奈特的授权

案例应用:奈特的授权

耐克公司自1971年创立开始，建立了“体育文化压倒一切”的组织文化，公司的高层管理人员全是运动健将，聘用的经理也是有抱负的、热爱运动的，这种文化营造了耐克公司的紧张和竞争的氛围。

耐克公司采用矩阵式的组织结构，公司里的每个人要向多个领导汇报，信息分享比较充分，管理团队的领导基本上是内部提拔的，只有一小批精英人士从外部引进。这种内部提拔机制，加上跨部门的培训与横向沟通，打造出高度内聚的耐克管理团队。

耐克的创始人奈特先生说的和做的很少，在绝大多数问题上他不发表意见，不过问细节，而会说，“我保留明天改变看法的权利”。经理们需要自行作出决定。曾经有一位高管提议建立一个新的事业部，奈特的批示居然只有两个字:“卖鞋”。

尽管耐克公司的前任经理们认为奈特对管理者们授权充分，但由奈特亲手挑选的接班人佩雷兹上任后却不这么看。他认为奈特干扰他的决策。他抱怨说:“从我上任的第一天起，他就像以前一样介入公司的经营。他直接与我的部下沟通，这让我和我的部下都感到无所适从。”奈特则指责佩雷兹:“他在公司中到处插手，让人对管理团队产生误解。”他批评佩雷兹不理解和不能有效地配置耐克的管理团队。而佩雷兹认为耐克公司的内部人员抵制变革。

【教学功能】

如何处理好职权关系，是使组织高效率运行的有力保证。本案例主要涉及授权、团队结构等内容，可在讲授组织职能时选用。

【问题】

1.你认为奈特的授权充分吗？请具体说明。

2.高度内聚的耐克管理团队有哪些正面和负面结果？

3.有人说:“不能让脚去适应鞋，你应当设计新的鞋子。”结合案例，你如何理解这句话？

4.如果你是耐克公司下一任总经理，请就案例中该公司存在的问题提出你的改善方案。

【注释】

[1]译自:Gareth R.Jones and Jennifer M.George.Management.McGraw Hill，2003.