全面预算的基本概念

第一节　全面预算的基本概念

现代企业为了达到并完成预定的目标和任务，通常采用预算制度，使用全面预算的方法来规划和控制企业未来的经济活动，实施全面预算管理。这样有利于企业从其战略的角度，统筹安排各种资源，进而保证企业最优决策方案的贯彻与实施，对于企业整体目标的实现具有重要意义。全面预算是企业对预算期内的经营决策所定目标的全面综合的财务描述，又称为总预算，是企业整体的综合性计划，它与企业的经营决策和投资决策既相互联系，又相互作用，通过编制全面预算以保证企业整体目标的实现，已成为现代企业管理的大势所趋。

一、全面预算的含义

预算是用货币金额和数量单位反映企业未来某一特定时期的现金收支、资金需求、资金融通、营业收入、成本以及经营成果和财务状况的一整套财务计划。

全面预算是企业对预算期内的经营决策所定目标的全面综合的财务描述，又称为总预算，完整的全面预算包括经营预算、专门决策预算和财务预算三个组成部分。它以销售预测为起点，按照企业既定的经营目标，对企业未来特定期间的销售、生产、成本、现金收支等各方面的活动进行预测，并在此基础上，编制出一套预测的利润表、预测的资产负债表等预计的财务报表及其附表，以反映企业在此特定期间的经营成果和财务状况。

二、全面预算的作用

全面预算作为企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划，其作用主要表现在以下四个方面。

（一）明确各职能部门的具体工作目标

企业通过各种决策活动，制定了自身的总体经营目标。企业的总体目标需要各职能部门共同努力才能够实现，这就需要制定一系列能够指导企业内部各职能部门正常展开生产经营活动的具体工作目标。全面预算的过程就是将企业的总体经营目标分解、落实到各个职能部门的过程，从而使各个职能部门有了各自具体的工作目标和任务，促使各部门努力从各自的角度设法完成企业的总体经营目标，最终保证企业未来一定期间的生产经营活动不至于脱离决策、计划所确立的正常轨道。

（二）协调各职能部门的经济活动

现代化企业本身就是一个整体，但其中各个职能部门都是相对独立的，这势必存在着整体和局部的矛盾。从系统论的观点来看，企业必须从总体优化的角度来考虑，进而组织工作。全面预算把企业各方面的工作纳入统一计划之中，促使企业内部各个职能部门的经济活动密切配合，相互协调，环环相扣，统筹兼顾，最终达到平衡。这样就在保证企业总体目标最优的前提下，各部门合理地组织自己的生产经营活动。除此之外，全面预算还有助于发现生产经营过程中的薄弱环节，划分各职能部门的经济责任，从而为实现总体目标，取得尽可能大的经济效益奠定良好的基础。

（三）控制各职能部门的经济活动

全面预算编制完毕，应当及时传达给企业各职能部门付诸实施，使各部门了解应当完成的目标，明确其行为动机。同时，在预算的执行过程中，各部门应当对实际指标和预算指标进行比较分析，及时提供实际偏离预算的差异数额。并且应当找出产生差异的具体原因，及时采取有效的措施，确保自身预定目标的实现。实践证明，企业认真编制切实可行的预算，并用其控制经济活动，可以避免不必要的支出，降低成本费用，从而增加企业的利润。

（四）考核各职能部门的工作业绩

在执行全面预算的过程中，实际指标偏离预算指标的差异，不仅是控制企业日常经济活动的主要依据，也是考核各职能部门工作业绩的重要标准。在考核各部门的工作业绩时，要根据预算的完成情况，分析实际偏离预算的程度和原因，划清责任，赏罚分明，促使各部门为完成预算规定的目标而努力工作。这里需要注意一点，对于个别部门而言，不能完成预算会影响企业总体目标的实现；同样，超额完成预算指定的任务，也可能造成总体的不协调，如积压、浪费，从而影响企业的整体利益。

三、全面预算的内容

全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体。预算的编制方法随企业的性质和规模的不同而不尽相同，但一个完整的全面预算组成内容在各个不同的企业基本上是一致的。通常完整的全面预算包括经营预算、专门决策预算和财务预算三个组成部分。

（一）经营预算

经营预算（Operating Budgets），是指与企业日常经营业务直接相关的、具有实质性的基本活动的一系列预算的统称，有时也称之为业务预算，一般为短期预算。它主要包括销售预算，生产预算，直接材料预算，应交增值税、销售税金及附加预算，直接人工预算，制造费用预算，产品成本预算，期末存货成本预算，销售费用及管理费用预算。

（二）专门决策预算

专门决策预算（Special Budgets），是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性经济活动所编制的预算。与在日常经营业务基础上编制的经营预算和财务预算不同，专门决策预算所涉及的不是经常预测和决策事项，因是一般为长期或不定期编制的预算，其针对性较强。专门决策预算又可以分为经营决策预算和投资决策预算。

（三）财务预算

财务预算（Financial Budgets），是指反映预算期内现金收支、经营成果和财务状况的预算。财务预算主要包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计资产负债表。

在以上三种预算类别中，财务预算的综合性最强，各种经营预算和专门决策预算最终反映在财务预算中，它是全面预算体系的最后环节，能够从价值方面总括地反映经营预算和专门决策预算的结果。显然，财务预算在全面预算体系中占有举足轻重的地位；但是，财务预算中的各项指标又有赖于经营预算和专门决策预算。由此可见，经营预算和专门决策预算是财务预算的基础。

