昆明制药集团股份有限公司全面预算管理探索

案例七　昆明制药集团股份有限公司全面预算管理探索

摘　要：全面预算管理作为企事业单位健全内部约束机制、规范财务管理的重要手段，普遍被认为是公司内部控制的重要组成部分。文章以昆明制药集团股份有限公司全面预算管理实际经验为样本，系统、务实地介绍了昆明制药集团股份有限公司全面预算管理的内容；预算编制的流程、组织与分工；销售、生产成本预算编制的方法；预算的执行和控制；预算的调整以及预算考核管理办法。这些知识对民营企业开展全面预算管理，具有很好的实践指导意义。最后提出了完善我国企业全面预算管理的建议。

关键词：民营企业　全面预算管理　探索

唐代文学家、哲学家韩愈说：“凡事预则立，不预则废”，又有“没有事先的计划和准备，就不可能获得战争的胜利”（《毛泽东选集·论持久战》）。对企业经营也同样，在战略的规划下，需要制订详细的全面预算，有的放矢，方能有效达成经营目标。昆明制药集团股份有限公司（以下简称“昆明制药”）从2004年开始推行全面预算以来逐渐趋于成熟与规范化，从预算框架的搭建，账套的设置，期初数据的导入，单据的设置，到内部人员的操作培训，报表的设置开发、分析考核。通过年度预算控制，季度预算分析考核，月度资金预算同步控制，目前昆药的预算已达到资金加费用预算的控制目的，解决了账务系统费用项目口径不一致及控制的滞后性，在预算系统中体现部门预算真实执行情况，对次年预算编制提供依据，及考核提供数据支持。本文就对全面预算管理的概述与特点的理解、昆明制药预算管理历程、销售与生产预算编制方法、销售与生产考核、全面预算执行与控制、使用ERP进行预算管理等方面进行探索。

一、全面预算管理概念与特点的理解

预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评

价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。它是在科学合理的公司治理和公司管理的基础上，按照“目标制订”、“过程管理”、“结果评价和反馈”3个步骤，循环往复地实施。

本文为国家自然科学基金项目“家族企业代理行为与绩效评价研究”（70972119）。

全面预算管理作为一种企业管理控制方法，具有全方位、全过程、全员参与的特点。

“全方位”是指预算的整体性和完整性。全面预算管理将企业的经营活动、投资活动和财务活动等各项经济活动及人、财、物各个方面，产、供、销各个环节都纳入预算管理体系中。全面预算不仅包括财务预算，还涵盖了经营预算、资本预算、筹资预算，共同构成全面预算管理体系。只有在此基础上形成的包括现金预算在内的财务预算，才能合理有效地配置资源，将企业有限的资源用于刀刃上，确保企业战略目标和年度经营计划的实现。

“全过程”是指预算管理流程的整体性和完整性。全面预算管理由预算编制、汇总、平衡、下达、执行、监控与分析、调整、考核与评价等所组成的管理活动，将企业各项经济活动的事前、事中、事后都纳入预算管理体系中，把整个企业引入到“受控、有序、合理、高效”的运作状态中，便于管理层在过程中控制和监督预算执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，及时寻找方法加以解决，进而确保企业目标的实现。

“全员参与”是指预算的参与程度。全面预算要求企业全体员工都要直接或间接地参与预算编制与实施，以促使每位员工自觉树立成本效益意识，将自身行动有机地融入企业整体发展和目标实现当中，减少企业内部目标不一致、步调不协调问题。此外，在某种程度上，员工积极参与预算管理，可以减少管理层与企业其他员工之间由于信息不对称而带来的负面影响，从而有利于管理层作出改善企业管理的决策。

昆明制药预算管理的特点是基本做到了“三全”管理，每次预算都可以视作一次公司的模拟经营，并着重历史结合发展、政策结合创新等进行审核，从而保证了预算的质量，3年来，公司预算偏差率不超过15%，均能较好地完成预算目标。

二、昆明制药全面预算管理的内容

（一）实施全面预算管理的目的

从昆明制药自身发展需要的角度，公司实施预算管理系统的目的在于：

1．以实现公司整体经营业绩为目标，以预算管理为工具，以满足管理和提高管理水平为导向，建设有效预算管理体系、考核指标体系，以促进公司约束与激励机制的平衡发展，优化企业资源的配置。

2．通过财务预算的编制结果，制订有效的成本控制、毛利考核及开源节流方案，满足内部考核的特殊要求，持续改善经营绩效，提高资本的整体运行效率，实现企业可持续发展。

3．通过系统预算体系控制开支，在费用发生前进行预算控制，并预测企业现金流量和利润，解决原有核算模式中预算控制滞后的问题。

4．解决预算编制口径与账务实际核算口径的差异；解决收入与成本、费用配比问题，便于预算执行的分析。

5．建立年度预算及月度资金预算体系，逐步实现预算（年度、月度）的编制、审核、控制。

6．差异分析通过系统完成（本年内达到年度利润预算表及现金流量预算表通过系统生成，并能够进行月度预测），实现预算口径下预算与实际执行的对比分析。

7．通过预算体系建立不同的责任中心：收入中心、利润中心、成本中心、费用中心、投资中心，根据各块预算执行的分析，关注各责任中心预算重点，建立预算考核体系，提出控制和管理要求。

（二）预算系统的实施对企业管理的要求

首先要考虑的是公司各层面重视程度提高，只有从组织机构保证、文件制度完整、预算方法得当、预算工具有效、预算考核到位等5个方面给予保证，一切生产经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖、全程控制，整体预算工作才具备操作的条件。

