降低采购成本的“金钥匙”

第5章　采购成本管理

学习目标

●了解采购成本的定义和构成。

●了解影响采购成本的主要因素。

●了解采购成本管理的重要性和方法。

●掌握如何在实际工作中降低采购总成本的方法。

知识点

采购成本的定义、构成，采购管理的基本方法

【案例导入】

胜利油田

在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。

胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。

胜利油田目前有9 000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产的，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。

在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。

胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。

统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有得到本质改观的主要原因。

5.1　采购成本概述

5.1.1 采购成本的定义及构成

1）采购成本的定义

采购作为物流的第一个环节，它的成本高低对于整个生产的总成本有着十分重要的影响，它也是构成企业产品成本和产品价格高低的重要因素。

采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。采购成本的含义有广义采购成本和狭义采购成本之分。狭义采购成本包括采购过程中发生的订购成本（包括取得商品、物料的费用，订购业务费用等）以及因采购而带来的库存维持成本和采购不及时带来的缺料成本。狭义采购成本不包括商品、物料的价格。广义采购成本即整体采购成本，又称为战略采购成本，是指企业产品的整个生产周期中在所发生的与商品、物料（如原材料、零部件）采购相关的全部成本，包括采购市场调研费用、自制或采购决策成本、产品预开发与开发中供应商参与的成本以及供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务各阶段因供应商的参与或提供的产品（或服务）所导致的成本或损失，还包括供应商的参与或提供的产品（或服务）没有达到最好水平而造成的二次成本或损失。广义采购成本考虑的是企业采购引发的全面成本，即战略成本，本章重点讨论广义的采购成本。

2）采购成本的构成

根据采购成本狭义和广义的区分，通常来说狭义的采购成本包括订货成本、持有成本和缺货成本，即：

采购成本=订货成本+持有成本+缺货成本

而广义的采购成本还包括商品、物料的价格：

采购成本=材料成本+订货成本+持有成本+缺货成本

（1）订货成本

订货成本又称进货费用（order cost），是指从发出订单到收到存货整个过程中所付出的成本，如订单处理成本（包括办公成本和文书成本）、运输费、保险费以及装卸费等。

订货成本一般可分为两部分：

固定成本：订货成本有一部分与订货次数无关，如采购人员的工资等，称为订货的固定成本，用F1表示；

变动成本：另一部分与订货次数有关，发出采购订单向外部供应商购买物料而发生的成本，主要有办公费、差旅费、邮资、电话电报费、运输费、检验费、入库搬运费等支出等成为订货的变动成本；向内部工厂发出订单而发生的成本，如向工厂定制一批物料时，所发生的文书工作的成本、机器调整费、新调整后首次生产带来的开工废品以及其他取决于订货或生产的批数的一次性费用。每次订货的变动成本用K表示；

计算公式：

（2）库存持有成本

库存持有成本（Inventory Carrying Cost）是指为保持商品而发生的成本。它可以分为固定成本和变动成本。固定成本与存货数量的多少无关，如仓库折旧、仓库员工的固定月工资等；变动成本与持有数量的多少有关，如物料资金的应计利息、物料的破碎和变质损失、物料的保险费用等。

库存持有成本的发生主要由库存控制、包装、废弃物处理等物流活动引起。它是与库存水平有关的那部分成本，其组成包括库存商品所占用的资金成本、库存服务成本（相关保险和税收）、仓储空间成本以及库存风险成本。

在年销量一定的条件下，库存周转率越高，单位商品在仓库停留的时间越短，它们成反比关系，相应的资金成本、保险以及库存风险成本也与库存周转率成反比。库存周转率越低，持有成本越高，在坐标中呈双曲线状。

（3）缺货成本

缺货成本（shortage cost；stock-out cost）又称亏空成本，是指由于存货供应中断而造成的损失，包括材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的拖欠发货损失和丧失销售机会的损失（还应包括需要主观估计的商誉损失）等；如果生产企业以紧急采购代用材料解决库存材料中断之急，那么缺货成本表现为紧急额外购入成本（紧急额外购入的开支会大于正常采购的开支）。

缺货成本能否作为决策的相关成本，应视企业是否允许出现存货短缺的不同情形而定。若允许缺货，则缺货成本便与存货数量反向相关，即属于决策相关成本；反之，若企业不允许发生缺货情形，此时缺货成本为零，也就无须加以考虑。

如果以TC表示储备存货的总成本，以C s表示缺货成本，则其计算公式为：

式中，为D存货年需要量；Q为每次订货批量；U为单价；F为固定性储存成本；K为变动性储存成本。

（4）材料成本

材料成本又称材料采购成本（material procurement costs），是指企业从外部购入原材料等所实际发生的全部支出，包括购入材料支付的买价和采购费用（如材料购入过程中的运输费、装卸费、保险赘，运输途中的合理损耗，入库前的整理挑选费等）。

①买价（供货单位的发票位为价格）；

②运杂费（包括运输费、装卸费、保险费、包装费、仓储费等）；

③运输途中的合理损耗；

④入库前的挑选整理费用（包括挑选整理中发生的工资支出和必要的损耗，并扣除回收的下脚废料价值）；

⑤购入材料负担的税金和其他费用。

5.2　采购成本管理

5.2.1 采购成本管理的含义和内容

对于生产制作企业而言，采购成本是构成企业生产成本的主要部分，对于第三方物流企业，采购成本同样也是物流成本的主要组成部分。在经济学中，利润的增加需要通过提高收入或降低成本来实现，成本管理就是在满足客户要求的前提下，控制成本使其降到最低所采取的方法和策略。

1）采购成本管理的含义

采购成本管理，顾名思义就是对采购业务总过程的成本进行管理，在满足适当的产品质量、适当的产品数量、适当的价格、适当的供应商，在适当的时机交货的前提下，对采购的各个环节进行成本控制并降低成本的方法。它是对采购业务从计划、组织、实施的全过程的管理活动。采购成本管理的对象不仅是采购中的物品的成本，还包括与实施采购业务相关的所有活动所产生的费用，包括物品的单价、采购谈判的费用、供应商选择的费用、采购方式的选择、运输方式的选择、相关的文件处理费用等，这些都属于采购成本管理的范畴。采购成本管理的实施者不仅是企业某个高层、采购部门的领导，而且它还需要所有采购相关的业务人员树立成本最优化的理念，才能在各个环节做到开源节流，实现企业总成本最优的目的。

