社会组织的管理

二、社会组织的管理

（一）组织管理的含义

通过对以上组织的定义、特征、构成要素、运行过程等等的讨论，我们可以知道组织之所以存在的前提，即：为了有效地配置内部有限资源，为了实现一定的共同目标并且要确保以最高的效率使目标得以实现。可以说，任何组织都是社会这个大系统中的一个小系统，这个系统要合理、有效的运行，就必然有系统内部的分工和协作，组织里的成员就必然按照一定的规则、程序来安排一种合理的责权结构和人事结构。这就是我们的组织管理活动。

组织与管理可以说是一个事物的两个方面，设计合理的组织结构是管理的基础，也是管理的必要条件。在这里，结构的内容通常被认为是物的、客观的因素，而管理则更多地体现人的因素。管理是最普遍的人类活动，它把人合理地组织起来，从而作为达到意图或目的的手段。可以说，管理是一个复杂而普遍的人类系统工程。在这一工程中，管理者的角色有两种基本职能，向内观察着组织内部的秩序，向外观察着环境的变化。管理者的基本目的是寻求内部秩序与外部环境的均衡和发展。它的基本功能是消除紧张状态，完成组织目标。这种紧张状态在组织内部指人与组织之间的矛盾，在组织外部则指组织与环境之间的矛盾。这种内外冲突的调解与处理使管理成为一门非常艰难的艺术。

在这里，我们可以从物理学意义上的熵定律得到启发。根据热力学第二定律即熵定律，能量只能不可逆地沿着一个方向转化，即从对人类来说是可利用的到不可利用的状态转化，从有效的到无效的状态转化。而组织在资源配置和资源使用方面同样存在着熵和熵化现象。在管理组织中，无论是企业、经营单位等谋利组织，还是学校、医院、行政事业单位等非谋利组织，都是管理组织的具体形态，它们都是相对封闭的组织形式，有一套比较完善的内部运作机制，形成了内部人、财、物的交流和循环系统，进而配置和消耗各种资源，并把它们转换成新的产品。任何一个组织，在资源的分配、使用和消耗方面，都会使系统内产生熵化的效果。即使在组织内部达到了比较高的资源利用效率，熵值趋于最小化，也难以避免在更大的系统内熵值的增大。特德·霍华德在《熵：一种新的世界观》中说到：“每当我们加快人或机械劳动的能量消耗速度时，熵的减少和产品价值的提高便会在整个系统中的其他地方引起更严重的混乱。因此，只要生产力按照单位产量速度来度量，将资源转化成经济效益的过程就要耗费不必要多的能量，而这种增加了的能量流通必将引起更大的混乱，或者引起熵的增大。最后，社会得为此付出代价。”从这个意义上讲，生产企业自然是加快了资源的不可逆的转化过程；其他管理组织，哪怕是社会团体也会导致社会资源的不可逆发展。生产企业在它的生产经营过程中，用比较高的效率使一种资源转化成为另一种资源，应用于社会的消费会导致社会的其他方面熵值增大，这是一个无法回避的事实。这种状态达到一定的程度，就会引起资源分配领域的革命以便寻求新的突破口。在资源的利用效果方面，也存在着不同的管理组织制造的熵值大小不同的情况。我们可以从石头中提取硅，制成芯片，进而制成电脑，这是一种资源利用途径；我们也可以把石头烧成灰，变成水泥。这是两种完全不同的资源利用途径，创造不同的社会经济效益。由于工艺和技术水平的不同，它们造成的熵的大小也不同。

因此，组织管理便是指管理者运用组织的权力，通过协调组织内部的人力、物力、环境，逐步克服和减少熵值，以实现组织目标的活动过程。组织管理的根本目的是实现组织的目标。组织管理的过程就是将组织能够利用的各种信息和资源协调为一个可以达到目标的动态过程。

（二）组织管理方式的分类

从历史上看，组织管理方式可以划分为两大类，即代表传统社会组织管理方式的家长制和代表现代工业社会组织管理方式的科层制。

1．家长制的管理方式

它指的是普遍存在于传统农业社会中的，群体或组织的权力集中于最高领导者手中，以人为管理主体的管理方式。家长制是小农经济的产物，与初级社会群体关系密切，主要有以下四个方面的特征：

（1）权力高度集中。在家长制管理下，组织权力不再进行划分，组织中的重大决策和大部分问题的裁决权都集中于最高领导者手中，整个组织的活动完全由最高领导者的个人意志支配。其典型的表现形式是个人独裁制。

（2）办事无章可循，随意性大。由于权力集中于个人，致使家长制在管理上主要依靠最高领导者个人的直觉、经验和个性，而缺乏一定的秩序和规则，办事无章可循，无法可依。此外，家长制管理一般也没有明确的责任和权力分工，缺乏稳定的正式结构，组织活动呈无序状态，组织运行过程中，常因互相推诿、不负责任而降低效率。

（3）任人唯亲，因人设位。家长制管理以血缘关系为基础，管理人员由家长、家庭和家族主要成员组成。在用人上，以与最高领导者关系的远近、感情的亲疏为标准，结果造成诸如大量不称职的人员占据管理职位，在组织内部形成与组织目标相悖的利益群体，因人设职、管理职位冗杂等弊病。

（4）终身制。由于初级社会关系具有不可替代性，因而在家长制管理方式体制下，最高领导者一般实行终身制，体制本身缺乏正常的更换领导者的机制。

家长制管理方式的这些特征使得它只适合于分工不发达的传统社会下规模不大的社会组织的管理，而无法胜任现代工业社会中分工精细、规模宏大的社会组织的管理。随着社会的发展，它最终为科层制管理方式所取代。