其次需要以财务管理为主线，由财务部门按照预算管理的总体目标，与信息部门明确提出管理要求目标，并制订详细的预算系统推进计划。

最后是要求公司内部及外部（软件公司）给予强有力的技术支持，并对实施部门从时间上给予保证，才能使项目实施按要求完成。

（三）通过ERP系统实施预算过程中需解决的关键问题

1．明确预算系统涵盖范围，包括经营预算、资金预算、投资预算的大预算管理概念，而不是简单费用控制。

2．借款等费用控制时点提前到单据产生，真正实现事先控制。

3．已借款费用报销与借款核销及差额处理（即付现与非付现费用的处理）。

4．内部各责任单元考核的特殊要求。

5．预算成本与实际成本分析。

6．费用配比的预提与实际费用发生时点调整。

（四）昆明制药预算管理历程

第一阶段（2002—2005年）：财务预算

（1）主要停留在财务预算层面；

（2）预算的组织与网络较为薄弱；

（3）预算主要采用自上而下的方法。

第二阶段（2006—2009年）：全面预算

（1）昆药的预算工作逐渐从形式走向实质；

（2）预算的组织与网络得到了进一步的落实和构建；

（3）观念得到了进一步的统一，方法和能力上得到了进一步的改善和培育（OGSM－T）；

（4）建立了良好的销售利润与成本考核体系。

第三阶段（2010—2011年）：建立ERP预算管理系统

（1）加强预算管理的过程控制；

（2）预算工具（ERP）进一步改进；

（3）注重预算审核、健全制度。

在第三阶段，由于全面预算管理实施涉及公司所有部门和业务，实施难度较大，现总结如下。

1．分步实施计划：

（1）2010年10月—2011年12月

通过系统编制年度费用、月度资金预算，以费用单据为起点受年度和月度预算控制，所有的费用凭证均由业务单据生成；

（2）2012年1月－5月

①预算编制：通过系统实现了所有付现类费用的预算编制包括管理费用、销售费用，并实现年度采购资金预算和预算成本的计算和编制，确定计提费用计提方式。

②预算控制：分季度进行年度费用预算的编制，季度之和为年度预算进行控制，月度按资金预算进行编制进行控制。

2．实施预算管理要达到的目标

（1）通过ERP预算管理系统实现预算的编制、审核、下达和控制；

（2）对费用支出实现年度或季度费用＋月度资金双重预算策略事前控制；

（3）实现所有凭证均从业务单据记账生成；

（4）通过预算报表体系实现预算执行分析以及考核。

3．预算管理实施的成效

（1）解决了以前预算与执行“两张皮”的问题，执行严格的费用和资金预算控制；

（2）预算的编制与实际业务口径一致，通过预算管理模块清晰地反映真实的业务费用，通过预算与执行分析，对执行偏差进行有效分析，抓住管理关键环节；

（3）各部门可实时查看本部门借款与核销的情况，以及各类明细费用的预算与执行情况，全公司上下都对预算进行关注，提高预算编制准确率，同时也进一步提高了部门管理水平；

（4）各部门在编制下一年度预算时可查看以前年度的预算执行报表，作为参考依据；

（5）通过系统对预算执行情况进行全面分析：费用、成本、利润等。

每一家企业预算管理各有特点，目前系统标准功能不太成熟和完善，与昆药预算管理思路存在一定差距，金蝶软件开发企业正积极配合昆药搭建昆药模式的预算管理平台。

4．财务管理后续应侧重关注：预算外费用的追加审批；预算执行分析和考核。

三、昆明制药全面预算编制流程、组织与分工

（一）预算编制总体流程

公司战略是编制预算的基石，整体预算工作需要在战略的规划下，通过对战略类型的明确，选定预算导向，制订预算目标，并以此为指导预算编制工作。结合昆明制药现阶段的发展情况，其战略类型与预算导向情况如下表1所示。

表1　战略类型与预算导向关系表

预算编制总体流程如图1所示。

图1　预算编制的流程

（二）昆明制药全面预算管理流程

全面预算管理流程如图2所示。

（三）昆明制药预算审批步骤

控、参股公司上报预算的审批人为企业负责人、财务负责人，经集团预算执行委员会平衡后需调整的由预算执行委员会下达预算调整书，调整后上报的预算必须经企业负责人、财务负责人审签，最终定稿的财务预算由集团预算执行委员会下达。

本部其他不具备法人资格的各责任单元上报预算的审批人为分管高管，预算目标一经预算执行委员会平衡后需调整的由预算执行委员会下达预算调整书，调整后上报的预算必须经分管高管审签，最终定稿的预算目标由集团预算执行委员会下达。

各预算编制单位内的责任单元根据批准的年度计划编制预算，编制时均以上一环节经预算委员会批准（未成立预算委员会的公司由企业负责人、财务负责人批准）的预算数据为基础进行编制。

图2　昆明制药全面预算管理流程

（四）昆明制药全面预算编制的组织、分工及时间安排

建立健全预算管理组织体系与运行机制，是企业有效开展全面预算管理的基础和保障。若预算管理组织体系与运行机制不健全，预算管理工作很难开展，即使开展起来，也很难起到应有的作用，往往是伴随松散、随意、推诿、扯皮而使预算管理工作流于形式。

1．组织与分工

昆明制药全面预算管理包括经营计划与财务预算两个方面，运营信息部主要负责经营计划的编制工作，资产财务部主要负责集团财务预算编制的业务指导、预算数据复核和汇总工作。

对于预算责任人的划分，昆明制药明确各责任中心、职能部门、下属各控、参股公司总经理为本责任单元预算工作的第一责任人。

2．预算时间安排及工作内容

详见表2。

表2　昆明制药预算时间安排及工作内容

四、昆明制药预算销售、生产成本预算编制方法

（一）昆明制药销售预算编制方法

财务预算编制的基本要求是以销售预算作为编制全面预算的起点。各预算单元要通过对市场环境的分析及预测，以历史数据为基础，结合自身的经营条件，按地区及产品系列进行销售预测来编制销售预算，并对完成主要产品预算销售额的措施和可能影响预算销售额的各种因素进行详细分析和说明。

为了给大家一个面上的概念，首先看一下销售预算的大流程，具体如图3所示。

图3　昆明制药销售预算的大流程

流程貌似简洁明了，但每一个环节的确认却是一个相当繁杂的工作，每一个环节的确定少则三五次的重复运算、沟通、协调，多则几十次的辩论与推翻、甚至上纲上线的争执，重点看以下几个环节：

1．销售规模的确定

（1）基础数据的准备

昆药本部共有70余个产品，按当前组织架构划分共有7个业务分公司，每一个公司有专属的产品，但其中产品又有交叉，并且在公司组织架构或产品线每年度有调整之时，财务必须按一致性原则分公司按产品线进行当年预算规模、实际销售规模及上一年度实际销售规模的进行真实还原，以数据的方式给各级领导与部门提供真实的销售增长比率与销售趋势，并进行分析；包括单位产品在分公司的增长趋势及集团本部平均增长趋势，遇到同种产品不同品规，为了可比换算至最小单位，即粒/支进行对比；再者由于每个分公司销售区域的不一致性及中标区域及区域的饱和销量，故在财务出数据时，我们可以细到提供分公司、分地区、分品种历年数据的对比，及招投标最新资讯的汇总等。

难点与重点：数据还原的准确性、一致性、大产品、大地区销售与增长趋势，信息尽可能精与细，财务能从众多信息中总结规律进行简单明了的分析与提示。

（2）大产品增长比率的确定

为了减少业务部门、上级领导、财务部门的反复环节，从2010年预算起，昆明制药改变了从下至上的上报方式，而是根据财务第一步提供的信息及日常每月销售快报、营销中心财务分析及医药外部环境、行业增长水平等，各级领导的论证，按公司产品销售季节性及其他元素预测四季度销量，再为公司主打产品确定一个增长比率，如络泰按60%增长，天针按40%增长，分别由财务部门与业务部门试算沟通后上会通报。

难点与重点：确定原则时，均以各产品的数量而言，历年数据对比时均以同一销售单价进行代入，这样最能直观反映其增长，抛除了价差影响带来的误导，如某产品2010年销售额为1000万元，于是2011年预算1500万时，从面上看是增长，其实1500中可能因为底价价差影响了300万，高开影响了200万或更多，进行还原其实不但没有增长反而减少了，故从2010年预算起我们锁定该原则，包括日常快报也锁定该原则，还公司一个最真实的增长水平。

（3）营销策略的确定

在充分进行宏观经济、行业趋势、医药改革等预测前提下，参照上一年度及本年度实际营销策略，再结合公司上期及本期实际销售规模、销售渠道、招投标情况、竞争因素、市场推广策略、各业务单元分地区、分产品制订出操作性高、适用性强，有竞争力的营销策略。

难点与重点：涉及变量过多，这个工作将持续改进至次年1月份，方可确认；

（4）销售价格预算

昆明制药营销本部近年来采取一个标准价销售的模式，单产品价格相对稳定并且实行日常价格监控及时调整的原则，故年度预算单价会依据营销策略，并参照本年实际销售价格及生产成本的变动幅度分别确定产品销售预算价格，即标准价。

难点与重点：期间价格会调整，即使整个过程均通知锁定的是数量，但实际价格调高时业务部门会因价格上涨销量会自然下降之理进行多次反复，过程繁琐。

（5）销售回款预算

按照100%回款率分解至季度，明细至部门。此预算主要用于季度、月度资金预算，对现金流的考核。

在系统中对销售预算、销售回款预算均不做控制。

2．销售费用预算

昆明制药营销中心主要分：管理部门费用、总经理及部门费用、业务部门费用三大块，其中的难点在于业务费确定，业务费的确定源于销售政策，但销售政策费用率的确定基于财务上一年度及本年度的统计，由于业务费的细分，要求日常核算做到单项业务费，甚至有些要求至分产品上，且9月份开始预算时由于一些费用拨付的时间差及某些费用即使年度有预算但实际执行时要求一事一议方式进行实际拨付，故9月提供的数据及比率中加入了预提费用，即一个相对“满”的费用率，但实际个别公司至年底才可以确认哪些费用可以不拨付，故存在预算费用率相对欠准确，尤其对于毛利贡献小的单元，由于费用的节约即使规模没完成，却超额完成了毛利指标，相对不妥。另外，普药单产品费用率的确定最终会依据产品ABC分类以后确定，该类产品以多创造毛利为导向，即预算成本确定后代入计算，毛利率高的产品费用率会相对高。

