授权理论与授权艺术

第三节　授权理论与授权艺术

一、授权的作用与原则

授权是由分层引起的，指的是上一层的管理者授予自己下属实施管理，特别是决策的权力。授权具有以下几种积极作用：

（一）有利于调动下属的积极性

权力欲可以说人皆有之。在管理过程中，调动人们工作积极性的除了物质利益手段之外，另一重要的手段就是给人授予权力，使其发挥管理才干，下属会由此觉得自己得到了上级的信任，有感情满足；下属通过努力，取得成果，也会产生自我实现感。所以说，通过授权，调动下属的工作积极性，是一种重要的管理方法。

（二）有利于领导从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力抓大事，做好战略决策

如果一个领导事无巨细，一概亲自过问，事必躬亲，必然使自己陷入众多的日常事务的泥潭之中，耗费过多的时间和精力。精明的领导应是大权独揽，小权分散，超脱于一般的日常事务，能够集中时间和精力处理好组织的重大问题的人。

（三）有助于培养下级管理人员

管理人员水平的提高需要实践，而管理实践必须有权。通过授权，被授权的管理者有职有权，亲自实践，通过自身的努力就会逐步提高管理水平。授权是有意识培养下级管理人员常用的方法。对有才干、有发展前途的管理人员，通过有意识地委以重任，授予权责，使其在管理第一线，在复杂困难的环境中得到锻炼和提高，成为有效的管理者。

授权本身也是一种管理权力的运用艺术。做好授权工作并不是一件轻而易举的事，我们在日常的管理实践中常常见到的情形是：要么只相信自己，怀疑下属的能力，不愿授权，或者名义上授权了，实际上时时干预，下属的权力有名无实；要么是授权不当，不应授予的权力下放之后导致失控，结果不得不采取相反的收权措施，反反复复，造成损失。

二、授权工作的原则

（一）克服主观障碍，相信下级，积极授权

授权以信任为前提，下属是否可以信任，取决于用人是否得当。在确信用人正确的前提下，管理者就应用人不疑，大胆授权。不少管理者不会授权，不敢授权，与其用人能力不足，不能判定用人是否正确是相联系的。授权艺术与用人艺术密切相关。授好权，先要用好人。

管理者不能大胆授权的另一主观障碍是不能正确地判定下属的能力和长处。有些管理者总是以自己所在职位的标准来评定下属的能力，看到的自然是能力不足。授权给下属，衡量下属能力是否合适，其标准应是能否运用授予的权力解决该权力范围内的问题；其次要明白，能力不是天生的，是靠实践锻炼获得了，不给下属实践锻炼的机会，其能力永远也不会提高。

（二）权责对等，按责授权

权力与责任总是相伴随的，授权的同时也就是落实责任。授予的权力越大，相应的责任也就越大，权责对等对授权来说也是必须遵守的准则。

在现实中，落实责任也就是落实任务，因此必须注意，授权不是倾销任务，将责任完全推给下属。授权之后，管理者并非对下属的管理行为不负责任了。相反，管理者的责任更大了。授权者有责任、有义务帮助、指导下属合理用权、接受任务和责任。授权者要支持下属的工作，对下属不可避免的失误，要能够谅解，主动地承担责任，保护下级的积极性；要经常帮助下级总结工作中的经验、教训，促使其健康成长。

（三）监督检查，做好控制工作

授权之后，下级必须有运用所授予的权力履行管理职能的自主权，上级应少干预，但这并不意味着放弃控制；相反，授权之后，授权者应建立完善的监督检查和下级汇报制度，搞好授权后的控制工作。每次重大授权之前，各种检验方法都应当建立起来，并使接受权力的下级也清楚、明白。

（四）逐级授权，不越级授权

授权必须逐级进行，上级只能向由自己直接领导、指挥的下级授权，不能越级授权。越级授权等于否定了中间管理层的作用，会干涉中间管理层的工作，打击中间管理层的积极性。

三、授权程序

（一）分配责任

分配责任，或者说分配任务指的是向接受权力的下属清楚地描述他们的工作内容，应达到的目标，完不成任务的后果，最好还要能给下属一定的提示或帮助，使其能顺利地完成任务。

做好分配责任这一工作，首先对工作的性质有一个清醒的认识，哪些工作必须自己亲自完成，哪些工作可以交给下属完成；其次是明确工作的内容，特别是应达到的目标；再次要倾听接受权力的下级的意见，帮助他们打消顾虑，鼓足勇气和信心，接受任务并完成任务。实践证明，很多管理人员不愿接受上级的授权，主要是担心失败，如果盲目、笼统地授权，下级往往不知所措。所以在落实任务时，要认真听取下级的意见。