采购成本管理属于成本管理的分支，与成本管理一样，经历了从传统到现代的发展历程，传统的采购成功管理，属于事后管理，当所有费用都发生之后，在会计核算得出采购成本的总费用，并且会计科目核算中只有材料费用、包装费、在制品、半成品和低值易耗品属于采购成本这个科目的核算范畴，而企业实际对采购成本管理时，它的范畴远远超过了这里的5个内容。这种传统的事后管理模式不能起到成本控制和节约的作用。目前国内的一些中、小企业大多采用这种方法；而现代的采购成本管理更注重事先的计划，做好采购预算以及运用先进的采购方式和成本管理的方法，例如集中采购、联合采购、战略采购等，在满足客户需求的前提下，实现总成本的最优。

2）采购成本管理的内容

（1）采购制度和流程管理

采购工作是一项复杂的工作，主要与供应商和物流公司打交道。因此，企业应该制定严格的采购制度和程序，使采购工作有章可循，尽量避免发生采购风险而导致采购成本虚高的现象。同时，制度的制定还可以规范采购人员的操作，有效抑制采购人员的徇私舞弊。

建立完善的采购制度主要注意以下几方面：

①建立健全的采购制度。建立严格、完善的采购制度，在规范企业采购活动、提高效率的同时还可以预防采购人员的不良行为。健全的采购制度主要包括采购权限的划分、职责的界定、报价的审批、采购方式的选择、采购物料的规定，等等。制度应该全面、准确，要符合国家的规章制度，同时，制度也要有一定的灵活性，并根据市场的变化随时对制度做出相应的调整。

②建立供应商制度。供应商的选择是采购活动在实施过程的关键一步，供应商选择的好坏直接关系产品的质量和价格，以及售后服务等，这些都直接或间接地对采购成本产生影响。对于供应商的选择，企业必须建立起一个完善的供应商选择和考核流程。首先，企业需要制定一个供应商准入的标准，只有达到企业标准的供应商才能列入可选择的范畴；其次，建立一套标准的供应商选择制度，以客观标准作为衡量的主要依据，减少人为的主观性以避免供应商选择过程中的暗箱操作。最后，建立供应商管理系统，对供应商进行分级管理，实时记录供应商的绩效，并对采购人员进行反馈。对于表现好的供应商建立长期的合作关系，对于有不良记录的供应商，视情节严重，让其改进或直接淘汰，重新选择。

③建立绩效考核制度。绩效考核主要针对采购人员和供应商两方面。采购人员的工作效率、工作态度和业务水平直接影响企业采购成本的高低，要根据采购人员的工作业绩进行奖惩，让采购人员体会到个人利益和企业采购成本有直接关联，让采购人员在实施采购的过程中时刻以成本最优作为工作的出发点。供应商的绩效考核，同样对供应商有着激励作用，让供应商参与到企业的管理中来，把企业的采购成本高低与供应商的绩效考核挂钩，实现最终的双赢。

采购流程是指企业选择和购买所需各种物质的全过程，采购流程的规范首先可以为企业的采购业务过程提供一个执行的标准，一个好的流程是经过反复的论证和推敲的，在实际工作过程中不断改进的，流程的规范不仅明确各方的职责和业务，还可以节省大量的时间成本，使得采购更有效率从而降低采购总成本。

（2）采购人员管理

随着国际贸易的发展以及市场经济的繁荣，采购的环境越来越复杂，采购的商品种类也越来越繁多，采购业务对于采购人员的要求也相应提高。这主要体现在：第一，采购人员对业务知识的熟悉，只有对采购业务熟悉了才能够了解采购环境，运用先进的采购方法实施采购，在采购过程中对流程进行优化，对采购过程提出改进，实现成本的控制和降低。第二，采购人员职业素质的持续提升，员工的职业道德、职业修养、职业操守、应变能力、执行能力以及良好的沟通能力等都是企业关注的重点，也是影响企业运转效率性的关键。在企业内部，对采购人员要加强业务知识的培训，不断更新知识和强化学习，除了采购之外，相关部门的业务和流程也需要了解。第三，采购人员实行轮岗制，定期对采购人员的工作岗位进行调换，可以杜绝采购人员与供应商建立“合作”关系，防治采购的腐败现象，保证合理的采购价格；同时也可以让采购人员熟悉部门的不同职位，做到自身的全面发展，不同的采购人员对同一岗位所遇问题可以提出不同的改进意见，也有助于效率的提高和成本的节约。

（3）结算方式的管理

在实际采购过程中，企业要按照合同中规定的付款方式支付货款，如预付货款、货到付款、凭单付款等。在日趋激烈的市场环境中，付款方式的选择也成了一种竞争手段和降低采购成本的方法，卖方为了获得更多的市场份额，往往以优惠的付款方式变相给买方融资。合理选择银行结算方式对加速资金周转、抑制货款拖欠、加强财务管理、降低企业成本，具有重要意义。企业之间的贷款结算一般以银行为中介，可供企业单位选择的结算方式包括银行汇票、银行承兑汇票、商业承兑汇票、银行本票、支票、信用卡、汇兑、委托收款、托收承付、国内信用证等。

各种结算方式各具特点，各有其适用范围，客观上要求企业单位进行结算方式的选择。进行结算方式的选择是企业重要的财务管理活动，对提高企业经济效益具有积极意义。

（4）信息管理

信息时代的来临，让我们足不出户就可以买到世界各地的商品，公司建立起完备的物料信息网络，通过网络来进行供应商的筛选、了解采购商品的详情以及网上支付等方式来减少采购成本，提高经济效益。由专人负责市场行情的调查和网站资料的更新，公司的采购人员、采购经理、管理部门都可以在内部网络上看到实时更新的物料信息，包括采购价格、市场规模、供应商信息等，管理部门通过物料信息网络提供的资料，制订采购计划和编制采购预算，并根据行情的变动，积极采取相应的对策及早回避市场风险。另外，价格的透明化，还可以抑制不正当的采购行为，对材料成本的降低起到了保证作用。

（5）材料成本管理

材料成本是构成采购总成本的主要部分，材料成本中材料的价格又是决定材料成本高低的主要因素。现行的市场价格影响因素较多，价格波动也较大，所以采购人员应该经常及时地了解并掌握物资市场价格，实时了解国内、国外的相关政策和行业动态，把握材料价格的市场走势，在物价上涨前，低价购进，以减少因为涨价带来的成本上升造成的损失。另外，为了保证生产的正常运行以及产品供应的季节性，企业需要储备一定量的库存。因此，企业为了保证充足的货源和实现采购成本最低的目标，必须及时了解和掌握供求变动规律，避免高价采购，控制和降低采购成本。