3．毛利考核指标预算

原则上销售部门毛利考核以年度核定的销售单价及生产成本进行核算，调价按年度预算进行还原计算毛利考核数据，具体分两种形式：

（1）若属公司行为调整销售价格，为了与年度预算部门毛利相配比，将进行相应还原（收入不做还原，仅还原税费）。假设年度预算单位毛利A，锁定年度预算生产C，年度预算销售价格P，调整后销售价格P1，销售费用率R

还原单位毛利＝A＋（P1－P）/1．17×0．17×0．11＋（P1－P）×R。

（2）若属分公司自行要求调高销售价格行为，所计算出的单位产品毛利高于年度预算单位产品毛利的，高出部分可进行如下分配：

归属公司单位毛利部分：

｛P1－［（P1－P）/1．17×0．17×0．11＋（P1－P）×R｝×60%

归属分公司单位毛利部分：

｛P1－［（P1－P）/1．17×0．17×0．11＋（P1－P）×R｝×40%

（3）昆普公司在保证公司年度毛利、销售规模的基础上，可自行适度调节品种结构及品种销售价格，但均需上报公司批准。

4．产品ABC分类管理办法

普药销售约占昆明制药本部销售规模的20%份额，但由于销售价格受限及成本居高不下的前提下，进行产品ABC类，在年度预算后续阶段按成本及费用率试算产品ABC类情况，便于次年销售价格制订及产品成本计算的合理性；

A类产品：销售价格可以完全弥补生成成本、费用及销售税金及附加并且有利润的产品；

B类产品：销售价格可以弥补变动成本（直接材料＋动力成本＋变动人工＋其他制造费用）费用及销售税金及附加的产品；

C类产品：销售价格不可弥补变动成本、费用及销售税金及附加的产品。

其中B类及以上的产品可以生产，C类产品在预算过程通过销售价格调整或降低预算成本的方式，原则上年度预算中不允许出现C类产品。

（二）生产成本预算编制探索

1．生产成本预算流程

详见图4所示。

图4　昆明制药生产成本预算流程

2．产量、材料预算的编制

（1）产量预算编制

根据生产能力，按照销售预测，在上期末库存余额的基础上进行编制，若产能不足还需编制委托加工预算。

（2）生产定额工时预算编制

原则在月实际单位产品工时扣除生产过程的不合理工时的基础上预计单位产品工时，对预算年度内生产新产品，也应合理预测工时，以保证成本计算的合理性。各制造企业制订本公司生产定额工时，按标准生产定额工时分摊各项制造费用，提高成本核算的准确度。

（3）直接材料采购价格的确定及采购预算

1）原材料采购价格的确定原则

生产产品用原料、辅助材料预算采购价格按上年1－9月平均实际采购价；包装材料采用最近一期实际采购价；对部分原材料价格上涨较大或降价较大，预算平均采购价格明显高于或低于当前市场采购价格，可对预算价格进行适当调整，在采购预算中提供相应依据和说明。

2）产品生产原材料耗用定额的确定原则

单产品生产原材料耗用定额应参照上年1－9月实际消耗情况，在不超过标准定额的基础上确定预算材料消耗定额。对预算中超过实际单产品生产原材料耗用定额的应在预算中单独说明。

3）年度原材料采购预算

预算编制单位应根据单产品生产原材料耗用定额、销售预算的销售量汇总计算预算年度的原材料消耗总量；在此基础上制订本单位原材料合理库存量，原材料采购原则按月度销售计划组织，降低库存原材料占用流动资金。

年度原材料采购量及采购总额根据年度原材料耗用总量、合理库存量、预算采购价格，以及结合当前库存原材料库存量预测2012年末库存，通过计算确定年度原材料采购量及采购总额。

在编制年度采购预算的同时各预算编制单位应分不同原材料采购确定合理付款账期，在不降低应付账款余额的基础上预计本年的采购资金支出。

4）原材料成本预算的编制

制造成本中原材料成本预算划分原料成本和包装材料成本分别计算。按确定单产品不同原材料预算消耗定额、原材料预算采购价格、预算销售量计算单位产品原料和包装材料成本、单产品总成本，在此基础上汇总原材料总成本。各制造企业编制的单产品成本计算的明细表格可不作为预算报集团公司，但集团财务部审核成本预算时应提供明细成本计算资料，以确定是否按集团要求进行成本测算。

3．制造成本预算的编制

（1）数据来源

1）BOM单数据

根据ERP系统的BOM，或采集上一年各产品1－9月的实际平均消耗（或上一年全年平均消耗）作为预算用的BOM，结合经公司领导批复的各分厂部分品种单耗的调整建议，作为预算单耗。

2）物料无税价格

原辅材料价格，根据ERP系统，采集上一年各外购物料1－9月的实际平均采购价；包装材料价格，采集上一年最近采购价格，结合采供部根据市场行情提出的调整建议价，作为编制下一年需采购物料的预算价格。

3）人工成本

根据人力资源部门提供的各分厂工资、奖金、年终奖预算，财务加上45．5%的工资附加作为人工成本，区分为固定部分、变动部分。

4）折旧费

根据ERP系统最近一次计提的折旧，加上下一年度预计采购的固定资产的折旧。

5）动力费

根据下一年度的产量、上一年各分厂/车间的动力单耗，由系统计算出各分厂/车间的能源需求量，按照动力分厂各能源的单价，得出各分厂/车间的动力费。

6）其他制造费用

由系统采集上一年1－9月的实际发生费用，求出平均值，作为下一年制造费用的月基数，乘以12得出年制造费用预算基数，结合各分厂/车间经公司领导批准的预算增补数，得出次年的预算数。

（2）分摊方法

1）直接材料

直接材料成本＝年预算产量×每万支（片、粒）材料消耗量×年材料预算无税单价。

2）动力费用

动力费用＝年预算产量×每万支（片、粒）动力消耗量×年材料预算无税单价。

原料药分厂采用生产工时分摊到每一个原料上。

针剂分厂采用折旧系数分摊。

服剂分厂采用动力系数分摊，动力系数按照产品使用设备的功率确定。计算公式：

动力系数＝∑（某产品使用某工序的电耗用额/使用该工序设备的所有产品的电耗用额平均值）。

3）折旧费

固定资产折旧成本按现有生产用固定资产的实际折旧计算（含已停用未报废固定资产的折旧）。

原料药分厂采用生产工时分摊到每一个原料上；针剂分厂、口服剂分厂采用折旧系数分摊。

折旧系数＝（某产品产量/使用该设备的产量）×该设备的折旧。

4）人工成本

直接人工成本包括：固定发放的薪酬、按产量计发的薪酬、加班薪酬、生活补助等直接发放的薪酬，以及按薪酬计提的养老统筹、医疗社会保险、工会经费等。直接人工成本在预算编制时应分为固定人工成本和变动人工成本，以便对产品成本盈亏平衡点进行判断。

直接人工成本预算可选用的方法：

①在公司生产产品产量变化不大或完全采用计件计发工资的可直接按近两年平均单位产品工资含量计算产品人工成本（考虑新会计制度对直接人工成本的影响）。

②在考虑新会计制度对直接人工成本的影响因素对工资进行调整后，按上年人工成本占按固定价格计算销售收入的平均比率对当年人工成本进行预测。

不论采用什么方法预测当年人工成本，其预算的人工成本占按固定价格计算销售收入的平均比率不得增加。

固定人工成本：原料药、针剂、口服剂分厂采用平均生产工时分摊。

变动人工成本：水电气等动力成本预算应分为不同的动力费用项目分别编制预算，提供预算编制的依据。水电气等动力成本预算各编制预算单位可采用根据实际产量对动力费用的需求进行测算，也可以采用上年动力费用占按固定价格计算销售收入的平均比率对本年各项动力费用来进行预测。

