如何降低物流成本

一、物流成本管理的内涵

物流成本管理(logisticscostcontrol)是指对物流相关费用进行的计划、协调与控制。

物流成本管理并不是管理物流成本,而是通过成本去管理物流。 两者的区别在于,前者只重视物流成本的计算,把计算物流成本作为目的,这样虽然掌握了成本,但却不知道该如何利用成本去进行经济活动的分析、比较和改进管理;而后者则是把成本作为一种管理手段,换句话来说,物流成本管理就是以成本为手段的物流管理。

二、物流成本管理的特点

物流成本管理的目的就是要提升公司的物流能力,实现物流活动的高效率。 物流公司要在总成本最低的条件下,提高有竞争优势的客户服务,完成商品从供应地到消费地的流动。 从宏观上说在一定的物流收益水平的约束下追求物流成本最小化。 物流服务和物流成本具有权衡关系,即高标准的服务质量要求常常导致较高的物流费用。 物流服务和物流成本之间有着简单的此消彼长的关系。

学术界有一种观点,认为物流在企业发展过程中不单单是一项具体的可操作性的任务,而是更具有战略性的任务。 因此,物流成本管理的特点应该从发展的、系统的、辩证的观点来认识。

1.物流成本管理的战略重要性

为什么要进行物流成本管理? 物流成本管理是通过成本管理物流,是物流管理的一个重要领域。 进行物流成本管理的原因有3点:

(1)成本能忠实地反映物流活动的效果。 具体来讲,出现浪费现象时,成本增大;相反,合理的活动,成本自然减少。 这种实际情况的反映,使企业能够及时了解管理情况的好坏。 同时,通过成本,还能把握计划与实际活动的不一致性。

(2)成本能成为评价所有活动的共同尺度。 就是说,通过货币评价活动所得出的不同结果,能够变成成本的差异而反映出来。 所有的活动都可以用成本这个统一的尺度来掌握,能在同一场合进行比较分析,这就增加了成本管理的重要性。 例如,了解运输活动发生变化时,对其他活动产生的影响,就可以通过总成本的变化,简单地得出结论。

(3)物流成本削减具有乘数效应。

2.物流成本管理的发展性

由于物流成本计算范围不具有横向可比性,各企业都根据自己的认识和理解把握物流成本,所以企业也就没有必要和其他企业相比来评价物流绩效。 企业应该以自己某一年的物流成本作为比较的基点,纵向进行比较和评价,也就是从发展的角度来认识物流成本管理,只要物流成本和以前相比是逐渐降低的,这样的物流成本管理就是富有成效的。 另外,物流成本管理绝不是简单地削减成本,而是着眼于发展,着眼于投入产出的关系,以及对企业整体的带动性,物流成本的增加只要能带来收益的更大增加,物流成本管理同样是成功的。

3.物流成本管理的系统性

物流成本管理的系统性是由物流的系统性决定的。 所谓系统就是由两个或者两个以上的要素所组成的相互联系、相互制约,并且实现特定功能的整体。 物流是由流动要素、资源要素和网络要素组成的实现产品物理移动功能的系统。 物流成本管理的系统性体现在两个层次上:第一个层次,物流系统内部要素之间的目标冲突。 物流系统内部的各功能要素之间在成本上存在此消彼长的关系,也就是所谓“二律背反”规律。 例如,采用批量运输,整车装运,降低了运输成本,却可能造成库存增加,物流末端加工费用提高。 节省包装费用,就会降低产品的保护效果,给储存、装卸、运输带来效率的下降,甚至损坏商品,造成更大损失。 第二个层次,物流系统与外部系统的目标冲突。 物流系统要追求本系统的成本最小化,而外部其他系统也有自己特定的目标。 这些目标之间的冲突是客观普遍存在的。 拿一个制造企业来说,物流系统的成本要受生产部门和销售部门的影响,销售部门或生产部门决定着物流成本一大半。 举个例子,原来订货后第三天配送,后来改为订货后第二天配送。 类似这种销售活动的变更,就会相应地增加物流成本。 这本不是物流部门的责任,但却有不少的企业把责任归于物流部门。 类似的还有因过量进货、过量生产造成保管费增加等。

