潍坊亚星集团的全面预算管理

案例二：潍坊亚星集团的全面预算管理^[2]

陈华森从1985年担任潍坊化工厂厂长，至今已有15年的历史，参与了整个改革开放以及企业管理水平提升的全过程。特别是企业经过改制之后，成立潍坊亚星集团之后，实行了一系列改革，狠抓了内部管理，企业的面貌发生了深刻的变化。在一系列的改革与管理措施中，值得骄傲与自豪的就是全面预算管理。

陈华森担任企业的领导之后发现，企业有一些好的产品，如CPE，十年前从德国引进年产6000吨的CPE装置，经过四次改造，目前已达年产5万吨。现在仅这一产品就能年创销售收入6个多亿，无论从产量还是从数量上都已经超过了美国、德国和日本。但正如有的人所说，企业有两个轮子，只有一个轮子在转动，那这个企业只能原地打转，而不会前进。没有正确的财务管理，只有好的产品是不行的，关键是企业能不能管好这个产品。为了提高企业的管理水平，使好产品能够发挥高效益，从1997年起，亚星集团就确立了以财务管理为中心的企业管理机制，从以生产为中心转变为以财务管理为中心。

实施以财务管理为中心，要从组织上、制度上、行为上和监督上进行调整。亚星集团制定了“三统一分”制度，把财权高度集中，现在有好多企业都已经这样做了，这种措施非常奏效，特别是一些规模小的企业。这样把资金统一到一个口，把人员统一到一个部门，把机构统一为一个机构。在此基础上，集团把计划处改为统计处，这样就完全不需要原来计划经济的那一套。然后又成立了财务预算处，具体负责企业的全面预算控制。用全面预算控制这个新的概念来代替计划经济下的管理体制。

比如原来销售处有一个开票员，他听处长的，今天处长说PVC7800元／吨，他就开7800元／吨，明天有个朋友来了，处长说7600元／吨，那他就开了7600元／吨。现在不行了，开票员既是开增值税发票的人又是财务部的人。原来车间核算员属车间管，现在我们也把他们纳入财务部来管，这就在一定程度上避免了分散管理的弊端。比如，曾有一个车间提出购买冷冻压缩机用的一种钢管，报了一个计划，物资采购部门和仓储部门也不知是做什么用的，结果就买回来了，财务部门则付款结账了事。后来检查发现，钢管的数量足够他们用一百年。

近几年来，亚星搞了“购销比价管理”，在采购物资这个环节上，用审计的眼光操作。换句话说，就是物资还没采购，审计已经到位了，所以价格方面没有问题。购销比价小组由企业中11个部门组成。因为企业物资采购是企业行为，是法人行为，不是个人行为，但采购人员又不是企业的法人代表，他不承担经营风险，即使采购价格出现偏差，多花了钱，浪费了，也与他无关。企业效益滑坡、出现危机或破产，他大不了下岗。这样的事以前企业发生过。五年前，亚星搞了一些承包公司，由承担人一年上交10万元，然后就什么也不管。但他在外面造成很多呆账，后来他拍屁股走了，连人都找不到，所有的债权人都找到企业来了，最后还是得由企业解决遗留问题。通过这些教训，亚星认识到，要把财务管理作为企业的中心工作去抓。所以集团成立了物价科，买任何东西都要经过它，小到一个茶杯，大到房子，都要进行比质比价。对企业来说，西瓜不能掉，芝麻也不能掉。通过这些措施，做好了财务管理的基础工作，健全了全面预算控制机制，为全面预算管理奠定了基础。具体来看，工作的关键环节是：

一、正确认识全面预算控制制度的作用

全面预算就是企业在未来一段时间内全部经营活动和行为用一组财务数据表现出来。亚星实行全面预算控制已有五年了，经过反反复复，从不熟悉到熟悉，从不习惯到习惯，从不准确到准确，目前的预算财务报表与实际发生的上下相差5%。开始时，财务报表也没什么作用，它只是个大体蓝图，既没有人监督，执行人员也不努力去实践它，没有什么大用，它只是做个预算，跟“全面预算控制”不一样。“全面预算控制”里面多了四个字，就是“全面”和“控制”。如果大家真正做到了，那“全面预算控制”非常有效，可以起到五个作用：