不论采用什么方法预测本年各项动力成本，其预算成本占按固定价格计算销售收入的平均比率不得增加，如有增加应对增加原因作出分析，在预算中说明。

原料药分厂采用平均生产工时分摊；针剂、口服剂分厂采用含金量系数分摊：含金量系数＝单产品含金量/某一个中间水平的产品含金量。

设备维修费、低值易耗品费用、其他制造成本等制造成本预算的编制应依据上年实际发生费用情况，在控制和降低成本前提下，分费用明细进行编制。上述费用的预算总额占按固定价格计算销售收入的平均比率不得增加，如有增加应对增加原因作出分析，在预算中说明。

原料药、针剂、口服剂分厂采用平均生产工时分摊。

4．ERP系统提供分析报表

（1）总成本对比分析

实际产品成本与年度预算、月份预算、上年同期的总成本比较。

（2）产品主要单位成本比较

实际产品单位成本与年度预算、月份预算、上年同期的单位成本比较。

（3）材料成本对比分析

对实际产品的材料成本与年度预算、月份预算、上年同期的材料成本比较，区分价差、量差对产品成本的影响数。

制造成本包括：直接人工成本、水电气等动力成本、固定资产折旧、设备维修费、低值易耗品费用、其他制造成本等。

5．生产计划与采购计划的管理

（1）生产计划

1）年度生产计划

每年10月，集团下达编制次年的经营计划与预算的通知，销售部门提供销售量预算，制造中心考虑产能、预计年末库存量，编制年度生产计划。

2）月度生产计划

每月月底（如1月31日）前，销售部门预计再下1个月（如3月）的产品销售量，由销售内务部录入ERP；制造中心生产技术部根据库存、经济生产批量、销售计划等因素，在ERP系统进行MPS运算，获得生产计划数据；各分厂、生产技术部、销售部门各部门，于次月（如2月）8日前开会讨论确定3月的生产计划。正式生产计划确定后，生产技术部下达生产指令。生产指令经分厂对照经济生产批量进行分解，形成批次的生产任务单，公司仓库根据生产任务单发料，分厂领料、投料进入生产过程。

3）ERP编制生产计划的利弊

有利的是库存统计精确、人为偏差较小，只需按经济生产批量微调。

不利的是，随销售部门产品销量的变化，需要调整安全库存。

（2）采购计划

1）年度采购计划

采购预算量：采购部根据生产技术部编制的生产计划，按照产品BOM，计算出各种物料的需求数量。

采购预算单价：根据上一年实际价，考虑物价变动因素，经预算委员会审定，导入ERP系统。

采购预算金额＝采购预算量×采购预算单价。

2）月度采购计划

采供部根据生产计划，每月8日在ERP计划管理模块中计算物料需求计划——MRP运算，运算时已考虑物料的安全库存。

业务员根据价格变动趋势、季度用量、供货周期、经济批量、整包装采购、合理的损耗量、包材变更等原因对物料的需求计划进行调整，并且在物料需求计划的批量维护中录入调整量，初步确定到货时间，生成月采购计划。

对于五金、低耗、备件，要求各单位每月25日前在ERP录入需求计划，纸质的须制造中心领导审批。

采供部根据月采购计划进行采购。

3）实行ERP采购计划的作用

采购计划更及时准确，采购有据可依，避免了部分量小辅料的采购遗忘，能够对采购进程有了有效的监督控制，有利于生产计划的合理有效控制，便于更改或增加计划，便于采购付款控制及监控，便于采购发票的购销，有利于仓库收货及入库，便于对物料进行控制。

五、昆明制药预算执行与控制

我国企业在预算管理实际工作中，有这样一个现象：在做预算编制时，力度很大；预算考核时，力度也比较大；但在预算执行控制时，却没有着力点。如何找着力点，如何对预算执行控制过程有把控能力是急需解决的问题。

（一）控制原则

昆明制药事前、事中、事后同时采用了以下几种解决方法：

1．事前：财务部门要尽可能地将管理前移，从整个流程上进行管理，而不要仅仅在最末端做事，并且要尽可能地通过预算执行分析来对业务预算进行动态控制，让业务部门重视分析报告，进而提高企业对预算执行控制的把控程度。

2．事中：建立预算执行控制分析制度，使企业管理层能及时、完整、准确掌握预算执行情况，研究落实解决执行中存在问题的政策措施，及时纠正偏差，确保预算目标实现。

3．事后：定期、不定期地组织内部预算专项审计，充分发挥内部审计的监督作用，纠正预算执行中存在的问题，维护全面预算管理的严肃性。

对于事前控制，目前采用的是年度费用预算＋月度资金预算、ERP＋OA控制方式。当前公司借助于ERP预算系统，实际执行中规模（发货以营销中心快报及月度分析）方式进行提醒与催促；费用均采用OA、ERP系统集成方式，严格按营销策略、审批流程进行拨付。

图5　昆明制药预算控制流程

难点与重点：由于预算系统到位时间不长，加之我们公司产品多，特殊情况多等问题，当前ERP预算系统能主要用来控制费用支付进度，其他方面功能有待于进一步提高。控制的难点在于各部门担心当前费用不够花，于是在年度范围内月度多报，预算资金流与实际差异率不理想；费用借款与核销本之前款不核后款不借，但由于实际操作中会因为审批环节中“放水”加大了其他应收款额度。

（二）昆明制药预算控制方式

预算系统中总控制策略实行部门与费用项目明细控制，年度、月度资金预算同步控制。对于不同部门、不同费用项目根据管理的需要可以设置不同的控制策略。

对预算单据实行保存即占用预算额度，月度预算过期作废的原则。对采购资金预算、费用预算设置一定的偏差率，在偏差率范围内的单据超预算仍可保存。单据保存即占预算额度一方面可以在业务部填制单据时进行提醒是否超预算，另一方面可以避免填制大量单据，审核时发现超预算，系统将确认最先审核的单据。

对于超年度、月度预算的费用项目可办理追加预算，及时支付款项。预算数明细到部门加费用，预算执行数销售各业务部门需明细到地区，预算执行数通过以下几种单据进行控制：

1．费用（差旅费）借款单

费用（差旅费）借款单除工程、采购款按供应商核算外，其余均按职员核算，以便于核销。

2．费用（差旅费）报销单

费用（差旅费）报销单分为付现与非付现两种。对于前期有借款单的报销单，需用原借款单下推生成报销单完成自动核销，前期无借款单的报销单直接新增生成。

（三）ERP与OA集成管理模式

动因：因ERP系统中对预算管理事前控制受软件功能限制，考虑通过OA单据审批与K3预算管理集成实现以单据为起点的费用预算控制，包括费用借款单、采购付款单、出差借款单。

除工程借款外，其余借款均采用与OA审批的集成模式，在网上审批达到预算控制的目的，将控制提前，缩短业务部门走纸质借款单的审批时间，提高工作效率。在申请借款时对领导提示年度预算、已使用额度，以便领导进行决策。

对不同责任中心、不同部门、不同费用根据不同的审批权限设置不同的审批流程，实现了不同费用区别对待。

1．费用（差旅费）借款单

此单据结合ERP系统要求及公司具体实际情况进行设计，具体操作流程如下图所示：

图6　昆明制药费用（差旅费）控制流程图

2．采购资金付款申请单

采购资金付款申请单由于需与销售发票、销售入库单核销，故采取与普通借款单相反的方式，具体操作如下图7所示。

（四）月度预算管理方法

目前，在一般的企业月度现金流量预算管理中，主要存在以下问题：第一，个别部门预算管理流于形式，认为预算管理只是财务部门的事，编报和分析不及时，影响财务部门按时汇总和报送，预算的延期现象直接影响当期预算管理的质量；第二，有的责任单元预算偏差较大，随意性强，缺乏预测规则；第三，随着市场的多变，突发性因素较多，预算难度大。

要解决以上问题，达到有效控制和使用资金，实现年度目标，本文认为，在年度预算的基础上，可通过召开月度资金平衡会的方式对现金流量进行管理，具体操作方法如下：

图7　昆明制药采购资金付款控制流程图

1．建立考核机制

企业要合理设置内部组织机构，对各职能部门有清晰的职责要求，企业经营活动中的每项经济业务均有明确的部门进行负责，相应要有一套完整的考核机制能够保证各职能部门的有效运作。企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，月度资金预算作为部门或企业经营管理者的业绩考核指标，使企业的经营管理者确实重视现金流量，从而通过现金流量的管理促进企业健康和可持续发展。