2．科层制的管理方式

科层制又称官僚制，是一种依职能和职位对权力进行合理划分，分科执掌，分层负责，并以正式规则为管理主体的管理方式和组织体系。最早提出科层制理论的是德国社会学家M·韦伯。韦伯在总结19世纪末、20世纪初出现的一些社会组织的特征之后，提出理想化的科层制管理方式具有如下六个方面的特征：

（1）组织的一切权力不再集中于一人身上，而是分层领导，分科负责。

（2）科室的划分和职务的设置以管理的方便和有利于工作的开展为依据，而不因人设职。

（3）科室的管理权限和每一职务的工作范围都有明确的规定，不能互相推诿、不负责任。

（4）以技术能力和工作的优劣为条件选拔工作人员。

（5）科室之间以及职员之间的关系是一种制度化的工作关系，以此来保证担任各种职务的人员之间的相互配合。

（6）下级工作人员要接受上级的领导和监督，从而形成一个有效的指挥和管理系统。

科层制管理方式所具有的这六个方面的特征表明，它是建立在系统地划分管理权力以便提高工作效率的业绩基础之上，有一整套关于任职者的职权和职责，考核、选拔工作人员，协调各方面关系，处理各种情况的程序和规章制度，它适合于规模庞大、分工精细的现代社会组织的管理。然而，科层制管理方式也并非十全十美。随着社会的发展，它本身存在的问题日益明显地表现出来：如上下之间过分严谨的等级层次往往会扼杀个人的积极性和首创精神；权力集中于科室负责人，限制了多数人参与管理或发表意见，很难形成集体智慧；分层负责、分科室管理会造成机构臃肿、人浮于事、降低工作效率等。

3．现代开放的管理方式

针对科层制管理方式存在的弊端，一些研究组织管理的学者根据现代社会环境的变化对组织管理提出的要求，认为现代社会组织的管理应该是在科层制基础上的更为开放的管理方式，并应具有以下特征：

（1）对于外界环境来讲，它是个开放的系统，能更多地承受环境的变动。

（2）在组织活动中，较少正规性，规则服从目标。

（3）在协调各方面关系时，不是靠等级结构和明确规定了的管理程序，而是通过多样的手段和人们之间的相互作用。

（4）权力结构不是高度集中、等级分明，而是分权的。权力和职责分散于整个组织，而且不同层次间的差距较小。权力的来源也不仅仅凭借职位，还要凭借知识和专门特长。

（5）组织内部也是一个开放的系统，不但便于上下级的相互沟通，而且利于组织各部门之间的横向、斜向沟通。

这种开放的管理方式所具有的上述特点，使得它在复杂多变的环境中具有较强的适应性，可以更充分地发挥组织的效能，实现组织目标。

由于组织管理的活动是根据已经确定的目标，对必须进行的各项业务活动加以分类和组织，据此设计出不同的管理结构和部门，划分不同的管理层次，明确规定各个部门的结构、层次和人员的管理职责以及他们之间的相互协作关系，并加以合理授权的过程，因此这个过程包括以下步骤：

（1）确定组织的整体目标；

（2）对目标进行分解，形成目标体系；

（3）对实现目标所必需的各项业务活动加以分类和组合；

（4）划分职能部门，设置管理机构，进行合理分工；

（5）明确各部门的职责和权力；

（6）合理配备人员；

（7）建立一个畅通的信息联系渠道；

（8）规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、适应性、开放性和相对稳定性。

（三）组织管理的职能

了解了组织管理的具体要素和过程之后，那么它的职能有哪些呢？一般来讲包括以下四个方面的内容：

1．组织设计

这是以组织结构安排为核心的组织系统设计活动，是有效地实施管理职能的前提条件，它包括：职能分析和职位设计、部门设计、管理层次与管理幅度的分析和设计、组织决策系统的设计、组织执行系统的设计、横向联系和控制系统的设计、组织行为规范设计、组织变革与发展的规划设计。

2．组织运用

就是执行组织所规定的功能，通过开展各种管理活动使组织发挥功效，最终实现组织的目的。它是一个从静态结构到动态活动的过程，主要包括：制定各部门的活动目标和工作标准；制定办事程序和规则、建立检查和报告制度、做好各种原始记录和信息资料的整理；具体开展各种管理活动。

3．人员任用

就是要根据因事设职、因职择人、量才使用的原则，根据职务的需要，在每一工作岗位和部门配备最适当的人选，同时也为每一个人找到最合适的岗位，以使人尽其才。

4．组织变革

任何组织都不会完美无缺和一成不变，随着组织内部条件和外部环境的变化，一个富有生命力的组织要适应这种变化，必然会及时做出调整，及时进行组织的变革，以达到组织的自我发展和自我完善。组织变革有三个基本的方式：（1）改良式的变革，比如局部改变某些科室的职能，新任某些人员或小范围的精简、合并等等。它涉及面不大，引起的阻力也较小，有利于组织全局的稳定发展，因而在大多数正常情况下是实行组织变革的有效方法。（2）革命式的变革，即彻底打破原有框架，在短期内迅速完成组织机构的重大改组。（3）计划式的变革，即先对改革方案进行系统研究，制定全面规划，设计出理想的变革模式，然后有计划、有步骤、分阶段地实施。这是一种较理想的变革模式，在实际工作中得到了普遍采用。

由于当前组织的生存环境不断地复杂化、多样化，尤其是信息技术的引入使组织被迫不断地调整其结构、流程和技术以适应这种环境的新要求。这种调整就暗含着对一个组织中协调这些程序的方式进行重新组织的需要。因此，对于组织中各协调方总体和谐地把握是组织“协调变革”的关键环节，组织要想在“协调”技术引发的变革中提高组织绩效，就需要进一步深入探讨组织内在的和谐机理。