同时，运输方式的选择产生的运输费用，入库前的挑选整理费用等都是材料成本的组成部分。

5.2.2 采购成本管理的现状

1）采购成本管理的国内外现状

（1）我国传统采购成本管理的方式及存在的问题

目前企业对采购成本的控制主要针对物料采购价格、运杂费和仓储费、数量（批量和批次）进行控制。

为了控制物料采购价格，一般采用的方法是在采购过程中通过与供应商进行谈判、协商，利用购货方在市场供求关系中的主动性，迫使供应商妥协、退让，以达到降低采购价格的目的。

对于采购物料的运杂费，一般采取选择运输方式、运输路线、物料供应来源地选择和包装选择，满载荷运输、保险以及利用购货方在谈判过程中的主动性降低运价等对策。对于仓储费用，一般考虑仓库使用成本、物料管理成本等。对批量采购的，用控制采购批量的方法以降低资金占用成本和仓储成本，主要根据相应生产条件，通过定量订货模型、定期订货模型、数量折扣等，以确定订货批量的方法来实现。

我国传统的采购成本控制的方式主要有：

①比价采购。物料比质比价采购管理的含义是在物料的采购过程中，货比三家；在采购物料时，必须在同等条件下对三家或以上的供应商，同样的物料进行比质量、比价格、比服务。

②招标采购。招标性采购是指通过招标的方式，邀请所有潜在的供应商参加投标，采购单位通过某种事先确定并公布的标准从所有投标中评选出中标供应商，并与之签订合同的一种采购形式。

③经济订货批量法。以库存总费用最小的原则来确定物料订货批量的方法。物料的买价相对固定，与订货次数和订货批量关系不大。而订货费用和库存保管则是企业追求库存总费用最小时相互矛盾的两种费用。订货费用是随订货批量的增加而减少的，而库存费用则是随订货批量的增大而增大的。两种费用之和最小时，才是物料的最经济订货批量。

④增加库存法。这是一种简单而有效的方法，即在市场价值较低时购入预计要上涨的物料，来减少因价格上涨而增加的成本。此法的关键在于对市场信息的搜集、正确分析市场的变化。

⑤寻求替代材料降低采购总成本。产品生产用的原料和燃料并不是一成不变的，可以寻求更经济的可替代性物料进行生产，如水泥生产企业可以用铝粉、煤矸石替代石膏，用砖坯替代烘干用黏土，既减少工艺损耗，又降低生产成本，实现了采购总成本的降低。

（2）我国采购成本管理的误区

采购成本是企业生产经营过程中最重要的成本项目之一。目前企业对采购成本控制只注重个别成本项目的控制，主要是因为这些项目是显性的，比较容易被识别，可以进行针对性分析，相应的控制对策也易于制订，成本控制的效果也容易看到。我国企业对采购成本的控制，一般比较重视物料的采购价格、运杂费、仓储费用等成本项目，并运用最佳采购批量或经济批量等分析方法，试图对采购成本进行科学的控制，但采购成本控制的总体效果并不令人满意，这是因为成本控制的观念具有局限性，一般是针对性强而系统性不足，缺乏对采购成本进行系统性的有效控制，因而效果并不理想。

①误区一：顾此失彼。成本是一个系统性问题。组织在实施采购成本管理的过程中，没有建立起系统的管理思想，也没有把采购成本管理看成是一个系统工程去全面地实施控制，想起什么就是什么，头疼医头，脚疼医脚，拆了东墙补西墙，结果还是补不上，成本降不下来或效果不明显。如：

例一：企业重视采购商品的成本控制，忽视了管理层对于决策成本的控制。结果导致决策失误，损失了大量的机会成本。

例二：企业制订了原材料消耗定额，但未制订原材料储备定额，结果控制住了原材料的消耗，却多占用了储备资金，既损失机会成本又损失利息。

②误区二：秋后算账。组织在实施采购成本管理过程中，有的企业只注重成本核算，甚至有的企业以成本核算为采购成本管理的核心，一味地要求财务人员或成本核算人员把成本费用归集好、计算准；也有的企业领导只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。

这种做法无疑是有正确的一面，成本核算的结果也是对采购成本管理业绩和成本水平的一种测量，利用成本核算的数据开展分析，找出差异，对降低采购成本也起一定的作用。但终其根本还是事后控制，对成本没有做到预先控制和发生过程中控制，不能以成本核算来代替成本管理。因为成本核算的结果和报表中反映的数字只能说明这些采购成本已经发生了，损失已经存在了，多了也就多了，少了也就少了。只好再研究下一步如何控制，对本期所发生的采购成本没有任何可以挽回的余地，所以这种“亡羊补牢”“秋后算账”的做法不可取。

③误区三：依赖财务。大多数企业都有一个共同的现象，就是依赖财务人员去管理采购成本。采购成本是在采购过程中发生的，是一个系统性问题，设计、开发、采购、生产、销售和服务等过程的运转都会发生成本。由于财务人员管理的涉及面小，只能对一部分过程进行管理和控制，不能深入到所有过程和整个系统中，导致出现管理盲区，如采购过程中发生的成本是由采购人员控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员控制的等，这些过程是财务人员无法控制的，财务人员核算的数据往往是和作业联系不上的，所以单纯地依赖财务人员去管理成本是有局限性的，成本是降不下来的。所以企业只依赖财务人员去进行成本管理是不够的，各类人员都应具有成本管理的职责和意识，只有全员、全面和全过程的管理和控制才能最终实现降低成本的目的。

④误区四：忽视供应商。供应商提供产品的价格是影响采购成本的最主要因素之一，是采购成本的一个重要组成部分。由于供应商提高产品的价格是其成本加上利润之和，所以供应商用价格的形式把其自身的成本转嫁给了采购方，也就是说供应商的成本也是采购总成本的一部分。

⑤误区五：追求时髦。很多企业认为采用了先进的采购成本管理方法，采购成本就能管好，采购成本就会持续地降下来，在选择管理方法时盲目地追求先进方法，不结合企业自身实际，忽视了基础管理，不考虑采用的时机，比如美国的作业成本法，这种管理方法要求企业有很好的作业基础数据和作业管理能力。任何一种管理方法都是有基础的，都是一步步发展起来的。盲目地追求先进管理方法，不考虑自身的基础和适应性，不循序渐进地实施成本管理，到头来不但没有很好的效果，反而增加了降低采购成本的成本，这样就没有多大的意义了。

（3）国外采购成本管理的现状

①美国。竞争性招标（密封投标制）是美国传统的政府采购方式，要求投标人以密封的方式进行投标。1809年通过立法要求政府采购采用密封投标的方式，使密封投标制成为政府授予合同的基本方式。此后，公开竞争采购方式一直是美国政府采购的基本方式。