具体而言，企业可设定预算执行率为考核KPI指标，对各个部门预算上报及时性、实际执行偏差率进行考核。企业主管部门依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，季度兑现、年度清算的办法，对于清算结果一定要奖惩到位，使预算制度与经济责任有效地结合起来。

2．设定月度预算表项目

在标准现金流量表的基础上，将月度现金流量预算表纵向按现金流入、现金流出、现金净流量、经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金净流量等六大项设置，再根据各部门收支职责列入各项目内，以直观反映出各部门的收支预算及执行情况。横向按年度预算、月度部门上报数、平衡数及执行数进行设置，以及时反映出各部门的收支预算、执行情况，便于现金流入与流出的有效管控。

（1）现金流入项目。一般情况下，企业的现金流入来源于销售回款、其他收入及银行借款3个方面，在现金流入项目下，按能够为企业带来现金流入的部门进行设置。

（2）现金流出项目。现金流出包括采购款、投融资款及期间费用，同样，可按各职能部门进行设置，通过该表可以明确各职能部门对各项现金支出所应承担的职责。

（3）现金净流量项目。该项目由现金流入减现金流出得出，用于反映整体现金净流量。

（4）经营、投资及筹资活动现金净流量。根据第一、第二项的具体情况按各职能部门金额进行分析填列，以归类反映出本期现金收支所产生的现金流量情况。

3．编制月度现金流量预算表

（1）由各个职能部门结合工作计划，在每月28日填制次月现金收支预算，报分管领导批准后，交由资金管理部门进行汇总。

（2）资金管理部门按照相关管理规定对各职能部门上报的预算数进行初步审核，对于在年度预算外或不符合公司相关规定的开支直接不予通过或提至会议讨论。

（3）资金管理部门提出月度预算平衡目标，准备相关会议资料，以备召开月度资金平衡会使用。

这里重点要注意的是，月度现金流量表中所涉及项目均按照需当期支付款项的事项即付现口径。当月通过预算审核的项目仅在当月有效，发生需要延后支付情况的，在下月预算中重新申报，这样便于掌握当期实际的现金收支情况。

4．召开月度资金平衡会

在每月6号前，召开月度资金平衡会，通报上月预算执行情况，对本月资金预算进行平衡，在平衡会中，主要对以下几方面应加强审核。

（1）现金流入主要是开源，各销售部门应提出如何扩大销售渠道，提高市场占有率，千方百计提高销售收入，并尽快收回应收账款，不断降低应收账款占销售收入的比重，最终以数字体现到月度销售回款中。在现金流入审核中，重点要关注应收账款变化情况，通过数据分析应收账款的管理现状，控制应收账款的限额和收回的时间、充分估计应收账款的持有成本和风险、及时组织安排到期和逾期的应收账款的催收，避免企业资金被其他单位占用。

（2）现金流出主要是节流，要千方百计节约开支，不断降低成本费用支出。比如储备存货不但会增大进货成本、储存成本和缺货成本，而且会由于占用大量储备资金而造成资金短缺，使流动资金失衡。所以在日常的企业管理中，应努力将存货与销售成本的比重保持在一个合理的水平上，并力求使这个比重降低。现金支出中存货是重点关注项目，作为企业的重要资产，企业日常管理中的存货管理既要保证生产经营连续性，又要保证尽可能地少占用资金，在企业生产和销售预算已确定的情况下，存货量的大小取决于采购。采购量太少会影响生产和经营的正常进行，无法完成预算。而存货过多则要占用较多的资金，会增加各项仓储费用开支，致使企业的资金成本会上升，效益会下降。通过平衡会，就是要尽力在各种存货成本与效益之间作出权衡，从而达到两者的最佳结合。

在现金流量的管理中，企业必须坚持现金流入与现金流出两手同时抓，两手都要硬。在开源节流的同时必须注重加快各种形态资金的周转速度，以不断降低资金成本，提高资金的使用效率，实现企业现金平衡和企业价值最大化。

5．控制执行月度预算

预算确定以后，各部门应围绕预算，落实管理。月度预算在企业内部有“法律效力”，要严格执行。

（1）预算内资金管控方法。建立严格的授权批准制度，明确公司一级的主管领导授权审批的权限和范围，分工负责，各管一摊，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。例如：总经理控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在4%－5%之内。

（2）预算外资金管控方法。如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。

（3）细化资金管控职责。各项预算指标下达后，各职能部第一责任人负责本部门的预算控制，负责将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、工段、职能组和关键的管理人。

企业经济活动中的每笔款项支付，都必须在预算盘子的范围内并经相关部门领导或其授权人签字，财务部方可受理，做到权力和责任的统一，把预算控制的责任落实到最低层。

通过上述月度资金预算管理方法的实施，可以使预算管理落实到各个职能部门，借助考核机制督促提高预算管理质量，建立健全各项内部管理制度，进一步规范各项经营活动，从而达到加强资金管理实现企业经营目标的目的。

六、昆明制药预算的调整

为了保证全面预算的严肃性，强化预算的硬约束，原则上企业正式下达执行的预算方案一般不予调整。但是当企业内外部环境如市场环境、经营条件、政策法规以及企业战略决策等发生重大变化而致使预算编制基础不成立或将导致预算执行结果产生重大偏差时，企业应当对预算进行调整。因此，预算调整是协调企业优化资源配置与企业发展战略目标相一致的必不可少的环节，也是确保预算目标顺利实现的必要举措。但是预算调整必须是一个规范的过程，需要建立严格规范的预算调整管理制度以明确预算调整事项、预算调整原则、预算调整程序及方法等，并建立弹性预算调整机制。在具体的预算调整实践中，企业应当遵循实事求是、例外管理、目标一致、成本收益、责任落实等原则，对由于市场环境、经营条件、政策法规以及企业战略决策等发生重大变化、重大自然灾害的影响等重大事项进行调整，但调整事项不能偏离企业发展战略和年度预算目标，并确保预算调整方案在经济上应该能够最优化；对于不影响预算目标实现的经济事项发生了变化，企业应当按照内部授权批准制度鼓励企业批准下达的预算应保持稳定，不能随意调整。由于不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。

预算执行单位及时采取有效的经营管理对策以确保企业预算目标的实现。

七、昆明制药预算考核管理

预算考核对于发挥预算的激励与评价功能，增强预算的权威性、严肃性和“硬约束”，强化预算执行，确保预算目标实现具有重要作用。在全面预算管理实务中，应建立恰当的激励考核机制与预算管理相匹配，处理好预算考核与绩效考核的关系，增强预算考核目标值与绩效考核目标值的吻合度，执行预算考核与绩效考核的部门应统一，考核指标体系的设立应有机衔接，以做到预算考核与绩效考核有机协调统一，预算考核导向应与预算导向、发展战略导向一致，从而确保企业发展战略及年度预算目标的实现。

昆明制药预算执行对不同的责任中心设定不同的考核指标，并对不同的考核指标规定不同的计算方法。现重点对销售及生产的考核指标的计算进行说明。

在公司全面预算的基础上，为明确各销售业务单元对公司利润贡献计算方法，鼓励在扩大销售规模同时增加公司利润，结合上年销售部门利润考核执行情况及公司营销方案与政策，制订2009年各销售单元的收入、成本、费用及利润核算方式，以准确考核各销售单元对集团的利润贡献。