以上问题如果站在局部永远都无法解决,必须从战略的高度,从更高一级的系统入手进行协调才能解决。

三、物流成本管理存在的问题

1.物流成本计算方法存在的问题

(1)没有切实掌握物流成本,尤其是没有切实掌握公司内部的物流费用。

(2)在公司内部对于物流成本不甚了解,对于物流成本是什么也十分模糊。 弄不清物流成本与制造成本,物流成本与促销费用的关系。

(3)公司内部计算物流成本的标准时常改变,每一年度都变动的公司较多。

(4)物流成本中,混有物流部门根本无法控制的成本。

(5)公司不同,物流成本的计算标准也不同。

2.计算物流成本的目的也存在以下问题

(1)计算物流成本的目的不明确。

(2)计算物流成本的目的,只是单纯地想了解物流费用,还没有达到利用物流成本的阶段。 因此,物流成本对于公司没有什么用处。

(3)物流负责部门花费很大精力计算物流成本,但也只是计算一下物流成本多少而已。

(4)物流成本管理,还没有超出财务会计的范围。

3.降低物流成本方面存在的问题

(1)计算物流成本的目的,只是为减低成本。 因此,高层领导的注意力也必然在这一方面。

(2)物流部门向高层管理人员报告的物流成本,只不过是“冰山一角”。 而没有向他们或生产、销售部门提供有关物流成本的确切的有价值的资料。

(3)各个公司计算物流成本的范围本不相同,可是有的公司却偏偏要作对比,并因此而时喜时忧。

(4)把降低物流成本的工作完全委之他人(物流专业人员或销售、生产部门)。 降低物流成本的问题只是靠物流部门去解决,而没有与生产和销售部门共同研究解决。

(5)没有注意到机构之间的壁垒,如支店之间的壁垒已成为降低成本的阻碍,有的即使注意到了,也没有认真解决。

(6)没有建立起多批次、小批量物流系统,只是企图在过去物流系统的基础上,降低物流成本。 还没有正规的负责物流会计的专门人员和机构。

四、降低物流成本的策略

1.物流成本管理的基本原则

(1)从流通全过程来降低物流成本。 对于一个企业来讲,控制物流成本不单是本企业的事,即追求本企业物流的效率化。 而应该考虑从产品制成到最终用户整个供应链过程的物流成本效率化,比如,物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。

在控制企业物流成本时,值得注意的是针对每个用户成本削减的幅度有多大。 特别是当今零售业的价格竞争异常激烈时,零售业纷纷要求发货方降低商品的价格。 因此,作为发货方的厂商或批发商都在努力提高针对不同用户的物流活动绩效,如果厂商或批发商不能明确测定出这种个别成本削减幅度有多大,进而以价格下降的形式转化成对用户的利益,势必会影响最终用户对厂商和批发商的依赖。

(2)从营销策略角度管理物流成本。

随着价格竞争的激化,顾客快速反应(ECR)等新型供应链物流管理体制不断得到发展与普及。 这种新型的物流管理体制使得用户除了对价格提出较高的要求外,更要求企业能有效地缩短商品周转时间,真正做到迅速、准确、高效的物流管理。 要实现上述目标,仅仅本企业的物流系统具有效率是不够的,它需要企业协调与其他企业以及顾客、运输业者之间的关系,实现整个供应链活动的效率化。 也正因为如此,追求成本的效率化不仅仅是企业物流部门的事,同时也是生产部门、销售部门的事,亦即将降低物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门之中。

提高对顾客的物流服务水平是企业确保市场营销目标实现的最重要的手段。 从某种意义上说,提高对顾客的物流服务水平是降低物流成本的有效方法之一;但是,超过必要量的物流服务不仅不能带动物流成本下降,反而有碍于物流效益的实现。 例如,随着多频度、少量化经营的扩大,对配送的要求越来越高,而在这种情况下,如果企业不充分考虑用户的产业特点和运送商品的特性,简单化地实行即时配送或小包装发货,无疑将大大增加企业的物流成本。 所以,在正常情况下,为了既保证提高对顾客的物流服务水平,又防止出现过度的物流服务,企业应在考虑用户的产业特点和运送商品的特性的基础上,与顾客充分沟通、协调,共同实施降低物流成本的方法,由此产生的利益与顾客分享,从而使物流成本的管理直接为市场营销目标服务。

