必须与企业的总体目标相关。一个市场营销战略是不能孤立地存在的，因为它是企业发展战略的一部分。

在市场营销战略和企业发展战略之间的另一相互作用是:尽管整体的企业发展战略必须用于指导市场营销工作去做什么，但是它的各部分又反过来受着市场营销分析和营销思想的指导。像对产品、市场范围的选择，企业瞄准哪些市场，对这些市场分别提供什么产品，这些对于整个企业发展战略来说都是基本组成部分，而作出任何一种选择都必须基于一定的市场营销分析。

从前面对市场营销战略和企业发展战略相互关系的描述和上一节我们介绍的战略矩阵模型的分析，可以进一步表明市场营销战略和企业发展战略之间的相互关系及作用。从某种意义上来讲，它们既是企业发展战略，又可以说是市场营销战略。因为它们既有对于今后企业总体发展趋向的分析，又有对于企业如何才能在这些市场上最有力地竞争等情况的分析，后者属于市场营销战略的一部分，这些分析必然会影响到企业战术的运用和选择。

二、市场营销战略的基本特征

市场营销战略具有五个基本特征:

(一)全局性

它研究的是企业产品及市场带有全局性、整体性的重大问题，规定了企业今后一段时期内营销活动的指导思想和行动方向，对企业制定拓展市场的战术策略有决定性作用，影响着企业的生存和发展。

(二)长远性

市场营销战略的制定，是为了谋求企业长期的生存与发展，着眼在未来，而不在眼前的短期利益。

(三)外在性

市场营销战略的制定，虽然也要考虑内部条件的变化，但重点是考虑外部环境的变化。

(四)风险性

由于外界环境复杂而且变化快，不确定因素多，因此，市场营销战略的制定也具有一定的风险性。

(五)反复性

市场营销战略的制定，是一种反反复复的重复过程，它要经过好几次循环，过程中的每一条分支都可能反馈到前一层次，经过修正，又重新循环。经过反复的反馈和修改，当市场营销战略的目标体系获得一致通过之后，这时，战略本身就成为实现这些目标的手段。

三、市场营销管理过程

市场营销战略的制定和实施是通过市场营销管理过程来完成的。如前所述，市场营销管理过程，是指企业识别、分析、选择和利用市场机会，以实现企业的任务、目标的管理过程，即企业与它最佳的市场机会相适应的过程。它包括四个步骤:

(一)分析市场机会

市场营销管理者要通过营销调研对市场营销环境、市场需求及购买行为等进行分析，找出市场营销运作的优势( Strength) 、弱势( Weakness) 、机会( Opportunity)和威胁( Threat) ，进行必要的SWOT分析。

(二)选择目标市场

市场营销管理者在选择目标市场时，要进行市场细分，从而选择目标市场，进行市场定位。即设定营销目标，搞清向何种市场、何种类型的顾客提供产品，并找出自己产品的差别优势，以利于在市场和顾客心目中进行产品定位。

(三)设计市场营销组合

市场营销管理者一旦选定目标市场，就要设计市场营销组合，对产品、定价、分销渠道和促进销售进行不同的搭配组合，达到最佳运用，这是市场营销战略的核心问题。

(四)管理营销活动

市场营销管理者要具体管理营销战略的实施，使之成为企业成员的行动指南，这涉及市场营销的计划、组织、控制，还包括评价过程，以考核市场营销战略制定和开展的好坏，以便于后续工作的进行。

这些步骤大致体现为以下几个具体过程，如图1－6所示。

企业要获得成功就必须比单纯制定营销战略付出更多的努力。市场营销管理过程的作用就在于此，需要做得更多。通过它来计划、实施以及评价营销战略和营销系统的有效性。另外，要对企业中的成员在努力实现他们所应达到目标过程中的表现加以评价。在发挥市场营销功能时，管理过程包括制定营销程序、实施这一程序并评价其有效性。制定程序又涉及开发使企业的目标与所追求的目标市场需要相吻合、相适应的营销策略，并且要求企业成员必须执行已经设计好的程序。然后市场营销管理者要评价营销程序的有效性，并评价过去哪些已经做了和哪些还没有做，在此基础上开发未来的市场营销战略。