（一）销售部门利润指标考核的基本内容

销售部门包括：海外事业部、医院推广部、商业推广部、云南部、招商部。

1．销售部门利润是指公司内各销售部门在预算年度内实际销售收入扣除本部门应承担的费用后的利润（也可称为销售部门毛利）。

2．销售部门利润指标的组成

销售部门利润指标由销售收入、预算制造成本、销售税金及附加、销售费用等四个指标计算形成，基本计算公式为：

部门利润＝销售收入－预算制造成本－销售税金及附加－销售费用

3．相关指标说明

（1）销售收入指标

销售收入是指按不同产品当期销售额或销售回款核销金额计算的销售收入（不含税），当期发生的前期退货与换货均冲减当期销售收入。

（2）销售成本指标

销售成本是指按年初公司预算确定的制造中心各产品单位制造成本与各产品实际发货量或回款核销量计算的销售成本。部分由于原材料变化较大的产品按实际制造成本计算，如黄藤素。

（3）销售税金及附加指标

销售税金及附加按以下公式简单计算：

销售税金及附加＝（销售收入－销售成本）×17%×11%

海外事业部原料销售及国内销售税金及附加按上述公式计算，蒿甲醚系列制剂无销售税金及附加，非蒿甲醚系列等出口制剂的销售税金及附加按以下公式简单计算：

销售税金及附加＝销售额（含税）×4%

（4）销售费用指标

销售费用的确认原则上要与当期发货（或销售回款）确认的销售收入相配比，对根据费用政策计算考核费用、年终返利、佣金等，按当期销售发货量和费用标准计算确认费用；对工资及附加、市场开发费、促销费等费用按考核期间实际已发生的现金支出确认费用。

（二）销售部门年度预算利润指标的确定

1．各销售部门预算销售收入，预算由各部门根据提出，经公司批准后确认。

2．制造中心依据销售部门提供的年度不同产品销售规模和公司编制制造成本预算要求，测算不同产品单位成品生产成本，经公司财务部确认后作为考核制造中心生产成本节超，同时也作为各销售部门测算部门利润预算指标依据。销售部门利润考核指标的单位成品制造成本按预算值确认后，年度内不作调整。

3．销售税金及附加指标按预算销售收入和相关计算标准确认，年度考核按实际实现销售收入计算。

4．销售费用预算由各销售部门依据年度销售规模、营销策略、价格政策等营销方案编制，经公司财务部审核后报公司批准。

按上述确认各项指标计算的各销售部门部门利润作为各分管销售总监年度责任书中利润考核的依据。

（三）医院推广部年度部门利润考核方法

医院推广部部门利润按季度、年度实际发货计算销售收入，在财务对部门成本、费用核实的基础上，合理测算与季度、年终发货销售收入配比的相关费用确认部门考核利润。具体计算方法：

1．医院推广部实际销售收入的计算方法

（1）医院推广部部门销售收入确认以考核期内实际已发出出库产品量和实际销售单价计算销售收入。具体为：

1）采用底价开发票销售的按实际开票价计算销售收入。

2）采用高价开发票、固定比例支付销售费用的，按实际开票价格扣减支付的销售费用和应承担的销售税金后计算销售收入。

3）对按完成一定销售任务后给予一定的市场费用销售收入计算，采用按实际支付市场费用和应承担的销售税金额扣减部门销售收入。

（2）考核期内的换货不计算销售收入。

（3）考核期内的正常退货按当期同类产品价格计算扣减销售收入。

2．医院推广部销售成本的计算方法

（1）计算部门当期销售成本的数量与计算销售收入的数量相配比。

（2）计算部门当期销售成本的单位成品成本按预算确认的单位成品成本。

3．销售附加税及附加费用的计算

销售附加税及附加费用＝（销售收入－销售成本）×17%×11%

4．医院推广部销售费用的确认方法

（1）医院推广部与销售规模相关销售费用计算方法（按不同客户和品种计算）

1）高开发票销售模式下当期按销售回款按固定比率兑现费用的计算方法：

销售费用及应承担税金＝发货数量×供货价格×固定费用比率＋发货数量×销售发票价格×固定费用比率（含税）/1．17×17%×（1＋11%）

2）采用固定底价、高开销售发票，应计销售费用的计算方法：

销售费用及应承担税金＝发货数量×（销售发票单价－销售底价）

采用本办法实际支付销售地区费用按扣除销售税金后的余额计算。

3）采用其他方式在销售价款中按一定比例或金额支付市场费用，其销售费用计算方法：

销售费用及应承担税金＝销售额（含税）或销售数量×固定费用比率或固定单位产品费用

采用本办法实际支付销售地区费用按扣除销售税金后的余额计算。

上述按发货量计算与销售规模相配比的销售费用直接扣减推广部本期销售收入，不列入考核部门费用。

（2）销售人员工资（含附加）、推广部总监费用、推广部销售活动费用按考核年度实际发生费用计算（含已借支未报账费用）。

（3）招标费、药品进院费、学术推广费、市场促销费等费用按考核年度实际发生费用计算推广部费用考核费用（含已借支未报账费用）。

（4）由公司市场部审批支付的招标费、药品进院费、学术推广费、市场促销费等费用按使用部门进行分摊后记入销售部门。

（5）采用高开发票和固定比例支付年度商业返利、半年度商业返利销售业务，在取得推广部同意的前提下，可在月度支付地区费用时按返利比例将返利额留存在公司，待实际返利时支付给地区。

（6）其他属于与推广部销售有直接关系的费用按实际发生额计算考核费用。

（7）销售费用的计算按与销售收入配比的原则进行，对当年末预提与当年销售收入相关的销售费用结转2009年，实际支付差额反映在2009年部门利润考核中。

（四）云南部年度部门利润考核方法

云南部部门利润考核按季度、年度实际实现销售回款销售收入计算销售利润。具体计算方法：

1．云南部实际销售收入的计算方法

（1）云南部的部门销售收入确认以考核期内实际回款并已完成发票核销产品销售收入作为考核期内销售收入计算依据。

（2）考核期内的换货不计算销售收入。

（3）考核期内的正常退货按当期同类产品价格计算扣减销售收入。

（4）未发货的预付款不计算当期销售收入。

（5）对采用高开发票价格，高开部分扣税后作为费用的销售额直接扣减销售收入。

2．云南部销售成本的计算方法

（1）计算部门当期销售成本的数量与计算销售收入的数量相配比。

（2）计算部门当期销售成本的单位成品成本按预算确认的单位成品成本。

（3）黄藤素等原材料价格无法合理预测的产品按实际制造成本计算。

3．销售税金及附加费用的计算

销售附加税及附加费用＝（销售收入－销售成本）×17%×11%

4．云南部销售费用的确认方法

（1）云南部与销售回款相关的部门销售费用计算方法：

经财务部审核的云南部按年度销售政策和月度销售回款计算销售费用，包括：终端费用、部门费用、商业客户现金返利、销售人员考核费用等费用。此项费用按财务部实际应拨付的费用额计算考核费用，对季度及年度考核时尚未确认跨季度、年度支付的费用进行预测。

（2）销售人员工资（含附加）、总监费用、销售活动费用按考核年度实际发生费用计算（含已借支未报账费用）。

（3）年度商业返利、半年度商业返利费用采用按季度实际回款预测，即：按公司与商业公司签订的销售合同中的最高返利比率和季度销售发货额计算季度商业返利费用，年度结束后再按实际支付的商业返利额调整季度预测并记入商业返利费用。

（4）由公司市场部审批支付的招标费、药品进院费、学术推广费、市场促销费等费用按使用部门进行分摊后记入销售部门。

（5）其他属于与云南部销售有直接关系的费用按实际发生额计算考核费用。

（五）商业推广部年度部门利润考核方法

商业推广部部门利润按季度、年度实际发货计算销售收入，在财务对部门成本、费用核算的基础上，合理测算与季度、年终发货销售收入配比的相关费用，确认部门考核利润。具体计算方法：