竞争性谈判1972年美国国会政府采购委员会报告指出，竞争性谈判应当被确认为一种正常有效的方式。此后，竞争性谈判在采购货物和服务中被广泛运用。采购人通过“报价邀请书”，要求潜在的承包商提出计划，采购人单独和每一个报价可接受范围内的承包商进行谈判，选择成交承包商。这种方法在采购高科技设备或者系统，或者采购其他需要考虑价格以外因素的材料或者系统时被认为是最恰当的，同时为采购人评价承包商的技术实力提供了更好的机会。

其他采购方式在获得专业人员的服务和科研开发方面，采购机关采用的是另外一种竞争性方式，因为在这种范围内，对服务质量和专家专业水平的考虑要比竞争报价多一些。此外，采购人证明所需要的产品或服务是一般公司不能提供的，并且在报请政府采购监管部门批准后，可以实行单一来源采购。

②法国。法国的政府采购方式分为公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源谈判方式。其中公开招标和邀请招标是优先采用的采购方式。

公开招标法国的政府采购制度规定，凡金额超过70万法郎的项目都必须采取全国招标形式，超过130万的项目必须在欧盟范围内进行招标。采购人应在规定的媒体上发布招标公告，所有有兴趣的供应商均可参加投标，公开招标的开标家数没有限制，即使只有两家供应商报名，也可开标。

邀请招标又称选择性招标、限制性招标，是对潜在供应商的预先选择。法律规定，采购人应拥有符合资格的供应商名单，该名单至少每年公布一次，并说明其有效性和条件。采购人必须邀请5家以上供应商，招标方为有效。

③俄罗斯。俄罗斯政府采购实行的是统一政策、分散采购的管理模式。政府采购范围包括所有政府所需的货物、服务和工程，小到办公用的笔、纸，大到铁路、奥运会项目都要实施政府采购。采购方式以公开招标为主。中央联邦政府规定，25万卢布（约8 000美元）以上的项目必须采用招标方式进行采购，低于此标准的，要至少找三家供应商询价谈判。

2）采购成本控制的研究趋势

随着全球化竞争越来越激烈，采购被视为企业挖掘潜在利润的“第三利润源”，控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点，以下三方面将会得到深入研究。

（1）采购成本控制的数量化方法

目前国内对采购成本控制方法的研究基本上还处于定性研究阶段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的经验和教训，还没有形成一个科学的、可以数量化衡量的决策体系。正如管理学大师彼得·德鲁克所说：“What getsmeasured gets done”，相信采购成本控制的数量化方法研究将是今后努力的一个方向。

（2）中小企业如何实施采购成本控制

很多文献在研究采购成本控制时，或不对企业类型加以区分，或以大型企业、跨国公司为例，很少关注中小企业。国外许多研究者，比如Maher A.Parikh等（2005）分析了一个针对小型企业采购的转化模型以及在实际中成功应用案例；Andreas R.Holter等（2008）提出了多种能够增进中小企业采购运输服务的工具，以扩大中小企业的采购决策力量；John Ramsay（2008）直截了当地提出在采购供应管理中应该给予中小企业更多的关注。另外，从规模上看，目前中国中小企业约有4 200万家，采购成本可节约的潜力巨大。因此，研究中小企业采购成本控制具有很强的现实意义。

（3）管理会计在采购成本中应用研究

目前使用的管理会计方法如作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法，都有自己的局限性。尽管所有权总成本法逐渐得到认可和使用，但它的具体实施还存在许多问题，仍需要不断地完善和改进。因此，对采购成本的控制方法的深入研究，一方面需要改进现有的会计方法；另一方面还需要引进新的管理会计来推动采购成本核算的科学性和实用性。

5.2.3 采购成本的影响因素

采购成本由多方面构成，但主要还是由订购成本、库存成本、缺货成本等构成。同样，影响采购成本的因素也很多，不仅包括采购次数、采购批量、采购价格，同时还受企业采购战略、企业产品成本结构和供应商成本结构、采购谈判能力等方面的影响。其中，最重要的直接的影响因素还是采购的批量、批次和价格。

1）采购批量和采购批次

物料采购的单价与采购的数量成反比，即采购的数量越大，采购的价格越低。企业间联合采购，可合并同类物料的采购数量，通过统一采购使采购单价大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低。因此，采购批量和采购批次是影响采购成本的主要因素。

2）采购价格及谈判能力

企业在采购过程中谈判能力的强弱是影响采购价格高低的主要原因。当前随着社会主义市场经济体制的深入，不同市场形态在供应、需求等方面的要素也不同，企业在实施采购谈判时，必须分析所处市场的现行态势，有针对性地选取谈判议价手法。根据市场形势呈现的卖方市场、中性市场和买方市场等不同情况，分别采取不同的议价策略以达到降低采购价格的目的。

3）企业采购战略

对于一个企业，它的采购战略对采购成本的影响是根本性的，采购战略决定着采购成本的控制力度和控制措施、方法。毕竟，相对于采购部门来说，采购成本仅仅是采购活动中的一方面，而采购战略却统筹着采购活动的方方面面。因此，采购战略不仅直接影响着采购成本，而且，也会间接影响到采购成本。格兰仕就是一个典型的例子，它的低成本采购战略对采购成本的影响是不言而喻的。

4）产品成本结构和供应商成本结构

企业产品成本结构由于行业或产品类别的不同会有所差异。它包括原材料成本、制作成本、管理费用等。在一定程度上，采购成本中的很大一部分会转移到产品成本中去，因此，它们必然会相互影响。

供应商会影响企业的采购活动，这一点毫无疑问。具体到采购活动中，供应商的成本结构也必然会或多或少地影响采购企业的采购成本。

5.3　采购成本管理方法

5.3.1 ABC分类法

ABC分类法又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因素分析法、ABC分析法、ABC法则、分类管理法、重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。

一般来说，企业采购物质的种类繁多、规格不等、价格不同、物资的品种、数量不同，有的物质数量多但总量很小；有的物资少但价值很大，是企业应重点控制采购成本的对象。基于成本—效益原则和重要性原则，企业不可能也没有必要对所有采购物资一视同仁地进行成本控制和管理。为了使企业有限的资源得到更高效率的运用，企业应当对采购物资进行分类，区分主次，采取不同的控制手段，进行科学的采购成本管理。ABC分类就是采用分清主次的方法对采购成本进行管理的方法。