图1－6　市场营销管理过程

第三节　市场营销计划

一、营销计划的特点

营销计划作为企业战略管理的最终体现，具有以下几个特点:

(一)营销计划是公司或企业计划的中心

市场营销计划是企业各部门计划中的一个，但又是最重要的一个。例如，公司内部的生产计划，只有知道了产品的基本销售量之后才能决定。就是公司的财务计划、人力资源计划、资本计划、投资计划和存货计划等，也都要得到预计了销售和生产数量以后才能确定。因此，除了公司或企业的战略性计划以外，市场营销计划是公司其他行动计划的起点。

(二)营销计划涉及公司各主要环节

企业市场营销的内部支持环境中，还包含有其他一些主要部门，如制造部门、采购部门、研究与开发部门和财务部门等，它们各自的业务活动与市场营销部门的业务活动互相关联。所以，市场营销部门在拟订市场营销计划时必须考虑到其他部门业务活动情况，并且需要得到企业内部各主要部门的密切合作。

(三)营销计划日趋重要和复杂

以往，企业是将市场营销计划看做综合计划，以为将不同的市场活动加起来就构成了公司的市场营销计划。现在则不同了，市场营销计划被认定为公司战略体系的一部分，它拟订了整个市场目标，并使得公司中所有的市场活动都以这个目标为中心。

二、营销计划的内容

营销计划的内容主要包括:经理摘要、当前营销状况、机会和问题分析、目标、营销战略、行动方案、预计的损益表和控制。如表1－1所示。

表1－1　营销计划的内容

(一)经理(厂长)摘要

计划文件的开头部分应该有一个关于本计划的主要目标和建议事项的简短摘要。经理(厂长)摘要要使较高层次的管理者迅速抓住计划的要点。

在经理(厂长)摘要之后便是内容的目录表。

(二)当前营销状况

计划的这一部分提出关于市场、产品、竞争、分销和宏观环境的背景数据。

1．市场状况

这里要列出为其服务的市场数据、市场的规模与成长(以实物单位或金额体现) ，过去几年的总销售量以及在市场、地区细分市场的销售量。数据要能体现出顾客需求、知觉和购买行为趋势。

2．产品状况

这里列出每一主要产品过去几年的产量、销售额、价格、贡献毛利和净利润，以便分析各个产品大类的销售额和利润增减变化趋势。

3．竞争状况

这里对主要的竞争者进行辨认，并逐项描述他们的规模、目标、市场份额、产品质量、营销战略和其他特征，从而恰如其分地了解他们的意图和行为。

4．分销状况

这部分列出企业产品在各条分销渠道上的销售数量，以及每条分销渠道上变化的重要性。注意到分销商和经销商力量上的变化，以及激发他们所必要的价格和贸易条件。

5．宏观环境状况

这部分描述宏观环境的主要趋势——政治的、法律的、经济的、技术的、人口的、社会的、文化的——它们都与企业的发展前景有着某种联系。

(三)机会和问题分析

在描述当前营销状况数据的基础上，经理(厂长)需要辨认在计划期内企业所面临的主要机会(威胁) 、优势(劣势)和问题。

1．机会(威胁)分析( O/T分析)

这里，经理(厂长)应辨认企业所面临的主要机会和威胁。机会和威胁是指能够影响企业前途的外部因素。把它们记录下来，以便提出一些可能采取的行动。应该对机会和威胁分类，以便对一些较重要的问题有足够的注意。

2．优势(劣势)分析( S/W分析)

经理(厂长)还应该辨认企业的优势与劣势。优势和劣势是内部因素，与此对应的是作为外部因素的机会与威胁。企业的优势，是指企业在经营中可以获得成功的一些战略;而企业的劣势，是指企业需要加以改进的一些不足之处。

3．问题分析

在这一部分企业应用机会(威胁)分析和优势(劣势)分析上的调研结果，以确定在计划中必须注意的主要问题。对这些问题的讨论，将会导致随后而产生的企业的目标、战略和策略。