(3)从信息系统角度管理物流成本。 企业内部的物流效率化仍然难以使企业在不断激化的竞争中取得成本上的竞争优势,为此,企业必须与其他交易企业之间形成一种效率化的交易关系,即借助于现代信息系统的构筑,一方面使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行;另一方面,能由此建立起物流战略系统。 具体来讲,通过将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输,从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益,充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营行为和计划,这无疑从整体上控制了物流成本。 也就是说,现代信息系统的构筑为实现物流成本的降低,而不是向其他企业或部门转嫁成本奠定了基础。

(4)从效率化配送角度管理物流成本。 对应于用户的订货要求建立快速、准确的物流系统,伴随配送产生的成本费用要尽可能降低,特别是多频度、小单位配送的发展,更要求企业采用效率化的配送方法。 企业要实现效率化的配送,就必须重视提高装载率以及车辆运行管理。

所谓配送计划是指与用户的订货相吻合,将生产或购入的商品按客户指定的时间进行配送。 对于生产企业,如果不能按客户制定的时间进行生产,也就不可能在用户规定的时间配送商品,所以,生产商配送计划的制订必须与生产计划相联系起来进行。 同样,批发商也必须将配送计划与商品进货计划相联系开展。

当然,要做到配送计划与生产计划或进货计划相匹配,就必须构筑最为有效的配送计划信息系统。 这种系统不仅仅是处理配送业务,而且是在订货信息的基础上,管理从生产到发货全过程的业务系统。 特别是制造商为缩短对用户的商品配送,同时降低成本,必须通过这种信息系统制作配送计划,商品生产出来后,装载在车辆中进行配送。对于发货量较多的企业,需要综合考虑并组合车辆的装载量和运行路线。 也就是说,当车辆有限时,在提高单车装载量的同时,事先设计好行车路线以及不同路线的行车数量等,以求在配送活动有序开展的同时,追求综合成本的最小化。 在制订配车计划的过程中,还需要将用户的进货条件考虑在内。 例如,进货时间、在客户作业现场搬运的必要性、用户附近道路的情况等都需要综合分析。 用户的货物配送量也对配送计划具有影响,货物输送量少,相应的成本就高,应当优先倾向于输送量较多的地域。

在提高装载率方面,先进的做法是将商品名称、容积、重量等数据输入到信息系统中,再根据用户的订货要求计算出最佳装载率。 从总体上看,对于需求比较集中的地区,可以较容易地实现高装载率运输;而对于需求相对较小的地区,可以通过共同配送来提高装载率。

(5)从物流外包角度管理物流成本。 从运输手段上讲,可以通过一贯制运输来降低物流成本,亦即将从制造商到最终消费者之间的商品运送,利用各种运输工具的有机衔接,实现运用运输工具的标准化以及运输管理的统一化,以减少商品周转、装载过程中的费用和损失,并大大缩短商品在途时间。

物流外包,或称第三方物流或合同制物流是利用企业外部的分销公司、运输公司、仓库或第三方货运人执行本企业的物流管理,或产品分销的全部或部分职能。 其范围可以是对传统运输或仓储服务的有限的简单购买,也可以包括对整个供应链管理的复杂的合同范围。 它可以是常规的,即将原来属内部开展的工作外包;或者是创新的,有选择地补充物流管理手段,以提高物流效益。 实际上,外包的利益不仅局限于降低物流成本上,企业也能在服务和效率上得到许多其他改进,如增强战略行动的一致性、提高顾客反应能力、降低投资成本、带来创新的物流管理技术和有效的渠道管理信息系统等。

2.物流成本管理策略

物流成本能够真实地反映物流作业的实际状况,通过物流成本的计算,可以进行物流经济效益的分析,发现和找出企业在物流管理中存在的问题和差异。 由于物流作业各要素成本间交替损益的状态,因此不能以某一环节作业的优劣和某一单项指标的高低去评价物流系统的合理性。 物流各项作业成本之间的相互影响,最终将体现在物流总成本上。 因此,物流总成本就成为衡量与评价物流综合经济效益和物流合理化的统一尺度。

(1)物流成本控制策略。 物流成本控制是指对物流各环节发生的成本进行有计划有步骤的管理,以达到预期设定的成本目标。

①绝对成本控制。 绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对金额以内的控制方法。 绝对成本控制从节约各种成本支出、杜绝浪费出发,进行物流成本控制,要求把物流过程发生的一切成本支出划入成本控制范围。

标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。 标准成本是指在一定假设条件下应该发生的成本。 对标准宽严程度的看法不同,从而有多种不同的标准成本概念。