采用ABC分类法完成后，对不同重要程度的物资采用不同的管理方法，如表5-1所示。

表5-1　ABC分类管理法

5.3.2 TCO总体拥有成本

总体拥有成本（TCO，total cost of ownership）是一种用来提供消费者或企业经理人在作采购时，评估某项IT产品的效益，以及直接、间接成本的算法。最后所呈现的数据可反映加入各种因素后的实际采购成本。当你决定要买一台电脑时，你可以使用TCO来进行分析：例如，首先考虑到高端电脑价格不菲，但也应考虑到购买便宜的品牌还要加上维修费用和更新费用。

TCO分析会将所有延伸成本都纳入计算，这些则统称为完全负担成本。消费者采购一台计算机时，完全负担成本将包括购买时的价格、维修保养、升级等；企业采购计算机时，完全负担成本则包括服务与支持、网络、安全、员工训练、软件授权等。TCO通常要再与ROI（投资报酬率）与TBO（完全拥有优势）作比较才能看出采购的可行性。

1）总体拥有成本定义

总体拥有成本（TCO，Total Cost of Ownership），是一项帮助组织来考核、管理和削减在一定时间范围内组织某项获得资产相关联的所有成本的技术。这些资产可能是：厂房建筑、交通工具、设备或软件系统。TCO可以被描述为资产购进成本及在其整个生命服务周期中发生的成本之和。TCO绝不等同于资产的购买成本，它还要包括资产购进后运营和维护的费用。

小贴士：总体拥有成本的起源：“总体拥有成本”概念的问世源于20世纪80年代后期Garnter公司的一项研究，Garnter想要知道购买、配置和使用一台PC到底要投入多少成本。他们的研究结果表明企业拥有每台PC的年度成本接近$10 000，这个数据不仅帮助PC拥有者认清了PC整个服务生命周期中的总成本，更在财务人员和IT管理人员中间引起了不小的骚动。此后，总体拥有成本便被定义为一个概念或者一系列技术来持续地定义和度量成本，以提供更有效的管理和决策支持。

2）总体拥有成本的计算

在实践中，并没有普遍接受计算TCO的公式，下面列出的是包含在TCO中的典型项目：购买成本、安装成本、财务成本、佣金、能源成本、维修成本、升级成本、转换成本、培训成本、支持成本、服务成本、维持成本、当机成本、安全成本、生产力成本、风险成本、处理成本。实际中具体哪些因素应该考虑到你的TCO中，这取决资产的行业用途以及资产的自身属性（软件、计算机、建筑、汽车、设备、厂房，等等）。

（1）总体拥有成本的运用

对于组织购置的任何重大资产，对其长期的真实成本都要进行综合分析，发现购买成本之外的潜在成本。

（2）总体拥有成本的优势

①TCO认真量度与资产相关联的所有成本。

②TCO作为一项长期量度法，致力于减少资产服务周期内的总成本，提高投资回报率。

（3）总体拥有成本的局限

①需要做TCO分析。

②执行TCO分析本身就会发生成本。

③没有普遍公式。

④不适用于无形资产。

⑤有时候很难判断某项资产的关联成本。

⑥通过TCO来降低成本是一个长期过程，所以如果企业打算在短期内降低成本，TCO帮助不大。

⑦通常，TCO对购买一项资产的风险不做评估。

⑧从发挥资产投资与企业目标的战略作用角度来看，TCO帮助不大。

5.3.3 目标成本

目标成本法是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品／服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品／服务和运营流程。

目标成本法使成本管理模式从“客户收入=成本价格+平均利润贡献”转变到“客户收入-目标利润贡献=目标成本”。在日本，目标成本计算与适时生产系统（JIT）密切相关，它包括成本企划和成本改善两个阶段。

目标成本法的三大环节包括：确定目标，层层分解；实施目标，监控考绩；评定目标，奖惩兑现。

1）在预测目标成本时应符合以下原则

（1）可行性原则

目标成本必须是企业经过主观努力可以达到的，应立足于企业现有的资源条件和生产技术水平，符合国内外市场竞争的需要。

（2）先进性原则

目标成本必须能够反映企业在现有条件下通过挖掘内部潜力，加强企业管理，应该能够达到的成本水平。

（3）群众性原则

目标成本要反映广大职工的意愿和信心。

（4）科学性原则

目标成本必须广泛收集和整理一切必要的资料，以可靠的数据作为依据，运用科学方法加以测定。

（5）目标成本要有一定的弹性，能随客观条件的变化而随时调整

同时目标成本要便于分解，以利于开展成本指标归口分级管理。

2）目标成本法的特点

目标成本法是一种以市场为导向、对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。它的出发点是以大量市场调查为基础，根据客户认可的价值和竞争者的预期反应，估计出在未来某一时点市场上的目标售价，然后减去企业的目标利润，从而得到目标成本。

目标成本法的特点是改变了成本管理的出发点，即从生产现场转移到产品设计与规划上，从源头抓起，具有大幅度降低成本的功效。

3）目标成本法实施程序

（1）以市场为导向设定目标成本

①根据新品计划和目标售价编制新品开发提案。一般新品上市前就要正式开始目标成本规划，每种新品设一名负责产品开发的经理，以产品开发经理为中心，对产品计划构想加以推敲。编制新品开发提案，内容包括新品样式规格、开发计划、目标售价及预计销量等。

其中，目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论（考虑市场变化趋势、竞争产品情况、新品所增加新机能的价值等）后加以确定。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准后，即进入制订目标成本阶段。

②采用超部门团队方式，利用价值工程寻求最佳产品设计组合。进入开发设计阶段，为实现产品规划的目标，以产品开发经理为中心，结合各部门一些人员加入，组成跨职能的成本规划委员会，成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门的人员，是一个超越职能领域的横向组织，开展具体的成本规划活动，共同合作以达到目标。成本规划活动目标分解到各设计部后，各设计部就可以从事产品价值和价值工程分析。根据产品规划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。在分析各构件是否能满足性能的基础上，运用价值工程降低成本。如果成本的降低能够达到目标成本的要求，就可以转入基本设计阶段，否则还需要运用价值工程重新加以调整，以达到要求。

进入基本设计阶段，运用同样的方法，挤压成本，转入详细设计，最后进入工序设计。在工序设计阶段，成本降低额达到后，挤压成本暂时告一段落，可以转入试生产。试生产阶段是对前期成本规划和管理工作的分析与评价，致力于解决可能存在的潜在问题。一旦在试生产阶段发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计阶段，运用价值工程进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。