(四)目标

在这一项中，管理层了解到问题所在和奋斗目标后作出某些基本决策。这些目标将指导随后进行的制订战略和行动方案的工作。主要是要建立两种目标:财务目标和营销目标。

( 1)财务目标。每一个企业都在寻找一定的财务目标。管理层将拟订一个长期的投资收益率，并确定本年度所能获得的利润。

( 2)营销目标。财务目标必须转化为营销目标。

目标体系应该具有一定的标准。①每个目标应有一个既明确又能测量的形式，并且有一个应该完成的规定期限。②各个目标应该具有内部的统一性。③各类目标的叙述应该有层次性，如果有可能，目标应该从高到低非常清楚地排列。④这些目标是可以达到的，但是，它们又具有足够的挑战性，能激发员工的最大的努力。

(五)营销战略

在这里经理(厂长)应概述被采用的主要营销战略，或称“竞争计划” 。

营销战略是一个企业用以达到其目标的基本方略，因此，它包括目标市场、市场营销组合、营销费用水平等主要决策。

一个企业在制定营销战略时，经理(厂长)往往面临着许多可能的选择。每一个目标又能用多种方法获得。例如，一个目标是增加3. 6%的销售收入，它可以用提高全部单位产品的平均价格来获得，也可以用增加总销售量来获得，或用销售更多的较高价格产品来获得。每一个这样的目标都可以通过多种方法获得。总销售量可以通过加速市场成长或增加市场份额来提高。沿着每一个目标的路线前进，经理(厂长)就能选定其主要战略。

战略制定工作要求在这些战略选择的基础上作出最基本的选择。经理(厂长)可以用文字形式来说明一个基本的战略。在制定战略的过程中，经理(厂长)需要与那些对成功和失败有很大关系的人员密切合作，共同研讨。如应该和采购及制造部门的人员商量，了解他们买到足够原材料和生产足够数量产品的能力，以满足计划销售量水平;应该和销售经理磋商，以获取销售人员的支持;以及和财务主管商量，以弄清楚可以得到的足够资金等。

(六)行动方案

战略说明描写了经理(厂长)为了达到企业目标而将采取的总营销战略。现在，必须详细分段阐述营销战略的每个要素，以回答下列问题:将做什么?什么时候做?谁来做?成本为多少?等等(实际上是为实现计划而必须采取的具体措施) 。

(七)预计的损益表

在行动计划中，应该列出一张实质性的预计损益表。在收入的那一方，指出预计的销售数量和平均实现价格。在开支方面，它表明生产成本、实体分销成本和营销费用以及再细分下去的细节项目。收入和开支之差就是预计利润。这个预算经审核批准之后，就是编制计划和对材料采购、生产调度、人力补充、营销活动安排的基础。

(八)控制

计划的最后一项要概述控制，用以监控计划实施的进程。通常，目标或者预算按月或季度来制定。最高管理层每期都要审查这些计划的执行结果，并且找出那些没有达到预期目标的部门。这些部门的负责人必须说明原因，以及他们正在采取什么行动来改进工作，以争取实现预期的目标。

有的企业在“控制”这部分中还包括权变计划。权变计划概述管理者在遇到特殊的不利情况时，所应该采取的步骤。权变计划的目的是，鼓励管理者对可能发生的某些困难做事先考虑。

三、营销计划的编制程序

营销计划的编制程序一般如图1－7所示:

图1－7　营销计划编制程序

(一)分析现状

对当前市场现状、竞争对手及其产品、分销渠道和促销工作等，进行详细的调查和分析。经过周密的分析，销售调研部门开始进行销售预测，预测出销售数量和金额。这种预测必须和其他营销部门相配合。例如，广告的宣传效果，是预测销售量的一个重要因素，销售调研部门必须与广告宣传部门协作，搞清楚广告预算的可行性。

(二)确立目标

销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析和预测结果三者结合起来，提出下一计划期的切实可行的销售目标。

