企业成长与心理契约重构

第五节　企业成长与心理契约重构

在企业成长过程中，不可避免地要面临裁员、重组、兼并等活动，这都将对企业组织与个人之间心理契约产生一定的冲击，通常会体现在工资、晋升、工作技能变化、忠诚关系变化、企业文化认同等方面。因此，如何应对这些成长中的变化，重构心理契约就显得尤为重要。

一、企业裁员与心理契约重构

企业裁员必然引起心理契约上的冲突，同时对心理契约造成影响又具有多重性的特点，一些看似不公平的契约冲突事件并不一定就会挑起不利的反应，相反，其他一些似乎是无关大局的小事件倒可能滋生事端。对心理契约冲突的反应是一个关于冲突者动机、行为以及造成损害的范围的函数，任何试图通过裁员来促进企业成长的行为，必须从员工需求、动机、行为、行为目的、行为结果等多个角度设计裁员方案，而不是简单地通过“一刀切”的年龄杠杆、工作岗位甚至性别杠杆的方式。

企业成长必然是在一种动态复杂的环境下进行的，员工与企业组织间建立心理契约的基础也是多元的。虽然国内企业在裁员问题上表现得较为谨慎，但包括提前退休、减少工作时间等制度安排同样也会或多或少地影响雇员的就业安全感和对组织的忠诚程度，所以，我们既要及时地了解心理契约基础的变化趋势，又要合理地开发新型的心理契约关系，从而来促进国内企业的健康成长。^[7]

二、企业并购与心理契约重构

企业并购不可避免地会给员工特别是被并购企业的员工带来巨大的心理冲击和压力，导致其工作积极性受挫，甚至关键人员“退出”。这种现象冲击了原有心理契约的稳定结构，造成大量“人力资本”的浪费。从契约理论来理解，企业是“一系列契约的联结”，企业并购可以看成“两组市场契约的对接和叠加”过程，这个过程必然导致一定的契约破坏、修改或新契约关系的建立。具体而言，企业并购对心理契约的影响主要表现为：员工与企业间信息不对称，角色模糊感增加；员工对未来预期不确定，工作稳定感消失；领导承诺变化，员工信任水平普遍下降；并购企业间文化冲突，原有心理契约失衡。所以，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否快速、有效地整合双方企业的人力资源，而其中不可忽视的关键就是如何根据具体情况重建员工与企业之间的心理契约。

心理契约的破坏是一个主观性的体验，通常是指一方认为另一方没有充分实现心理契约，而不管实际上心理契约的违反是否真的发生。心理契约一旦被破坏，大量不利于并购整合和企业正常经营的员工行为就会在组织中出现，例如，努力水平下降、消极怠工、敷衍了事、跨职能的主动协作消失、沟通不畅甚至愤然辞职，给企业造成巨大的经营损失和整体资源成本的增加。鉴于心理契约的破坏将导致企业经营和整体资源成本的增加，企业必须迅速采取相应的办法和措施，缓解企业并购对员工造成的心理紧张和压力，消除员工的不信任感，将员工的精力、时间和才能引导到并购的战略目标上来，重建心理契约，充分激发他们的工作热情，调动他们的工作积极性、主动性和创造性。

从时间上讲，企业经营者应该在并购初期就开展“员工期望与情绪”调查，主动积极地研究应对方案，最大程度地降低“心理契约”变化对员工的心理冲击。从操作层面上讲，应该采取相应措施，缓解员工心理压力；确立组织目标，尽快使员工角色定位，为各位员工提供一个为之努力的方向，避免由于目标的不明确、不一致而导致人力资源使用的低效率或因权限不明、责任不清而在部门、员工之间造成摩擦和冲突而引起的人际内耗；增加员工在并购过程中的参与行为，通过加强沟通建立信任；关注并购企业间文化差异，选择最优的企业文化适应模式。^[8]

总体而言，目前国内对于心理契约在人力资源管理中的应用研究是初步的，可以说基本上还是处于概念的发展阶段。因此，下一步的研究重点将是概念的实证研究，以及相关具体方法的发展。例如，承诺的影响因素、测量方法研究，员工承诺与行为的关联研究，员工忠诚度的决定因素、测量方法研究，不同行业的心理契约管理研究，网络组织的心理契约问题研究等。同时，值得强调的是，心理契约概念具有良好的兼容性，营销领域已经出现相关的探索性研究。

本章案例

爱立信的心理契约应用

变革的主旋律

变革是爱立信永恒的主题，可以说，在爱立信，变革无时无刻不在。这些变革不仅发生在战略层面，更发生在公司组织内部。事实上，对于爱立信这家已经航行百年的通信巨轮来说，从2002年开始将营业额超过320亿美元的手机业务分拆，由网络设备制造商向端到端电信解决方案和专业服务提供商转型，爱立信的变革始终没有停止。2006年9月15日，爱立信以加强客户导向为目标，将整体业务重整为三大业务部门：网络部、全球电信专业服务部和多媒体部。爱立信正是在变革和探索中形成了员工与公司之间相互信赖的长期共赢关系，也形成了与爱立信发展战略相适应的浓烈积极色彩的价值氛围。