（2）在设计阶段实现目标成本，计算成本差距

目标成本与公司目前相关估计产品成本（即在现有技术条件下，不积极从事降低成本活动下产生的成本）相比较，可以确定成本差距。由于新品开发往往很多都是借用件，并非全部零部件都会变更，通常变更需要重估的只是一部分，所以目前相关产品成本可以现有产品加减其变更部分成本差额算出。目标成本与估计成本的差额为成本差距（成本规划目标），它是需要通过设计活动降低的成本目标值。

（3）在生产阶段运用持续改善成本法以达到设定的目标成本

新品进入生产阶段三个月后，检查目标成本的实际达成情况，进行成本规划实绩的评估，确认责任归属，以评价目标成本规划活动的成果。至此，新品目标成本规划活动正式告一段落。进入生产阶段，成本管理即转向成本维持和持续改善，使之能够对成本对象耗费企业资源的状况更适当地加以计量和核算，使目标成本处于正常控制状态。

4）目标成本法及其应用

目标成本法是一种以市场导向（Market-driven），对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（RD＆E）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。

在美国，传统成本的降低与目标成本是明显不同的。请看表5-2，传统成本方法始于市场研究，将消费者需求融入产品规范中，然后公司开始产品设计和工程，从供应商那里获得价格。在这一阶段，产品成本不是产品设计的主要因素。在工程师和设计师确定了产品的设计后，他们才估计产品成本（C t），这里下标t表示根据传统思维得出的数据。如果估计的成本被认为太高，那么将修改产品设计。为了得到预期的边际利润（P t），需要用期望售价（S t）减去估计的成本。边际利润是期望售价和估计的生产成本之差。下面的方程式表示了这层关系：

表5-2　传统成本降低法与目标成本法的区别

续表

另一种广泛应用的传统方法：成本加成法，期望边际利润（P cp）加上期望产品成本（C cp），这里下标cp表示用成本加成法得出的数据。售价（S cp）仅仅是这两个变量之和。这层关系可用方程式表示为：

在两种传统方法中，产品的设计者都没有试图达到实际的成本目标。

在目标成本法中，确定产品成本的思维方式和步骤与传统成本法有显著的不同（见表5-2）。虽然在初始阶段，通过市场研究确定消费者需求和产品规范在表面上与传统成本法类似，但实际上存在一些重要的区别。首先，目标成本法下的市场研究与传统方法不同，它不是一个单一的事件。更准确地讲，一旦在较早的市场研究过程中消费者的信息被获得，这种信息收集将在整个目标成本过程中持续进行。第二，鉴于在制造过程中改变设计非常昂贵，为尽量减少在制造过程中更改设计，在产品的规范和设计阶段将花更多的时间。第三，目标成本法使用完全生命周期概念可使产品的拥有者在产品的有效寿命内成本最小化，即不仅仅考虑最初的购买成本，还要考虑产品的运行、维护和处置成本。

在这些初始步骤后，目标成本法的过程特点更突出。下一步确定目标售价和目标产品销售量时，有赖于公司对产品给予消费者的价值的判断。目标边际利润是从基于销售回报率的长期利润分析中得出。由于销售回报率与每个产品的利润率紧密相连，因此它是广泛使用的指标。目标成本是目标售价和目标边际利润之差。（请注意下标tc表示用目标成本法得出的数据）。目标成本法的这层关系可用如下方程式表示：

一旦目标成本被确定，公司必须确定目标成本的各个组成部分。价值工程过程就包括对产品的每个组件进行考察，看是否存在在保留产品功能、性能不变的情况下，降低成本的可能性。在某些情况下，产品设计要更改，生产中的原材料要更换，制造过程要改变。例如，产品设计的更改意味着用的零件更少，或者在可采用通用件时，减少专用件的使用。在能最终确定目标成本以前，价值工程可能要重复几遍。

5）应用目标成本法应注意的问题

虽然目标成本法具有某些明显的长处，但在日本，一些目标成本法的研究指出，在实施这套系统时也存在潜在的问题，特别是在为集中力量达到目标成本而转移了对公司整体目标的其他要素的关注时。下面是几种情况：

①涉及目标成本过程的各个部分之间起冲突。通常为了保证时间进度和降低成本，公司给转包商和供应商施加过大的压力，这样将导致转包商的关系疏远和破裂。当组织的其他成员没有成本意识时，设计工程师会变得烦躁不安，他们认为：为了从产品成本中挤出几便士，自己需要付出太多的努力，而组织的其他部分（行政、营销、分销）则在浪费美元。

②许多在应用目标成本法的日本公司工作的雇员，在要达到目标成本的压力下，都有绞尽脑汁的经历。

③虽然目标成本可以达到，但为降低成本的价值工程反复循环可能使开发时间增加，最终导致产品上市时间晚了。对某些类型的产品，六个月的晚上市可能比减少的产品成本超限代价大得多。

公司可以找到管理这些因素的办法，但有兴趣应用目标成本过程的公司在试图应用这种成本降低方法之前应有所警醒。MACS设计的行为构件——特别是对雇员进行激励而不是让其筋疲力尽——是应该仔细考虑的。尽管有这些批评，目标成本法在产品生命周期的关键阶段能为工程和管理人员提供降低产品成本的最好手段。

日本公司应用目标成本法已经多年了。日本Kobe大学为此做过一次调查，返回的问卷表明，100%的运输设备制造商、75%的精密设备制造商、88%的电子制造商和83%的机器制造商声称他们在应用目标成本法。这样广泛应用的促进力量正在衰减，因为适时制造系统在生产中的应用可实现效率的增加。日本人确信，如果将注意力从成本降低转移到RD＆E阶段，不论是在制造还是在服务成本方面，可进一步增加效率。

小贴士：Boeing飞机公司应用目标成本和价值工程节约成本

Boeing在应用目标成本法上被认为是相当成功的。下面是Boeing的项目和应用目标成本法得到的结果，如表5-3所示。

表5-3　Boeing的项目和应用目标成本法

在美国，目标成本法被认为是一种管理方法，而不仅仅是一种成本控制的方法，更是一种利润计划和成本管理综合的方法。一些公司如Boeing、Eastman Kodak 和DaimlerChrysler，已经在部分公司业务中应用目标成本法，而实际上，Texas Instruments对目标成本法的应用已相当成功。

6）目标成本法的优势分析

与传统的成本管理相比，目标成本法具有以下特色：

（1）在产品生命周期的初始阶段即注重成本的降低

传统的成本管理主要控制在生产阶段的耗费，即产品投产后的制造阶段，属于事后管理。而目标成本法主要在产品的研究、开发、规划与设计阶段实施，即在产品生命周期的初始阶段，就进行充分透彻的分析，有助于避免后续生产过程的大量无效劳动，耗费无谓的成本，从而实现成本降低的目的。