•理想标准。 理想标准是指在现有最理想、最有利的作业情况下,达到最优水平成本指标。

•正常标准。 它是在目前的生产经营条件下,为提高生产效率,避免损失、浪费的情况下所应达到的水平。 这一标准广泛应用于企业的标准成本控制之中。

•过去业绩标准。 依据前期成本实际水平制订的标准。

②相对成本控制。 相对成本控制是通过成本与产值、利润、质量和服务等指标对比分析,寻求在一定制约因素下取得最优经济效益的一种控制技术。

相对成本控制扩大了物流成本控制领域,要求在降低物流成本的同时,注意与成本关系密切的因素,诸如产品结构、项目结构、服务质量水平、质量管理等方面的工作,目的在于提高控制成本支出的效益,减少单位产品成本投入,提高整体经济效益。

(2)压缩物流成本策略。 在考虑物流和销售间的相关成本问题时,可以提出实行物流合理化的两种方法:一是以改变客户服务水平为目标的物流合理化;二是在规定服务水平的前提下,改进物流活动效率的合理化。

就压缩物流成本的效果来看,以前一种方法为优,但采用这种方法,服务水平随之改变,跟销售部门的关系需要作某些调整。 后一种方法可在物流部门单独完成,但这个方法所能实现的合理化有一定的限度。 从企业物流合理化的步骤看,采用由后一个方法入手,向前一个方法过渡的方式较为有利,按这样的步骤过渡,所遇阻力小,可以说这种步骤是有实际意义的。

①实施方法。

•降低运输成本的措施。 主要有:通过商流和物流的分离使物流途径简短化;扩大工厂直接运送;减少运输次数;提高车辆的装载效率;设定最低的接受订货量;实行计划运输;开展共同运输;选择最佳运送手段。

•降低保管费的措施。 主要有:减少库存点;切实管理好库存物资,维持合理的库

存量;提高保管效率。

•降低包装成本的措施。 主要有:采用价格便宜的包装材料;包装简易化;包装作业机械化。

•降低装卸成本的措施。 主要有:减少装卸次数;引进集装箱和托盘,利用机械化达到省力化。

②完善物流途径。 就降低物流成本而言,完善物流途径,使之简短化、合理化有很大的效果。 这不仅可降低运输费,而且还可降低保管费和装卸费等。

在实行物流途径简短化时,关键问题是实行商流、物流分离,新设仓库及配送中心等物流节点。 这里所说的商流、物流分离是从物流合理化着眼,使商流途径和物流途径分离,这是试图将复杂的、多方面的商流途径,通过同一途径从物流途径中分离开,规定一个合理的物流途径。

这种物流途径简短化的目的不单在于缩短运输距离,以降低运费,还在于将分店和营业场所处理的物流业务移交配送中心,通过综合管理来达到规定的指标。 物流途径的简短化还有以下的好处:用一处配送中心来承担几处营业场所和分公司物流业务,借此可以实现向配送中心运输的大批量化,以及配送中心向外配送的大批量化。

③扩大运输量。 货物的批量化可根据以下方法进行:提高每次接受订货的单位,或者减少运输次数,或者与同行业的其他公司或其他行业等进行联合运输。 这些都牵涉到为客户服务的水平,不能在物流部门单独进行。

如果提高每次接受订货的数量,那么,客户订货就要增大,因此必须得到客户的同意。 此外,减少运送次数就意味着延长交货日期,这也必须征得客户的同意。 配送共同化在很多情况下也是以改变交货日期为必要条件的。

可以预料,这样改变为客户服务的水平,将因市场竞争而给销售活动带来影响,所以不能在物流部门单独进行,必须事先取得销售部门的同意。 在实施这一合理化措施时,必须分析测算物流成本的降低额与由此给销售带来的影响。 如能取得销售部门的同意,则比较容易实施,而且效果也好。

④合理的库存。 库存具有调节生产和销售,或者采购和销售之间的时间间隔的职能。 从降低物流成本的角度看,则库存量越少越好。 但是,库存是以对客户服务为前提而存在的,只根据成本是无法判断库存的合理与否的。

