授权应考虑的因素

（一）职权与上级授权

管理者授予下级的权力，总是同其职位相联系的，是在一定职位上应具有的权力。职位本身包含着一定的权利和责任，担任一定职务，应当拥有相应的权力，负相应的责任。有责无权不能有效地开展工作，有权无责会导致不负责任和权力滥用。因此，管理者应将下级的职权毫无保留地交给他们，这是授权的一部分内容。这里出现了一个矛盾，即下级权力本属于下级的，为何还要强调上级授权于他呢？这是因为在实际工作中，有些上级由于种种原因，常常剥夺了下级的这些权力，使他们成为有职无权的傀儡。因此，上级保证下级管理者拥有自己的职权，这是授权的基本任务之一。

然而授权并不意味着管理者对下属应当机械地“按职授权”，否则，“授权”就变成了“任职”，并最终归结为“职位设计”了。实际上职权同管理者授予下属的实际权力并不完全等同。二者的关系是：职权是一个大致范围和基本的恒定量，它是在设计职位时已经预先加以规定了的；授权则是一个变量，其大小是由主客观多种因素共同决定的，具有一定的灵活性。但是，授权又不能同规定职权相差太大，而是围绕规定职权的基准线上下波动，或稍高于职权或稍低于职权。

（二）授权范围

管理者在授权时应考虑单位内外各种因素。影响授权的因素大致有两种：一种是单位规模的大小和管理者与下属距离的远近。单位越大，需要处理的事越多，越复杂，管理者就不可能事事做出正确决定。距离越远，对下属的情况可能掌握的就越少，这就必须把更多的决策权授予熟悉情况的下属，由他们自行决定。如果单位很小，管理者实行面对面的管理，就没有必要授出更多的权力。总之，授权的范围应当视管理者能够看清问题，并作出正确决策而定。另一种因素是单位内部各种业务活动的性质。业务活动的专业性越强，管理者就应当授予负责该专业的下属以更多的权力，允许在其专业范围内作出决策。因为管理者不可能样样精通，即使是在干部“知识化”、“专业化”的今天，也同样如此。

（三）下级主观承受能力

管理者授权给下级，不能不考虑下级的主观因素，这包括两个方面：一是下属愿不愿意接受权力；二是他们能否胜任所指派的工作。就前一方面来说，下级对于管理者授予的权力并不都是欣然领受的。如果他对问题本身不感兴趣，或不愿承担更多的责任，就可能拒绝接受管理者授予的权力。如东汉光武帝刘秀即位以后，请老同学严光来帮助他治理国家，而严光却一再推托，宁愿做个私塾先生，也不愿在朝为官，最后刘秀不得不放走他。管理者应当明白下属也是人各有志，不可勉强。就后一方面来说，如果下属愿意接受权力，还要看其能否胜任，能在多大程度上完成任务，然后才能决定是否授予他，授予他多大的权限。如果下属独立性很强，对将要着手的工作有足够丰富的经验，完全理解上级的意图，那么管理者就应当放心大胆地授予相应的权力。

一般来说，下属的能力和胆识不及管理者本人，有些管理者往往担心下属会把事情弄糟而不敢放权。这样的结果必然是管理者事必躬亲，永远摆脱不了琐事的纠缠。因此，在下属主观因素基本具备的情况下，就应大胆授权。

（四）管理者应保留的权力

管理者善于授权是提高系统管理效能的有效方法，但管理者的主导地位和“统帅”地位是不能动摇的。因此授权不是把全部的权力都授予下级，而应保留一些重要的权力，以便于全局的统一和集中，管理者应保留的权力因不同性质的任务，不同环境和不同的形势以及不同的下属而异。一般说来，管理者应保留以下几种权力：一是事关单位前途的重大决策权；二是直接下属和关键部门的人事任免权；三是监督和协调各下属工作的权力等等。这些权力均属管理者本人工作范围内的职权。除此之外其他许多权力，可视不同情况灵活掌握。

需要指出是，授权并不是法定职权，管理者对于授出去的一切权力，均保留有收回权，即权力不可能是“一去不回头”，否则，就不成其为管理者的授权了。