岗位轮换中的心理契约

通常而言，在爱立信，员工都会在15个月左右调换一次岗位，也就是说，爱立信员工的素质提升是在职位变动中实现的。爱立信公司员工的内部变动是员工和公司之间相互选择的过程。在选择中，员工获得了从事不同职务的机会，他们可以在专业化背景的基础上，增加多样化的技能，员工自身的就业安全感和对业务的参与程度也自然相应提高。

在爱立信内部岗位轮换已经成为一种传统。这种传统更深层次体现的是，爱立信与员工之间在变化中形成一种长期合作的“心理契约”关系。哈佛大学心理学教授施恩指出，虽然并没有写明，心理契约确实是组织行为强有力的决定因素。尽管“心理契约”是学术性的专用名词，但实践表明，不管是个人职位变动、爱立信内部的组织变动，还是爱立信的方向在顺境和逆境发生转变时，“心理契约”始终是为公司整体组织团队带来积极动力的核心。

实际上，当更多的中层管理者从爱立信的业务实践中获得职业和能力提升，并且与爱立信的“心理契约”得到高度认可时，他们以各种积极的方式为自己的下属提供可能性的发展空间。

公司剧烈变革中的信任

实际上，由于这种心理因素的契约关系包含各种不定量，也往往会导致整体组织与员工心理之间的和谐关系会在公司变动期变得相当脆弱。心理学家施恩形容心理因素的变动是一湖不经风浪的水，而一旦公司处于剧烈变动阶段，就如同往平静的湖面投入一块石头，湖面中的水纹波动可能就会是员工负面或者逃避的情绪变化。

事实上，爱立信公司与员工之间的“心理契约”就曾因手机业务转移到爱立信与索尼的合资公司索尼爱立信而产生过变动。但是，为了应对这一变化，适应公司的新业务变革，爱立信公司开展了广泛沟通，让员工充分信任公司的最新决定。例如，在全球手机业务转移前6个月，爱立信总部就由专门的人力资源高层协同不同区域市场的职能机构组成工作组，与手机业务部门的员工充分沟通，强调业务变化是现实性选择，并对该部门离职的员工给予非常优厚的补偿。

与此同时，为使其他部门的运营状况受到的影响降至最低，公司向全体员工声明，这是以退为进的策略，爱立信手机业务转移后，可以在新技术研究、开发和创新上做更大的投入，以保持在技术和服务方面的领先优势，争取在未来的竞争中抢占有利地位。

2003年第3季度，爱立信获得赢利。经过2004年向全球市场推进的由设备生产公司向端到端解决方案和服务提供商转型的步伐。2005年，爱立信获得了历史上最佳的经营业绩，并与沃达丰、英国电信等运营商建立服务合同。此时，有相当一部分在手机业务分拆时离职的员工又重新加入爱立信。

爱立信与员工的契约关系在于公司与员工之间平等的相互信任。这种信任最终使公司在遇到阻力时提高了整体组织的抗风险能力。值得注意的是，在爱立信公司对职员各种激励的最新策略中，都强调平等和变化，这已经成为该公司人力资源管理的主体，而那些带着几分刚性并可能对组织产生负面影响的措施则正在淡化。例如，爱立信内部过去为保障公司整体人力资源的高效工作动力而施行的“末位淘汰制”，正在考虑转化成更多积极的激励因素。这也就使得爱立信人力资源管理体系在变动中更加考虑对人的承诺。

培训和提炼“积极因子”

爱立信人力资源管理工作的一个重要理念是，人的职业终点往往不取决于起点，在工作和培训中提升职业能力，并不断获得发挥空间，工作的积极性就是这样实现的。例如，当爱立信对员工通过设置情景进行未来接班人的领导力测试时，通常会有人力资源部门的“观察员”对参与情景活动者的各项能力进行测评，包括沟通能力、组织能力、情商等因素，而那些被测评的人也往往是爱立信内部的精英。通过测评不仅使被测评人对文化意识能力、开放度、市场认知等问题有了更深入的认识，而且更重要的是，这是一次涉及多项技能的培训。事实上，未来领导人测评和领导力培训，是爱立信公司在组织管理中每年都会进行的内容，现在，这种培训已经超越了选拔领导者的纯粹意义。不同和不断的培训与测评，已经使爱立信的经理人在跨文化的沟通中，学会如何以一种积极的心态进行责任释放。

在爱立信中国学院的所有课程中，领导力培训也是核心部分。培训的每次课程都会被精心设置，培训者通常在年龄、管理层次、部门职能等几个维度都是高度“匹配”的。心理学家弗雷德里克森指出，积极心理是由体验、扩展即时的思想行为、构建个人发展资源、改善原有被动式思想和行为四个环节组成的螺旋式上升的过程。而爱立信的培训也正是在互动式的培训体验中，将积极思维方式在整体团队中扩展和渗透。