1．全面预算控制可以规划企业在某一个时期的活动和成果。经过公司董事会通过的财务全面预算控制下达以后，财务人员可以根据它进行财务支出的控制。这样看起来亚星集团的工作很繁琐，但从另一个方面来讲操作起来又很容易，因为它不需要某个人具体地去操纵它，即使厂长不在家也可以，因为它确定下来后，每个部门的工作和业务量已定，企业就会自动运转起来。

2．全面预算控制是财务部门间接进行经济活动的依据。

3．全面预算控制可以作为评价各个部门业绩的标准。计划做出以后，可以根据这个评价各部门是否按计划完成。

4．全面预算控制可以帮助各部门明确自己的工作目标方向。比如，我们公司规定小车班一个月4万元的维修费，那它就必须控制4万元以内，多一分也不行，而且不能透支，这样自己可以约束自己。

5．全面预算控制有利于企业整体目标的完成。全面预算控制在达到以上四个目标以后，很自然地就可以为企业整体目标的实现奠定基础。

这样看来，全面预算控制可以帮助我们管好企业，而如果不这样做，就会出现一系列的问题。亚星集团有一个下属企业，它的管理基础比较薄弱，尽管企业管理层一直强调要建立全面预算控制制度，但它就是建立不起来。如今这个企业已经经营不下去了，甚至到了欠职工工资不发的境地。

二、精心、科学地编制预算

企业的预算编制应当是有重点的，其主线是资金流。未来一个月或几个月资金的运作满足两个条件：一是现有资金要能够维持企业的经营活动；二是持有的资金要满足企业机会成本的要求。所谓机会成本，就是企业账户上的资金，完全有机会投资，投资以后就可以增加利益，如果不这样，机会就会丧失。亚星在实践中的做法是：只要满足这两个条件，就可以把资金合理地安排一下。预算计划是这样安排的，一个是收，一个是支。把所有的收入项以及各部门在未来一个时间内的费用支出列出来，交到分管副总那里，分管副总再交到总经理那里。总经理合并起来，看收大于支还是支大于收，然后再把它带到办公会上进行讨论。盘子定下来以后，对于总经理来讲就是年度计划的分解。对于不合理的，要进行调整、讨论，然后再下发。

亚星的全面预算分8个方面编制，分别为：①资本性支出预算；②销售预算；③产量预算；④采购预算；⑤成本预算；⑥各项费用预算；⑦资金预算；⑧收益分配预算。编制的种类具体细化到：销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、制造费用预算；管理费用、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及资金支出预算；大、中、小修预算；各项基金提取及使用预算；对外投资预算；银行借款及还款预算；货币资金收支预算等。

全面预算编制的原则有16个字：“先急后缓、实事求是、量入为出、统筹兼顾。”计划的审批程序是：年度计划由股东大会审议批准；月度预算由董事会审议批准。

三、严格控制执行

科学的预算编制之后如果不能够严格执行，就是形式主义。亚星为此制定了严格的预算执行制度，具体的措施是：

1．全面预算控制由总经理负责。控制各预算项目实际发生值与预算控制计划值月度差额比例在5%之内，年度差额比例在4%～5%之内。

2．由财务部门控制，对资金流进行动态跟踪。

3．维护全面预算的权威性。财务预算的确定部门是刚性的，尽管执行过程中有弹性，但对执行部门来说是刚性的；预算的调整过程是弹性的，但预算的调整程序是刚性的。

4．加强监控。一个途径是以日控为单元，比如今天发生的销售收入，明天要有个报表，报到副总或有关人员手中；另一个途径是在计算机内查看，如进厂原料的检验结果等。在临近进程中，最要紧的是资金流量，这是每个经理都关心的，因为这个月流多少资金，对下个月的工作安排都能做到心中有底。亚星集团在这里充分发挥预算计划处的作用，由该处的会计派驻员和核算员实施监控，同时发挥审计处的作用，比如对购销比价管理进行监控。会计派驻员对现金的收入和支出进行监控，现金流始终都有。有专家认为，对现金的管理比对交货期的管理还要重要。现金流的管理主要包括手头现金、银行存款和有价证券。对一个企业来说，如果现金管理不好，可能会造成意想不到的危机，像韩国的大宇集团就是一个典型的教训。