由于篇幅有限，本章将着重介绍经营预算和财务预算。

四、全面预算的编制

（一）全面预算的编制期

企业实务中，编制经营预算与财务预算的期间，通常以1年为期限，这样预算期间与会计年度便统一起来，有利于预算执行情况的分析、评价和考核。年度预算要有分季的数字，而其中第一季度还要有分月的数字。当第二季度来临时，又要将第二季度的预算数按月分解，提出第二季度的分月预算数，以此类推。为了明确执行各自的特定职责以达到预定目标，每个部门或车间的经理可以制定每天或每周的任务预算。至于资本支出的预算期应当根据长期投资决策的要求，具体制定。

在预算编制的具体时间上，生产经营全面预算一般在下年度到来之前的3个月着手编制，按规定的进程由各级人员组织编、报、审等各项工作，至年底要形成完整的全面预算并发布至各个职能部门。

（二）全面预算的编制程序

全面预算的编制，涉及企业内部的各个职能部门，只有预算执行人参与预算的编制，才能使预算成为他们自愿努力完成的目标。因此，预算的编制工作，一般应从企业的基层职能部门开始，由各基层部门自行编制本身的预算，然后由下而上逐级审查综合，最后交由最高管理当局审批，并以书面形式向各个基层职能部门传达，作为正式的预算落实到各个部门付诸实施。

全面预算的编制程序可概括为以下几步：

（1）预算委员会在预测与决策的基础上，拟定预算期内的经营方针以及利润、成本和销售等方面的总体目标和分项目标，并以书面的形式下发到各有关职能部门。

（2）组织各个职能部门按具体目标编制本部门的预算分项。分项预算既是各个职能部门在未来一定期间内从事生产经营应该达到的预期水平的最初反映，也是进一步汇总编制企业全面预算的基础。

（3）各职能部门将草拟的分项预算上报给预算委员会，由预算委员会分析、汇总、审查和调整各部门的分项预算，并在此基础上编制反映企业在预算期内所应达到的总体经营目标的全面预算。

（4）第三步中，预算委员会编制的全面预算仍然属于草案性质，还需上报企业最高管理当局审核批准。已获批准的全面预算由预算委员会向各个职能部门传达。

五、预算管理中的行为问题

管理会计学与心理学、组织行为学是密不可分的。Anthony认为：“财务会计来自经济学这一门学科，管理会计则来自经济学和社会心理学两门学科。”^[1]

预算控制能否成功，一个重要因素是管理人员如何认识和把握预算管理中的行为问题。下面着重讨论三个问题：参与预算，预算松弛，不良行为。

（一）参与预算

预算可以分为自上而下式和自下而上式。自上而下式预算（Top-down Budgets）是由企业最高管理当局制定，然后传达给企业基层部门管理者执行的预算，这种方式的预算属于非员工参与预算；自下而上式预算（Bottom-up Budgets）是由基层部门管理者提出预算建议，然后与高层管理者协商，制定出总预算，而该预算可用于评价该基层部门业绩，这种预算编制方式为员工参与预算。本书提倡自下而上参与式预算，上文全面预算的编制程序实质上符合自下而上参与式预算模式。

参与预算的理论依据源自现代管理理论，即人不仅仅是追逐利益的经济人，同时会追求“自我实现”。与非参与预算相比，参与预算有其明显优势：首先，参与预算的过程意味着有关部门及其人员在预算编制中可以充分地表达自己的意见，这样可以调动企业内部所有员工，使他们在实现预算目标时会表现出更高的积极性和自觉性；其次，参与的过程必然增加企业内部沟通和讨论的机会，从而可以集思广益，改进经营。

（二）预算松弛

提倡自下而上参与式预算会产生预算松弛（Budgetary Slack）的问题。所谓的预算松弛，是指基层部门管理者利用参与预算的机会将自己负责的那部分预算目标制定“低于”自己实际可以达到的目标。比如销售经理会将预算销售量定得低于其估计的最优值，而生产部门经理为预算提供该部门预算成本信息时，会高估成本。

研究表明，当管理者面对的预算目标的困难程度中等却又能够达到时，管理者的工作表现最好^[2]。影响部门业绩的因素并非都在部门管理者的控制之下，比如宏观经济趋势等外部因素，由于这些外部因素，即使部门管理者经营良好，部门业绩也可能无法实现，因此，在预算编制过程中应当考虑这些外部因素，适度的预算松弛可以减少由于外部因素导致部门经理无法完成预算目标的风险。但是，如果这些预算过度松弛，会导致基层部门预算业绩很容易完成，降低企业经营效率。

（三）不良行为

预算作为绩效评价标准，会对预算执行者的行为产生影响，使部门管理者工作结果轻意不会超出预算。这种预算约束有时会导致部门管理者的不良行为，他们会放弃超出预算但是能够为企业创造价值的投资机会，这样会损害到企业整体利益。有人设计了一个实验，让一组MBA学生充当企业部门管理者来对一个项目是否继续投资做出决策。实验表明，在预算约束条件下，大部分（78%）部门管理者会放弃有净收益但超出预算的投资项目^[3]。

预算管理中的行为问题具有极为重要的意义，因为预算会涉及企业中的每一个成员：有人编制预算，有人使用预算进行决策，还有一些人需要依据预算来得到评价，这些问题均会涉及人们的行为倾向。在预算的编制过程中，应当对这些问题予以充分考虑。