1．商业推广部部门销售收入的计算方法

（1）商业推广部部门销售收入确认以考核期内实际已发出出库产品量和实际销售单价计算销售收入。具体为：

1）不存在销售发票高开返利的销售收入，以实际发票金额计算销售收入。

2）采用高价开发票，并按高开发票部分的一定额度或固定比例支付销售费用，实际开票价格在扣减高开部分支付的销售费用和应承担销售税金后计算销售收入。

3）对合同约定在完成一定销售任务后，采用按销售量给予一定市场费用支持的销售收入计算，按实际支付市场费用和应承担的销售税金额扣减部门销售收入。

（2）考核期内的换货不计算销售收入。

（3）考核期内的正常退货按当期同类产品价格计算扣减销售收入。

2．销售税金及附加费用的计算

销售附加税及附加费用＝（销售收入－销售成本）×17%×11%。

3．商业推广部销售成本的计算方法

（1）计算部门当期销售成本的数量与计算销售收入的数量相配比。

（2）计算部门当期销售成本的单位成品成本按预算确认的单位成品成本。

（3）黄藤素等原材料价格无法合理预测的产品按实际制造成本计算。

4．商业推广部销售费用的确认方法

（1）对部分产品销售采用高开发票并按高开部分计算销售费用的，一是按销售协议约定的价格计算高开额，按费用支付比例或固定费用支付标准计算应返销售费用；二是按照公司的扣税方式计算应扣税金。

按销售合同约定的高开发票形成费用和税金直接扣减销售收入，不作销售费用考核，直接按发货量计算。

（2）销售人员工资、商务部总监费用、各地区销售促销费、推广费等销售活动费用按考核年度年实际发生费用计算考核费用（含已借支未报账费用）。

为月度销售费用控制的需要，商务部月度销售费用（不含高开部分）按部门实际销售回款和销售政策进行预测和控制使用。即：

单品种月度考核费用＝销售考核数量×品种费用比例

在月度费用预测和控制使用的基础上，季度、年度考核应还原实际费用考核，对跨季度、年度的费用进行预计，准确计算考核利润。

（3）按销售费用的计算按与销售收入配比的原则，对当年末预提与当年销售收入相关的销售费用结转2009年，实际支付差额反映在2009年部门利润考核中。

（4）商业销售的现款现货返利费用按实际发生费用（含已借支未报账费用）计算。

（5）年度商业返利、半年度商业返利费用采用按季度实际发货销售收入预测，即：按公司与商业公司签订的销售合同中的最高返利比率和季度销售发货额计算季度商业返利费用，年度结束后再按实际支付的商业返利额调整季度预测并记入商业返利费用。

（6）其他属于与商业推广部销售有直接关系的费用按实际发生额计算考核费用。

（六）海外事业部部门利润考核办法

1．海外事业部部门利润的考核按半年、年度测算，实际销售收入、销售成本的计算方法、销售税金及附加费用（出库产品按出库税率标准）的计算与商业推广部计算方法相同，原则采用按实际发货计算销售收入销售成本、销售税金及附加费用，具体方法参照商业推广部方法。

2．海外事业部销售费用的确认方法

（1）销售人员工资、考核奖金、总监费用、差旅费、促销推广费、运费、信用担保费等销售活动费用按考核年度内实际发生费用计算考核费用（含已借支未报账费用）。

（2）年度商业返利、与销售额有关的佣金、咨询费等商业返利性质的费用采用按半年、年度实际发货销售收入预测，即：按公司与商业公司签订的销售合同中的最高返利比率和半年销售发货额计算半年商业返利费用，年度结束后再按当期实际已支付的商业返利情况对全年商业返利进行预测。

（3）其他属于与海外事业部销售有直接关系的费用按实际发生额计算考核费用。

（七）招商部部门利润考核办法

1．招商部部门利润的考核按季度测算，实际销售收入、销售成本的计算方法、销售税金及附加费用的计算与医院推广部计算方法相同，原则采用按实际发货计算销售收入销售成本、销售税金及附加费用，具体方法参照医院推广部方法。

2．招商部销售费用的确认方法

（1）销售人员的考核奖金、部门差旅费、招商推广费等销售活动费用按考核年度年实际发生费用计算考核费用（含已借支未报账费用）。

（2）年度商业返利、半年度商业返利费用采用按季度实际发货销售收入预测，即：按公司与商业公司签订的销售合同中的最高返利比率和季度销售发货额计算季度商业返利费用，年度结束后再按实际支付的商业返利额调整季度预测并记入商业返利费用。

（3）其他属于与招商部销售有直接关系的费用按实际发生额计算考核费用。

（八）销售部门利润考核中应考虑的其他因素

1．采用按发货计算销售收入的销售部门，须对年度内应收账款增加部分形成的部门利润进行调整，调整公式为：

应调减的考核利润＝（当年部门销售收入－销售成本－销售税金及附加－按发货计算的固定费用）/当年部门销售收入×当年应收账款增加额（不含税）

当年实际形成的考核利润＝考核利润－应调减的考核利润

2．销售部门部门利润考核以按季度计算，要求考核部门的财务部核算数据按月复核财务部门的核算数据，及时对不正确的记录进行调整，提高销售部门部门利润考核的准确性。

（九）制造中心考核管理办法

依据有关财务数据和制造系统当年预算，对制造中心年度单位产品成本考核指标、管理费用使用额度、流动资金占用额等项指标核定如下：

1．产品成本核定方法

（1）制造费用总额核定的依据

产品生产制造费用核定的范围包括：各分厂的固定资产折旧费、人工费用、修理费、水电气费用等制造费用。

依据制造中心按公司提供产品销售预算测算的当年各分厂人工费、折旧等制造成本给予确认。

（2）制剂单位产品成本核定

1）单位产品原料、辅料、包装材料成本的确认

以公司实际执行的产品生产原料、辅料、包装材料耗用定额（含损耗量）确定产品原材料用量。

原材料采购成本以当年制造中心预算编制时采用的原材料采购价格作为计算依据。

公司生产蒿甲醚制剂的蒿甲醚原料成本按实际计算，蒿甲醚原料预算价格与实际价格的差异在制造中心成本考核计算时扣除。

2）单位产品制造费用的确定

根据上年确定的单产品系数，确定各分厂制剂产品的总系数，根据总系数对单产品制造费用进行分摊。

单产品制造费用＝∑（各项费用分配率×单产品系数）

3）单位产品考核成本等于单位产品原材料成本加单产品制造费用。

4）年度内新增的产品、新的产品规格，应首先由制造中心财务部按产品原材料消耗定额计算原材料成本，参照同类产品制造费用明确分配系数后报集团公司财务部审核确定产品考核成本。

（3）原料药分厂原料生产成本核定

1）主要外销委托加工原料生产

按年生产量计算，明确单位辅料成本及其他制造成本为核定原料单位转化成本。

核定原料收率指标。

2）由于主要原料价格上涨、制造成本影响导致实际生产成本高于预算原料价格，经集团公司财务部核实后可适当增加原料成本。其他自产原料用于制剂产品，自产原料按实际成本核算计入制剂成本，不考核自产原料的节超。

3）制造中心其他自产原料用于对外销售，自产原料实际销售收入与实际原料生产变动成本（不含固定费用）的差异形成制造中心的成本节约。

（4）制造中心产品成本结转与成本节超的计算

1）完工产品、原料成本的结转

当月实际完工并移交销售管理部制剂产品按当月实际完工产品对集团财务部结转产品成本。

当月实际完工并办理入库的蒿甲醚原料按当月实际成本对集团财务部结转产品成本。

当月实际完工并办理入库的除蒿甲醚原料以外的原料按实际生产成本由制造中心财务部结转成本，增加自制原材料库存。

对外加工产品，按当月实际移交销售管理部委托加工产品量和加工合同约定加工成本由制造中心对集团财务部结转成本。

2）制剂产品成本节超的计算

当月制剂产品考核总成本＝∑（当月单产品入库量×单位产品考核成本）

注：当月单产品入库量＝当月实际完工产品含待检品入库量－因质量问题返回车间的返工产品量。

当月制剂产品成本节超＝当月制剂产品考核总成本－当月制剂产品实际总成本－当月蒿甲醚制剂耗用蒿甲醚原料预算价格与实际价格的差异。

3）原料生产成本的节超

当月蒿甲醚原料生产成本节超＝蒿甲醚定额转化成本－（蒿甲醚实际转化成本－蒿甲醚项目专项奖）＋（蒿甲醚收率提高节约的青蒿素×青蒿素原料预算价格）。

当月对外销售其他原料成本节超＝∑（当月实际实现某原料收入－按加权平均法计算的对应成本）。

4）外购原料药经营利润的计算

外购原料药经营利润＝外购原料药不含税总收入－外购原料药不含税购进总成本－应承担的购进和外销运费。

5）对外加工利润的计算

对外加工利润＝对外加工不含税收入－生产加工产品应承担的各项加工费用（不含折旧和固定人工费用）。

6）动力分厂每月实际发生的各项费用扣除应向外部收取的费用，应在费用发生的当月进行分配。

7）由于设备维修、生产计划的影响导致分厂或局部车间长时间停产，其停产期间的固定费用可在年度内其他生产月份中分摊；其中原料药分厂植化一车间无年度预算，其固定费用至年底统一处理；针剂分厂液体制剂车间若无产量安排，其折旧费至年底统一处理。