（二）授予职权

授予职权不是简单地下放权力，而是一项细致的工作。授予职权首先要公开授权，通过各种公开的方式，帮助下级建立起运用权力的权威来。其次，要支持下级正确地行使权力、履行职责的行动，在下级遇到困难时，应主动出面帮助解决。用现在流行的话来说就是：“扶上马，送一程”。再次，授权同时要求接受权力的下级就完成任务拿出自己的规划和方案，并同下级一并讨论方案的可行性，以保证授权的效率。最后，授权者在明确了下级的权责之后，对下级的权力运用，不能横加干涉。

（三）规定汇报义务

下属的汇报义务是授权的最终结果，没有汇报也就无法实施控制，也就没有真正的授权，汇报不是下属愿不愿接受的任务，而是授权的基本内容，下属应认真地对待汇报工作。

四、授权工作中应注意的几个问题

（一）授权不等于逃避责任

对下属授权，需要同时落实责任，以约束下属，防止用职权和权力失控。那么，授权之后，授权人对下还有没有责任呢？有的。授权人不仅有监督、检查、指导的责任，并且还有承担被授权的失误的责任。授权不能因为授权了就把一切责任都推脱得一干二净。对于授权人来说，授权之后，直接责任轻了，但间接责任重了。授权之后，权力不再由授权人直接掌握，被授权人具有使用职权的自由度，就更容易出错，带来问题。任何高层主管人员都不能借授权来推脱责任。坚持这一点，既有利于约束主管做到慎重授权，又有利于督促授权人做好对被授权人的监督检查工作。

（二）授权不同于代理职务

代理职务是指在某一特定时期，主管因故离职一段时间，按制度规定的程序由他人代主管行使权责的制度。在代理职务期间，离职的主管对代理主管的行为是没有责任的。所以说，代理不是授权，而是平行转移权力。

（三）授权不等于助理或秘书职务

现在不少组织的主管都热衷于设助理一职，如校长助理、总经理助理等。目前，助理事实上拥有很大的权力。但从理论上分析，助理是主管人员的助手，是协助主管工作的，在某种程度上只是主管职能的扩大。这种权力也不是授权。

五、授权的艺术

（一）分工明确

分工明确指的是确定授的什么权以及授权给谁。在这个方面，管理者应当选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和能力来从事此项工作。一般而言，授权是授权结果而不是方法。考核下属以结果考察，方法由下属自己决定，给下属以充分的自由。这样不仅可以发挥下级的积极性和提高他们的能力，还有助于增进上下级之间的关系。

（二）指明下属权力的具体范围

每一项授权都是与一定的约束相联系的。授权是有限制的权力，而不是无限的权力。那么在授权的同时，必须给下属指明所授权力的范围。并且应当让下属明白，成功的表达这一信息是授权的重要艺术。

（三）允许下属参与

确定完成某一项工作需要多大的权力是确定授权的前提。为了使授权适当，最有利的方法是让下属参与该决策。但是，让下属参与授权决定可能会给一些下级要求扩张自己权力的机会，要求过多的权力。对此，授权者应当注意控制。

（四）通知他人授权已经发生

授权不应封闭、秘密地进行。不仅管理者和下属要知道授予了什么样的权力和何时授予的权力，还必须告知一切与这项权力运用有关的各方。尤其是需要通报授予的是什么样的权力以及给谁授权的信息。不然，就可能会使授权失败。

（五）建立反馈控制机制

建立有效的反馈控制机制是有效授权的保障。在授权的同时，就应当相应地建立反馈控制机制。在这种机制中，首先要就完成任务的时间达成协议，完成任务的过程中，不仅要求下级作适当的汇报，而且授权者还应当进行一定的检查，以确保不发生滥用职权的情况。