(三)制定战略与策略

确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的战略策略方案，以便从中进行评价选择。

(四)评价和选定战略与策略

评价各部门提出的战略策略方案，权衡利弊，从中选择最佳方案。例如，产品计划部门提出为了达到预期目标，有两个方案:①可以改革原有产品。②可以试制新产品。如果经过评价，认为改革原有产品既节省成本，又能有效地满足市场需要，那么改革原有产品就是最佳方案。

(五)综合编制营销计划

由负责销售的副总经理负责，把各部门编制的计划汇集在一起，经过统一协调，形成企业的市场营销计划。

(六)执行计划

计划一经确定，各部门就必须按照既定的战略和策略执行，以求实现营销目标。

(七)检查效率，进行控制

在执行计划过程中，要按照一定的评价和反馈制度，了解和检查计划的执行情况，评价执行的效率，也就是分析计划是否在正常执行。通常市场会出现意想不到的变化，甚至会出现意外事件，这时就要及时修正计划，或改变战略策略，以适应新的情况。许多企业的事件证明，修订计划是必要的、正常的;计划不可能一成不变，要具有一定的灵活性。

在营销计划的控制与执行过程中，采取滚动式的计划与修改方法，是比较实用的。滚动式的计划方法，是指每次修订或者调整计划时，均将计划期顺序向前推进一次。习惯上叫做“走一步，向前看几步” 。

例:某企业在2006年年底，根据企业的战略目标和当时的市场预测，编制了一个2007～2011年的五年营销计划。到了2007年年底，就要根据当年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原先制订的五年计划进行必要的调整。同时在此基础上编制2008～2012年的五年计划。同样，到了2008年年底，再继续编制2009～2013年的五年计划，依此类推，如图1－8所示。

图1－8　滚动计划示意图

在年度计划的控制与执行过程中，也可以按季度分季控制与向前滚动。例如，在1998年计划中，第一季度的计划指标，一般比较具体，后三个季度的计划指标则可以粗略一些。到一季度末，再根据第一季度的计划实施结果和市场条件的变化情况，对原先制定的1998年后三个季度的计划，作出相应的调整，同时将整个计划向前推进到1999年第一季度，依此类推。

这样，企业在任何时候，都既有一个包括四个季度的年度计划，又有一个包括多个年度的长期战略计划。如此滚动下去，既可以使企业的长期计划逐步完善，更好地发挥对短期计划的指导作用，又可以使企业的营销活动较好地纳入到短期计划中去实施，保证企业长期战略计划的实现。

四、编制营销计划的方法

企业的计划工作常常从“我们希望有多大的销售量才能获得利润”这个问题开始。因此，企业的销售计划是营销计划的核心，销售计划的制订是企业其他非营销部门制订计划的前提。现在以编制销售计划为例来说明编制营销计划的方法。

编制销售计划的方法，一般有分派法和累积法。分派法是由上至下地制订计划的方法，即直接由企业最高管理层根据本企业的经营方针、策略及销售预测的情况，来决定销售计划的主要指标，再将指标下达给科室(或商品部、柜台组)及每个销售人员的一种制订销售计划的方法。累积法是由下至上地制订计划的方法，即首先听取一线销售人员的意见，然后科室根据销售人员的意见及本科室的工作方针，进行归纳、集中，提出科室的意见并报上级决策部门，上级决策部门据此制订出企业的销售计划。这两种方法各有其优缺点。分派法由于不考虑销售人员的意见，容易使销售人员产生抵触情绪;累积法容易出现销售人员的意见与企业的目标相背离，以致不能采用的现象。

究竟采用哪种方法，要根据各企业自身的实际情况而定。如果企业管理者对一线销售人员的具体情况掌握较准，且一线销售人员对管理者的分派也很信任，并能按其执行，那么采用分派法比较有利。一线销售人员有自己多年的销售实践经验，能够以企业整体目标为中心，恰当地考虑自己所应承担的任务，那么采用累积法是比较有利的。在实际工作中，往往将两种方法结合运用。管理者首先要掌握一定的销售目标，然后了解、征求第一线销售人员的意见，最后确定一个较为合理的、与企业经营总目标相吻合的销售目标。这种方式易于被一线销售人员接受。其方法及过程如图1－9所示。