库存过少不行,过多也不行。 库存过少,则会发生缺货而失掉客户;过多,则会占用过多的资金,导致货物陈旧、贬值,或需要大的保管场所等,产生不利的后果。

因此要保持最合理的库存量。 这里所说的合理,是跟一定时期估计的客户的需要量相对应的概念,根据客户的需要所必需的最小量就是合理的库存量。 库存管理的中心任务就是维持合理的库存量,根据订货量和订货日期来保持合理的库存量。

五、物流服务与成本管理的效益背反关系

高水平的物流服务是由高水平的物流成本作保证的。 在没有较大的技术进步情况下,物流公司很难做到既提高物流服务水平,同时也降低物流成本。 一般来讲,情况有以下4种:

(1)服务水准一定,成本降低。

(2)服务水准与成本同时上升。

(3)服务水准上升,成本一定。

(4)服务水准提高,成本下降。

物流服务水平与物流成本之间并非呈现线性关系,它们之间的关系如图8-3所示。

图8-3 物流服务水平与成本之间的关系

由图8-3可知,物流服务如处于低水平阶段,追加成本X,物流服务即可上升到Y;如果处于高水平阶段,同样追加X,则服务水平就上升到了Y1,但是Y>Y1。利润曲线上有一个利润最大化点,规划物流系统就是要寻找这一理想的服务水平。

六、在物流服务和成本管理上今后应当注意解决的一些问题

(1)必须将物流成本明确化,并设置恰当的计算基准,但更为重要的是明确计算物流成本的目的。 如不明确计算目的,计算物流成本也没有什么用处,应找出最适合目的的计算方式。

(2)公司过去大多只是简单地认为物流成本下降就会带来效益。 因此,公司领导一味要求降低成本。 过去,认为物流是一种没有效益的活动,因而总是认为必须使之合理化以降低成本,这种观点是有问题的。 不应该把物流只看作需要支付的费用,而应把它当作资源加以有效地利用,也就是将物流成本看作一种生产要素。 应当利用物流成本资源促进销售,争取顾客。 为确保收益,必要时可以考虑加大物流成本,争取销售目标的实现。 应该说现在已经进入物流活动可以产生收益的时代。

(3)应当从与物流服务的关系着眼考虑物流成本。 不从一定服务水平下的物流成本能取得多少收益着眼,而只是一味强调降低成本是毫无意义的。 应当在维持物流服务水平的前提下,降低物流成本。 往往看到有人张口闭口说物流服务应与物流成本保持平稳,但这句话并没有告诉人们该去怎么做。 应该充分地考虑物流服务水平,然后在一定的服务水平的前提下考虑如何降低成本。

(4)物流成本要在销售和生产之后进行计算,有些成本是物流部门无法管理的。也就是说,物流成本之中,包含着物流部门能够管理和不能管理的两种成本。 物流部门无法管理的这种成本,也大多由物流部门负责,这对其管理部门来说,是有问题的。

(5)同样,物流预算是在生产计划和销售计划的基础上作出的,生产、销售出了问题,一般会直接使物流的预算和实际出现差异。 应当想办法,当预算出现差异时,能够指明是物流的责任,还是生产或销售的责任。

(6)为降低物流成本,一般都建立物流成本委员会进行研究。 多数公司的物流成本委员会清一色地由物流部门成员组成。 这种组成使降低成本受到限制。 因物流大多是由生产和销售的结果产生的,委员会应当有销售和生产部门的成员参加,以便通盘考虑生产和销售方面的因素。 无论是在经营、管理和业务哪个层次设立的物流成本委员会,都应当吸收销售和生产部门的人员参加。

(7)在基层,销售部门常常打乱物流部门的规定,搞紧急运输或例外运输。 关于这个问题,物流部门应在事前让销售部门清楚地了解,按标准物流服务水平运输费用是多少,超过标准其费用又该是多少? 如果不这样做,物流服务水平的规定将成为废纸。 物流部门应努力向各部门、各阶层随时提供与交货条件、商品搭配情况有关的运输费用等准确的物流成本信息。 今后必须分别地在销售部门推销员中建立物流成本责任制。

(8)在物流管理方面,日本公司已经达到掌握实际情况来进行成本核算、成本管理的阶段,但多数公司还未达到评估物流成绩、分析物流盈亏的阶段,今后公司应积极进行成果评估和物流盈亏的分析。

最后,应该指出的是,过去公司只是把目光局限在如何掌握物流成本上。 掌握物流成本确实非常重要,但今后应当把重点转移到如何运用物流成本上来。