通过全面预算管理，亚星取得了十分可观的经济效益。

1．通过实施全面预算管理，规范了企业的经营活动。原来企业小，对外购销活动比较少，没有实施全面预算也没有什么威胁，都是干完了再算。这样的经济运行是比较困难的，企业经营出现一些违纪现象，如收受回扣、里外勾结等。曾经发生过一件特别怪的事，机修车间一辆车要维修，有预算计划，但是没有监控，它的维修费是25000元，这个任务交给设备科的一个办事员，由他负责采购，结果他在公司大修完以后到财务上领钱，因为没有监督机制，没有人检查，也没有人签字，后来才发现这辆车根本没修，他只是做了这么一个扣，钻了企业的空子。吸取了这个教训以后，现在设备大修期间，从立项到验收都有人监控。以前看过这种情况，大修期间，要敷设和维修管道，涂上氯磺化聚乙烯进行防腐。这项工作由业务员自己做设计，自己签合同，自己监督，自己决算。这样就缺乏有效的监督。针对这样的情况，亚星现在采取不相容职务相分离的原则，也就是说干一件事不能由一个部门干到底，从预算到执行再到决算，都要有分别不同的部门来完成，不能为钻企业空子的人创造条件。所以，实行全面预算控制制度，可以规范企业的活动，尤其是可以管理好企业的物质流、资金流和信息流。

2．通过实施全面预算控制，带来了企业管理观念的转变。现在的企业管理不像以前那么简单到“算完了再干”，现在打破了以前的旧的管理模式。这体现了管理观念的转变，这个过程亚星花了三年时间。

3．通过实施全面预算控制，确保了企业经济利益的最大化。由于实施了全面预算控制，企业的成本得到了控制，资金得到了控制，各种漏洞也得以堵塞。举个例子：如果让一个采购员去买东西，但是没有钱。怎么办？如在这次国际石油价格猛涨之前，亚星的管理层感觉石油价格会涨很快，因为他们看到了中东形势以及欧美之间在这方面的争执，石油价格不可能缓解，即使欧美达成协议，也会有厂家把它炒上去。在这种情况下，企业得赶快把多余的原料在油价上涨之前买进来，但这些原料没有在预算计划之内。这时采购员一方面要付厂家保证金；另一方面又要货到付款。在这种情况下，由于预算控制，既不能突破预算付现款（也没有现款可付），又要拿东西，怎么办呢？亚星的做法是给原料供应商开远期承兑，到时就可以把货款提出来。这个月的预算可以不做，货款进来以后也可以不做，但预算控制的资金不会发生困难。这些手段的执行，都要看全面预算计划。所以说，全面预算规范了企业的经营行为，确保了企业资金合理流动，从而保证了企业经济效益的最大化。亚星化学公司2001年1～9月份销售收入比上年同期增长了16%，在原材料涨价的情况下，做到这些是不容易的。

一个企业要实施全面预算管理，并保证获得预期的效果，从亚星的实践来看，应当着重抓好以下四个方面的工作：

1．实施全面预算制度，必须建立在企业高层决策人员统一的基础上。实施全面预算控制，高层人员必须统一，如果不统一，仅凭总经理一个人去做或者某个分管财务的人员去做，就难以行得通。

2．实现全面预算制度，必须要有完善的法人治理结构作为依托。也就是说，要有明确的权责关系和正确的履行机制，如果一个企业各部门权责关系不清楚，搞这个制度很难。

3．实行全面预算制度，必须先有规范严密的财务管理。如果财务管理流程本身就很混乱，那它肯定是实行全面预算控制的最大障碍。

4．实行全面预算制度，会不会半途而废，主要看能不能综合考虑和奖惩兑现。实行全面预算，一定要做到奖惩兑现，做了贡献就要奖励，出了问题就要一视同仁，进行处分，要把激励机制和奖惩机制结合起来，推动全面预算制度的顺利进行。

【注释】

[1]全国干部培训教材编写组：《公共行政概论》，人民出版社2002年版。

[2]根据《企业管理》2001年第2期《陈华森谈预算管理》一文改编。