图1－9　分派法与累积法相结合

将由上级所下达的指标和企业预测的目标值，下达至科室(即分派方式) ，由此科室制定出一个初步方案。由这个初步方案基本能确定出年度按产品的目标销售额。下层各销售人员根据这一初步计划，分析自己所在的不同销售地区的销售情况，按日、按不同产品，申报自己所能承担的任务，汇总到科室，作出计划。这样，要求科室管理人员既要熟悉一线销售人员的具体情况，又要了解企业管理层的意图，然后将由上至下和由下至上两个方面进行综合、调整，最后制定出销售总目标。这种方法既可以实现企业的经营目标，又可以调动销售人员完成计划的积极性。

●本章案例

海尔集团的发展战略

一、集团概况

海尔集团的前身是1984年成立的青岛电冰箱总厂，属集体所有制企业。在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔的名字在企业界越来越响亮，目前已发展成为国家特大型企业，2002年度在全国500强企业中排名第一位。

成立之初，青岛电冰箱总厂仅生产电冰箱一种产品，生产技术从德国利勃海尔公司引进，由于不善经营，年亏损达147万元。如今，海尔集团已生产电冰箱、空调器、洗衣机、彩电、电冰柜等69大门类10800多个规格品种的产品，2001年全球营业额达602亿元，白色家电企业全球排名第6位。如今，海尔集团已成为中国家电行业中品种最多、规模最全、技术最高、出口量最大的大型企业集团，其产品远销欧、美、日等发达国家和地区市场，“海尔”品牌被誉为“中国家电第一品牌” 。海尔集团的发展目标是开创中国的世界名牌，进入世界500强。

海尔集团目前共有职工3万余人，下属青岛海尔电冰箱有限公司、青岛海尔电冰箱(国际)有限公司、青岛海尔电冰箱销售有限公司、青岛海尔空调器有限总公司、三菱重工海尔(青岛)空调器有限公司、青岛家电工艺装备公司、海尔梅洛尼(青岛)洗衣机有限公司、青岛海尔冷柜总公司、青岛海尔药业有限公司、青岛海尔进出口公司、青岛家电工艺装备研究所等100多个企业。其中销售收入超过亿元的有10多个。

二、产品线拓展战略

海尔集团的成功缘于其发展战略的制定和实施。海尔集团的发展战略可以概括为三个阶段:①名牌战略阶段( 1984～1991年) ，用七年的时间，海尔致力于实施名牌战略，建立了全面质量管理体系，其生产的电冰箱成为国内最知名的家电品牌。②多元化战略发展阶段( 1992～1998年) ，用七年的时间通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张。③国际化战略阶段( 1998～) ，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3策略正在加快实施与进展。

20世纪90年代以来，海尔能成功地实施多元化的扩张，关键在于其成功地实施了产品线拓展战略。80年代末90年代初，以彩电、电冰箱、洗衣机、空调器为代表的家用电器成为一段时期内居民家庭的消费热点，海尔正是抓住了这一市场机会，以电冰箱为主导，以“海尔”品牌为核心，实施产品线拓展战略，为其成功奠定了坚实的基础。

除了电冰箱、空调器、洗衣机、电冰柜、彩电五大主导产品外，海尔集团还生产微波炉、热水器、洗碗机等多种家用电器产品。

但家用电器并非海尔集团的唯一经营领域。1997年4月，海尔控股80%接管了青岛第三制药厂，紧接着又与香港远望集团合资成立了青岛海尔药业有限公司。

三、成功的营销策略

(一)新产品开发策略

在竞争激烈的家电市场上，开发新产品并及时推向市场是一种制胜法宝，海尔集团无疑是这方面的行家。为了开发出适销对路的新产品，海尔集团的各个产品线都建有一套市场需求信息反馈系统，努力挖掘和发现每个消费阶层和消费主体的潜在需求，并通过科技投入把消费者的潜在需求转化为现实需求。在海尔人看来，消费者不仅是一个消费主体，也是产品设计的主体，由此创造出一个个“海尔市场” 。