8）制造中心月度或年度节超总额＝当月或年度累计制剂产品成本节超±当月或年度累计蒿甲醚原料生产成本节超±当月或年度累计对外销售其他原料成本节超±当月或年度累计外购原料药经营利润±当月或年度累计对外加工利润。

（5）关于制造中心产品成本考核中应考虑的影响因素

1）营销中心销售退回的上年生产的产品及非质量因素退回的当年元月1日以后生产的产品由营销中心与制造中心共同确定返工费用和返工收率，其形成返工费用和退货损失由营销中心承担，对上年元月1日以后生产销售的产品因质量问题退回由制造中心自行承担返工费用和退货损失。

2）当年实际生产产品产量或产品结构较当年预算数发生较大变化而导致单位产品成本的增加，可考虑由于产品产量或产品结构变化对折旧及固定人工费用对年度核定总成本的影响。

3）由于外购水、电涨价导致年度内实际水、电平均单位成本高于预算成本，可根据实际涨幅给予考虑超预算部分的成本。

4）由于政策及宏观环境原因导致原材料价格发生重大变化，制造中心在采取必要的降低采购成本措施的情况下，原材料按实际单位采购成本计算的采购总成本仍超过按实际采购量和预算采购单价计算的采购总成本2%以上，可考虑超预算采购成本对年度成本考核的影响。

5）由于采用单位成本计算和考核制造中心生产成本的节超，为合理制订公司的产品销售价格，制造中心应及时反映原材料采购价格增加对产品成本的影响。对年内原材料价格上涨导致产品的实际生产成本超过核定的单位产品成本和公司产品销售价格情况同时出现，不论公司是否提高产品销售价格，应考虑对制造中心进行补偿，按原料涨价对制造中心单位产品影响额提高考核成本。

6）专项攻关项目专项奖金计入产品成本，但考核时剔除。

（6）制造中心成本节超的考核

制造中心应根据公司成本考核办法按月度和年度累计计算成本的节超，报经集团公司审核确认。有关制造中心考核成本的节超的考核奖励办法由集团公司另行制订。

2．制造中心管理费用核定

（1）制造中心管理费用核定

1）制造中心管理部门的管理费用采用预算拨款制，总额核定与分项控制相结合管理方式进行。

2）当年制造中心的管理费用根据预算会审核通过的管理费用预算，结合公司整体管理费用预算进行核定，其中：

统一归口管理的办公费、车辆使用费、通讯费由行政管理部下达，培训费、招聘费由人力资源部下达；

业务招待费由集团核定制造中心总额后，由制造中心自行进行分配，报集团财务备案；

制造中心各管理部门的人员工资由集团人力资源部统一制定标准进行发放。

制造中心高层管理人员（含行使集团职能的高管）其发生的管理费用按月度编制使用计划，经公司月度预算会议批准。

（2）制造中心管理费用的使用与拨付

1）制造中心各管理部门应在部门年度管理费用的基础上编制月度管理费用使用计划，经公司月度预算会议批准。

2）对于制造中心各管理部门超管理费用预算开支按公司预算管理办法履行审批手续。

3）制造中心各管理部门管理费用按集团公司的给予制造中心的审批权限进行审批。

4）制造中心财务部按月汇总按预算使用的管理费用、经批准的超预算管理费用、高管使用的管理费用，经集团公司财务部审核和办理内部结算手续。对未经批准的其他开支不得随意计入管理费用支出。

（3）制造中心流动资金的核定与控制

1）流动资金指标核定

生产用原材料包括：原料（不含青蒿素系列）、辅料、包装材料、劳保低耗品、修理零配件、车间在产品等、待检验合格入库产品等。

生产用周转资金：包括一定量的采购资金周转、工资、水、电费用的支付所需的周转用资金，生产用周转资金是每月动态资金的占用，不增加期末流动资金占用额。

采购往来占用包括：应付采购款、预付采购款。

其他往来占用包括：与制造中心人员、业务应收的其他应收款、其他应付款。

2）流动资金核定方法

生产用原材料（包括原材料、委托加工物资等存货类科目）按上年经会计师事务所审计确认后的期末金额，剔除青蒿素类存货占用金额后计算，年内下降目标为2%。

生产用周转资金核定方法：根据当年预算的工资（不考虑年终奖）、外购动力、采购款（不含青蒿素类）、其他日常付现管理费用的月均金额进行核定。

占用供应商资金。根据经年度审计后的应付账款金额，按照应付账款辅助测算办法计算后综合考虑核定。

应付账款辅助测算办法：对当年初经审计的应付账款金额，按照原辅料、包装材料、燃料、五金低耗等四类进行分类确定合理付款期。原则根据审定的当年的采购预算，按到货时间计算，原辅料类赊购期为1个月，包装材料为2个半月，燃料为1个月，五金低耗类为2个月，化工、化学试剂为1个月，分别分类按当年预算采购总额计算出当年月均应付账款的合理占用金额。通过比较上年末实际应付账款确定采购占用资金额，当实际占用额高于按辅助计算的资金占用额时，按辅助计算的资金占用额核定；当上年末实际占用额低于按辅助计算的资金占用额时，按实际计算的资金占用额核定。

其他往来占用资金（其他应收款、其他应付款）的金额，根据会计师事务所审定的会计报表期末数进行核定，年末目标为余额为零。

（2）制造中心流动资金的控制使用

1）集团公司财务部和制造中心财务部设置流动资金管理专用往来账目，用于制造中心流动资金核定的核算和控制。

2）制造中心支付原材料采购款、生产人员工资、水电、外加工费等款减少核定的流动资金。

3）制造中心月末完工产品和外加工已入库产品按实际产品成本计算，由制造中心对集团财务部结转成本，补充核定的流动资金。

4）制造中心应按根据核定的流动资金限额编制月度资金使用计划，安排采购资金等费用付款计划。

5）制造中心固定资产购置付款由集团财务部直接办理，不计入流动资金核定范围。

6）集团公司财务部应根据核定的流动资金对制造中心进行控制付款，不得超核定指标支付款项。

7）制造中心各管理部门当月的管理费用使用计划可直接增加月度流动资金使用额度。

8）由于季节性生产或产量增加，导致流动资金不足，可申请增加流动资金。

通过这几年昆明制药全面预算管理的实践，有待今后进一步解决的主要问题有：

1．全面预算理念尚未被完全重视和理解，特别是付现与非付现、费用时点及跨期费用的处理还未统一思想，对全面预算的理解基本还停留在资金预算管理的层面；

2．欠缺具体的预算推进计划和思路；

3．预算管理机制与流程并未完整建立，预算管理主要局限在预算编制环节，预算执行、分析、调整等环节有待进一步推进。

预算管理整个过程贯穿于所有的你、我、他；也纠结、痛苦、惊喜于你、我、他，而财务作为主线责任重大，其中负责预算人员每年都会有痛不欲生、不分黑夜与白昼的辛苦历程，但每当看着销量的持续增长且所预订的策略的适用性、费用控制的到位性，所有的辛苦也随之“一笑而过”。预算需要全员的参与，执行需要共同的努力，在持续中改进，相信未来更好。

参考文献

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