（2）以顾客为导向谋求竞争优势

传统的成本管理以生产为中心，难以适应复杂多变的外部环境。目标成本法是以顾客认可的价格、功能、需求量等因素为出发点，起始于对产品价格的估算。而产品价格综合考虑了多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力等。而对于价格和功能的权衡选择也反映了企业的战略和对产品发展的需要。

（3）拓宽了企业成本管理的范围

传统的成本管理在过程上重视控制生产阶段的耗费，在范围上局限于企业的内部。而目标成本法则超越了这一局限：在过程上，成本管理在产品的整个价值链，从产品的设计、原材料的采购、产中、产后、产品的销售和售后服务的全过程进行成本控制；在范围上，超越了企业的边界，构建了包括上游和下游的产品成本价值链，使供应商在满足产品性能水平的基础上提供成本最低的零部件。

5.3.4 联合采购法

1）联合采购概述

联合采购主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而生的新兴行业有第三方采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。

该主体重点负责组织各个政府采购部门开展诸如汇总采购品目和数量、制作招标文件、发布政府采购信息等联合集中采购的各项前后期工作。若是纵向联合采购，地（市）级政府采购部门理应是联合采购主体；若是横向联合采购，同级的各县（市）应轮流作为区域联合采购主体，依次组织开展联合集中招标采购活动。

2）联合采购的优缺点

所谓的联合采购是指汇集同业或关系企业的需求量，一起向供应商订购。联合采购的优点：

①统筹供需，建立产销秩序；

②价格优惠；

③促进同业合作，达成经济外交；

联合采购的缺点：

①采购作业手续复杂，主办单位必须煞费周章；

②采购时机与条件未必能配合个别需求；

③造成联合垄断。

3）联合采购的特征

（1）简便性

基于互联网技术，亲切的界面，易于使用。

（2）兼容性

与企业现有管理系统并存，可以方便地互联。

（3）安全性

最先进的Internet安全技术已经在实际使用中得到了证实。

（4）扩展性

开放的结构，可以方便地开发或加入认证，支付等第三方服务。

（5）广域性

采用全球分支机构都可以参与的标准平台。

4）联合采购的功能

（1）门户功能

为所有购买商和供货商提供一个享受真正增值服务的场所。

（2）目录管理功能

提供合格供应商目录、新供应商目录和购买供应商目录管理。提供已经过审核的供应商的产品目录，包括产品基本信息和与交易相关的信息；提供供应商管理的产品目录，包括现有供应商的新规格产品和新供应商目录；为购买商提供购买商目录，包括基本信息、常采购品种等。

（3）交易功能

全自动的询价报价，招投标，订单生成和管理等完整的交易系统。具有合同模板功能，在已审核供应商产品目录的基础上，快速完成产品的下单过程；提供询价报价环境和洽谈室；具有完善的拍卖、招投标功能，支持各种招投标模式；提供完备的第三方服务接口，可以无缝集成认证、支付、商检、运输等三方服务。

（4）协作功能

采购方内部，供需间信息共享系统，支持企业间的协作。提供可靠的多途径沟通渠道，可实现实时、通畅的在线交流服务；提供开放的平台，可方便实现与供需双方ERP的对接和数据交换，实现供需双方的信息共享，包括供应商库存、生产计划、交货期、采购商的耗用速度等。

这些功能的有效应用，使企业的供应状况透明，并且实现动态的管理，极大地增强了企业在生产速度、对市场反馈能力等方面的竞争力。

5.4　降低采购成本

5.4.1 节约采购成本的策略

降低采购成本的十大手法：

根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。

1）Value Analysis（价值分析，VA）

2）Value Engineering（价值工程，VE）

针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值分析适用于新产品工程设计阶段。价值工程则是针对现有产品的功能／成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

3）Negotiation（谈判）

谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3%～5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格／成本分析、价值分析与价值工程（VA／VE）等手法。

4）Target Costing（目标成本法）

管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（FJve Deadly BusJness SJns）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受制于成本驱动的旧思考模式，美国民生电子业不复存在：另外，丰田等日产车把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。

5）Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）

这是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

6）Leveraging Purchases（杠杆采购）

各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，价格却不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。

7）Consortium Purchasing（联合采购）

这种情况主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而生的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。

8）Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）

自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协办厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。

9）Cost and Price Analysis（价格与成本分析）

这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购者不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

10）Standardization（标准化）

实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹具或零件使用共通的设计／规格，或降低定制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序及制程上，以获得更大的效益。

5.4.2 企业选择采购成本策略需要考虑的因素

以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，在实践中，企业拟订采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。

1）所采购产品或服务的形态

所采购产品或服务的形态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的形态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

2）年需求量与年采购总额

年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。

3）与供应商之间的关系

卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本结构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。

4）产品所处的生命周期

采购量与产品所处的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐增大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。

采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为以下四个时期，各有其适用的手法。

（1）导入期（Emergence）

新技术的制样，或产品开发阶段，供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。

（2）成长期（Growth）

新技术正式产品化量产并上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅增长的优势，进行杠杆采购获得成效。

（3）成熟期（Maturity）

生产或技术达到稳定阶段，产品已稳定地供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并达到节省成本的目的。

（4）衰退期（Decline）

产品或技术即将过时（obsolescence）或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。

5.4.3 降低采购成本的战略性思考

我国传统降低采购成本的方法和范围过多地局限在采购领域、采购性费用和采购规模效益三个方面。因此，建立降低采购成本的新思路和新方法，对于有效进行市场竞争，提高采购的竞争能力和采购经济效益有着重大的现实意义。

1）运用价值链分析方法

价值链分析将采购视为互为联系的活动的集合体，通过分析各项活动的成本，使成本与其相关活动紧密联系在一起。价值链分析包括：

（1）内部价值链分析

内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之后的作业，以找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。

（2）外部价值链分析

外部价值琏分析即与供应商和顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着采购用于价值链的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着采购，如供应商发货频繁可以降低采购的库存需求。顾客也有其价值链，如那些订货量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大、事先确定的顾客成本要高。

2）重视无形成本动因和采购竞争优势

成本动因包括导致成本发生的任何因素，重视无形成本动因的分析能为采购改变成本地位、增强竞争力提供契机。从无形成本动因着手来加强成本管理，创造采购竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。

3）通过资源共享来降低采购成本

资源可以分为共享和非共享两大类。对于共享资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低。例如，采购固定资产就是典型的共享资源，除了固定资产以外，还有产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、市场开发费用、经验的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率，可以降低产品成本。