在努力开发新产品的同时，海尔还不断地完善其每个产品线上不同产品的规格。海尔冰柜小到62立升，大到535立升，大小规格一应俱全;海尔电冰箱从最小的“小小王子”BC－50E到最大的“大王子”BCD－268应有尽有，由此形成“范围经济模式”的思路，基本上构成了一个满足不同细分市场和不同消费层次的产品品种结构，创造出市场有效需求。

(二)产品定位策略——技术先进、优质优价

海尔集团先后引进德国利勃海尔电冰箱技术、日本三菱空调器技术和意大利梅洛尼洗衣机技术，从引进、消化到自主开发，通过合资引智，海尔的各类产品在技术上都与国际先进水平同步。海尔电冰箱在实现全无氟的基础上，还实现了超节能和无霜技术，无氟替代有欧洲式方案、日美式方案和中国式方案等多种替代方案。海尔空调已经实现国际最先进水准的“一拖多变频”技术。海尔洗衣机拥有欧、日、美三种洗涤方式的技术，每一种技术都与国际最高水平同步。

“优质优价”是海尔产品最基本的市场定位策略。海尔人的质量意识可以上溯到创业初期的“砸冰箱事件” 。不合格的产品，海尔宁可把它砸成废铁，也不让其进入市场。海尔的主导产品已全部通过ISO9001质量认证，海尔电冰箱通过ISO14001质量认证，优质的产品取得了通向世界各国市场的通行证。正是基于其先进的技术和优异的产品质量，海尔产品定价一般高于国产同类产品500～1000元，海尔集团的这种“高价”策略强化了其产品在消费者心目中质量性能卓越的形象。

(三)服务营销策略

一些专家对海尔集团的售后服务观念和实践非常赞赏，他们认为，在质量、价格和服务三者之中，当前对消费者最为重要的就是服务竞争。海尔产品独领市场风骚，与其大力倡导和推行“国际星级服务一条龙”活动是密切相关的。

海尔冰箱遵循“用户永远是对的”经营观念，在电冰箱行业率先推出海尔冰箱一条龙星级服务，即用户参与设计、电脑演示咨询、送货上门、24小时服务和用户回访，真正使用户从产品到售后，都享受到人格化的服务，使用户不但在生活上得到方便，而且在精神上也得到满足，从而在心理上更加钟爱海尔的产品。

海尔空调一条龙星级服务的内容是:电话咨询上门设计、免费送货、免费安装、免收材料费、24小时服务到位、用户跟踪回访。六位一体的优质服务在全国消费者中引起强烈反响，一条龙服务实施的当月，海尔空调的销售额就提高了40%。海尔空调还向用户承诺: “您只需打个电话，其余的事我们来做。 ”一条龙服务把真诚带到了千家万户，不断满足新的需求，不断对其产品提出更高的需求，这也是海尔人对服务的更深层次的追求。

(四)品牌营销策略

业界人士认为，海尔空调、洗衣机、冰柜、彩电等产品能够后来居上，广受市场欢迎，充分显示了“海尔”这一品牌的优势，品牌优势已经成为海尔所有产品新的增长点。

为了树立名牌形象，海尔集团除了狠抓产品质量、强化服务意识之外，还进行了大量的广告宣传活动。自1985年开始，海尔就在中央电视台、中央人民广播电台和各大报纸上频繁地展开广告攻势。为了增强宣传效果，海尔还先后选用霓虹灯、路牌、招贴画、POP等多种方式开展广告宣传。在围绕企业与产品进行立体宣传的同时，海尔从广告语到宣传主体、从商标造型到吉祥物图案等都予以统一，从而向消费者展示了一个完整、独特、新颖、统一而又有竞争力的企业与商标形象。几年来，海尔用于品牌广告的费用已逾9000万元，有效的广告宣传收到了良好的效果，海尔的产品得到了全社会的认同，“海尔”品牌的无形资产价值2000年已达300亿元。