更重要的是，爱立信正通过培训将“积极因子”从组织内部扩展到外部。1997年以来，爱立信中国学院成为爱立信为合作伙伴和客户进行管理培训和技术培训的基地，许多爱立信客户和合作伙伴的管理层都接受过爱立信的培训。

资料来源：根据刘丽娟：《爱立信的心理契约》，载《商务周刊》，2006（19）改写整理。

本章要点

1．一般认为，“心理契约”的概念最早由阿吉里斯（Argyris）在1960年所著的《理解组织行为》一书中提出的，该书中探讨了工人与雇佣者之间一种隐性及非正式的理解与默契关系，并将之命名为“心理工作契约”。纵观心理契约理论的研究历程，又可以划分为三个阶段：第一阶段（20世纪六七十年代），雇员个体和组织的双层面理解；第二阶段（20世纪80年代），以雇员个体为中心的阶段；第三阶段（20世纪90年代以来），“卢梭学派”和“古典学派”的争鸣阶段。

2．从综合心理契约的研究进程来看，对于心理契约的理解存在广义和狭义两个层面。广义的心理契约是雇佣双方基于各种形式的（书面的、口头的、组织制度和组织惯例约定的）承诺对交换关系中彼此义务的主观理解；狭义的心理契约是雇员出于对组织环境和文化的理解，以及在对各级组织代理人作出的各种承诺感知的基础上而产生的。另外，值得强调的是，心理契约作为维系组织和成员关系的心理纽带，是维持和发展成员与组织间关系的内在力量。培育员工忠诚是企业人力资源管理所追求的一个重要目标，心理契约本身贯穿于人力资源管理全过程（招聘、培训、考评、激励等），是人力资源管理与员工忠诚之间的连接。

3．心理契约与组织中常见的商业契约相比，具有主观独立性、内容不确定性、双向互动性和动态发展性四个特征。

4．从构成上看，心理契约本身是一个综合体，包括交易型和关系型两个维度，不同的组合就形成了不同的心理契约。交易型维度关注经济的、货币化的关系，个人投入水平有限，契约内容明确、责任公开、可观察，交易的经济条件（已有的技能、竞争性的工资率和绩效导向的报酬）是主要诱因。相比而言，关系型维度关注情感化、非货币化的关系，个人投入水平深入，契约内容隐含、主观性强，并具有动态灵活性，长期性的、情感化的因素（培训和发展机会、长期职业生涯、长期承诺）是主要诱因。卢梭对心理契约的类型进行了更细致的分类，从雇员与雇主契约期限是“长期的”还是“短期的”，以及绩效要求是“明确界定的”还是“没明确界定的”两角度进行组合，发展形成了所谓的2×2模型，把心理契约划分为交易型（transactional）、关系型（relational）、平衡型（balanced）和过渡型（transitional）四种类型。其中，过渡型心理契约经常出现在组织发生重大变化时，例如兼并重组，此时员工信任度低、不确定性高、忠诚度差、流动率高；而平衡型则介于传统的交易型和关系型之间。

5．心理契约作为维系组织和成员关系的心理纽带，是维持和发展成员和组织间关系的内在力量。因此，在具体人力资源管理活动中，都应从心理契约的建立、履行、更新的角度加以思考，培育出高组织忠诚度的员工。

6．在企业成长过程中，不可避免地要面临裁员、重组、兼并等活动，这都将对企业组织与个人之间心理契约产生一定的冲击。这通常会体现在工资、晋升、工作技能变化、忠诚关系变化、企业文化认同等方面。

研究思考题目

结合中国企业实际，简要分析心理契约在人力资源管理中的应用。

简要分析中国企业成长与心理契约重构问题。

推荐阅读材料

［英］马金、库帕和考克斯：《组织和心理契约》，北京大学出版社，2000。

［英］弗雷德·鲁森斯：《组织行为学》，人民邮电出版社，2003。

凌文辁、方俐洛：《心理与行为测量》，机械工业出版社，2004。

【注释】

[1]魏峰、张文贤：《国外心理契约理论研究的新进展》，载《外国经济与管理》，2004（2）。

[2]许小东、孟晓斌：《基于心理契约的组织成员忠诚度培育》，载《经济管理》，2003（14）。

[3]张春瀛：《心理契约及其效能提升》，载《企业改革与管理》，2004年（11）。

[4]Miles，R.E. ＆ Snow，C.C.，Designing Strategic Human Resources System Organizational Dynamics，1984，13（1）：36-52.

[5]邵爱华：《基于心理契约的员工离职分析及管理策略》，载《山东工商学院学报》，2005（3）。

[6]宋新谱：《缔结心理契约的人力资源策略》，载《人力资源开发》，2004（9）。

[7]陈忠卫：《企业成长中心理契约的重构》，载《工业企业管理》，2003（8）。

[8]朱静、王鲁捷和张伟：《重视企业并购中的心理契约重建》，载《经济管理》，2003（7）。