4）利用信息管理系统来降低采购成本

在信息时代，降低采购成本的思路和方法应该建立在以计算机为中心的信息管理系统的基础上。如果没有一套高效的信息管理系统，降低采购成本将一筹莫展。因此，采购首先要建立起以电子计算机和国际互联网为中心的高效信息管理系统。在此基础上可以采用的方法有：利用电子数据交换系统进行市场交易，降低交易成本，缩短交易时间；利用国际互联网收集和发布信息，达到降低采购成本的目的；利用计算机集成制造系统（CIMS），将采购全部生产经营活动所需的信息（市场需求信息、资源信息、管理信息等），以及整个生产经营过程（从产品设计、物料采购、生产计划、制造，到销售和服务）进行系统的有机管理和控制；利用集自动订货系统。

综上所述，通过战略性的思考能为采购成本的降低带来新的指导。

本章小结

本章主要讲述了采购成本的定义、采购成本在生产总成本中的地位、计算的方法以及采购成本管理的重要性。通过国内、外采购成本管理现状的对比，找出我国采购成本管理存在的不足，引导出新的采购成本管理思路和方法，树立起采购成本管理的全局观念。

复习思考题

1.采购成本的定义和构成？

2.采购成本管理的内容是什么？

3.我国采购成本管理存在哪些误区？

4.目标成本法的特点是什么？在运用时应注意哪些问题？

5.企业选择采购成本策略需要考虑的因素？

6.用目标成本法计算下题。

在做过市场研究后，Illumina公司决定生产一种新的照明器材以弥补其外照明产品线的不足，根据估计，这种新的照明器材能以目标售价$ 20售出，估计的年目标销售量为100 000个照明器材。Illumina的目标销售回报率为20%。请计算单位目标成本。

案例　降低采购成本的“金钥匙”

仪征化纤通过直供和代储代销的形式，淘汰了150多家供应商，去年一年减少流动资金占用2.5亿多元，仅利息就少支付1 000多万元。他们通过物资采购方式的改革，找到了方法。

包装材料实现零库存

仪化公司过去为了保证生产的需要，物资采购和库存的量比较大，以前仅包装材料每月入库额就达400多万元，占用的流动资金比较多，采购成本增大。同时，企业在采购过程中承担着很大的市场风险。为了降低采购成本，抵御市场风险，公司首先对部分原辅材料、包装材料变间接供应为直接供应的方式，就是生产需要多少包装材料，供应厂商直接将需要的包装材料送到生产现场，定期结算，不占用流动资金。为了确保包装材料的稳定供应，仪化还组织供应商参与到仪化的生产经营中，供应厂商根据仪化的生产经营情况安排物资供应，并根据仪化的生产及时调整物资供应的品种和数量。2004年第二季度以来，仪化公司由于受市场低迷的影响，生产经营形势处于低谷，与仪化签订协议的供应商就把多生产出来的包装材料存在自己的仓库内。去年2月中旬，仪化原涤纶三厂设备大修期间，一家供应商准备了50多万元的密封件，由于现场大修人员通过修旧利废，仅用了10万元的密封件，供应商就把剩余的密封件调剂到浙江一家用户。如果在过去，这些备件就成了仪化的库存积压物资。

仪化公司使用的包装材料等物资通过直供的方式，不仅保障了物资供应，也保证了物资的质量，为仪化公司生产的长周期安全稳定运行创造了有利的条件。由于实行物资的直供方式，包装材料等物资已实现了零库存，仅这一项，仪化公司去年就减少流动资金占用2亿多元。

代理商争相代储代销

在包装材料等物资实行直供的基础上，仪化又开始对部分仪表、电气、轴承和阀门等易耗品实行代储代销的形式组织物资供应。代储代销是一种新型的物资流通模式，由于仪化公司物资采购的量大、品种多，许多设备配件的供货周期长，一开始，有不少供货商因代储代销占用很多的流动资金，都不太愿意做。仪化公司物资供应部门通过座谈、走访等形式，与供应商进行交流、沟通，使供应商逐步接受了代储代销的供应方式。随后，仪化挑选了为其供货多年甚至十多年的企业资信、产品质量及售后服务都比较好的56家供应商进行试点。

在推行物资代储代销的过程中，仪化通过实施供应商绩效考评，加强考核和过程控制，实现了供应工作优选化，并形成了代储代销供应商优胜劣汰的动态管理机制。去年仪化淘汰了150多家不符合要求的供应商。同时，通过这种形式许多供应商不仅占领仪化这块大市场，还获得了比较好的效益，现在许多供应商争着做仪化的代储代销供应商。仪化利用这一有利时机，逐步扩大代储代销物资的范围，现在有很多像各种泵、机封、熔体泵内的齿轮等备件也成为代储代销的物资，到去年底，代储代销的供应商已达110多家。

实行代储代销方式后，也使物资供应的效率有明显提高。过去，像大修中采购急需的配件，从计划、找供应商，到进行询价比价，最后备件运到现场，最快也要一个星期的时间。去年3月份，仪化PTA生产中心大修时，泰州一家供应商主动抽调人员进入仪化大修现场，他们根据大修的需要及时为现场加工密封垫等配件。仪化公司实行物资供应代储代销后，没有发生一起因质量问题而退货，或因备货不定、交货不及时而影响生产的现象。

供应商协助清仓利库

仪化公司近几年的发展给许多供应商带来了很大的市场机遇，许多供应商一方面感到与仪化公司做生意诚信度高、没有资金风险，并有广阔的市场前景，另一方面也是给自己积累了无形资产，因为在双方的合作中，有眼光的供应商追求的不单是买卖关系，而是通过合作建立的良好的长期伙伴关系。

仪化通过代储代销工作，利用与供应商建立的良好合作关系，进一步挖掘降低成本的潜力。他们针对过去一些备品配件库存多的情况，与供应商进行协调，促使供应商逐步回购库存物资。通过与供应商一起清仓利库处理积压物资，进一步改善了库存结构。仪化过去采购泰州一家公司的密封件，一直没有用完，造成了物资的积压，经过努力，泰州这家公司克服自身的困难，为仪化回购了40多万元积压的物资。通过组织供应商回购积压物资，仪化库存积压的物资不断减少，2004年，仪化通过供应商回购的方式，减少了750多万元的积压物资。

案例分析与讨论题：

1.本案例中，仪化公司通过哪些方法实现了采购成本的降低？

2.你觉得仪化公司还可以从哪些方面来降低采购成本？