(五)国际化营销战略

综观世界知名企业，没有一个只注重国内市场的，海尔集团也不例外。事实上，早在“八国联军”(八个国外品牌)瓜分中国市场的时候，海尔就敏锐地意识到国内市场国际化是不可逆转的大趋势。于是，海尔提出了市场国际化的“三个1/3”战略，即国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1 /3。在出口及国际化方面，海尔一反常规，先在发达国家创出名牌，将自己置身于强手的竞争之中。

为了实现1/3产品的直接出口，海尔十分注重国际营销体系的建立，本着先难后易的原则，先在欧美等发达国家和地区目标市场积极开发海尔专营商，将海尔产品打入国际市场。目前，海尔已分别在北美、欧盟、中东等海外市场建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，海尔在国际市场上的份额和声誉都在不断上升。

海尔实施1/3国外生产国外销售战略，是为了有效克服关税壁垒和区域经济贸易保护而采取的一种营销策略。1996年12月，印度尼西亚海尔莎保罗有限公司在雅加达成立，海尔首次实现跨国经营，为海尔产品打入东盟高关税国家打通了道路。1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立;同年8月，马来西亚海尔工业(亚西安)有限公司成立; 1999年伊朗生产厂成立;同年2月，海尔中东有限公司成立; 2000年在美国、北非地区设厂。

至此，海尔已在全球建立了8个工业园，在海外建立了10个工厂，2000年3月美国南卡罗来纳州的海尔工业园正式投产，从而实现了在美国本土化经营的模式。如今，海尔小型号冰箱已在美国市场占了25%的份额，成为本土化的美国名牌。

此外，海尔还积极参与在德国科隆举行的两年一届的国际家电博览会，为海尔产品打入国际市场开拓空间。今天的海尔，其市场回旋空间恐怕是国内任何家电企业都无法相比的。

纵观海尔集团的发展历程，18年的创业之路浓缩了一个创世界名牌的发展历史:名牌战略、多元化战略、国际化战略，每一步，都浸透着战略的超前;每一步，都写着拼搏的艰难;但是在“敬业报国、追求卓越”的海尔精神与“创新”的海尔文化激励下，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。

(资料来源:冯丽云.营销案例的编写与分析.北京:经济管理出版社，2003)

●思考题及答案要点

1．什么是企业发展战略?其制定主要包括哪几个步骤?

答案要点: (见第一节)

2．什么是市场营销战略?它是如何制定和实施的?

答案要点:

市场营销是指企业在复杂的市场环境中，为实现一定的营销目标，对市场上可能发生和已经发生的情况与问题，所做的全局性的反应与决策。从现代营销管理观念来看。就是使企业的资源特长、营销范围和营销目标，在可以接受的风险限度内，与市场环境提供的各种机会相协调的总设计方案。

市场战略的制定和实施是通过市场营销管理过程来完成的。市场营销管理过程是指企业识别、分析、选择和利用市场机会，以实现企业的任务、目标的管理过程，及企业与它最佳的市场机会相适应的过程。它包括四个步骤: ( 1)分析市场机会;( 2)选择目标市场; ( 3)设计营销组合; ( 4)管理营销活动。

3．市场营销计划通常包括哪些内容?

答案要点:

市场营销计划的内容，将随着最高管理层想从他的经理处得到多少详细细节的不同而不同。大多数的营销计划包含下列八项内容:经理摘要——为使管理者迅速了解而提供计划的简略概要;当前营销状况——提供市场、产品、竞争、分销和宏观环境有关的背景数据;机会和问题分析——概述主要的机会与威胁和劣势以及在计划中必须处理的问题;目标——确定在计划中想要达到的关于销售量、市场份额、利润额等目标;营销战略——描述为实现计划目标而采用的营销策略、方法;行动方案——回答怎样实施计划而必须采取的措施;预期的损益表——概述计划所预期的财务收益情况;控制——说明将如何监控该计划。

●参考文献

1.包政.战略营销管理.北京:中国人民大学出版社，1997

2.周朝奇，侯龙文编著.现代市场营销战略.北京:经济管理出版社，2001