企业战略理论的创新

第二节　发展线索：企业战略理论的创新

虽然现代企业战略理论还不完善，对战略管理实践的指导作用还非常有限，远远不能满足需求，乃至在企业战略的实践过程中，一度面临信心危机，但是从其发展的轨迹来看，一直没有停止过理论创新的步伐。在迈进与以往任何时候都不相同的21世纪，环境的急剧变动使之对理论的需求更为迫切，战略理论本身也必须实现重大突破。

一、企业战略与战略管理

“战略”一词来自古希腊文，原始含义是“将军”。中世纪以后，这个词逐渐成为一个军事术语，即“战争谋略”，指在敌对状态下基于对全局的分析判断而作出的运筹，是指导及指挥军队克敌制胜的艺术和方法。进入现代社会以后，“战略”一词逐渐被广泛应用于军事以外的领域，包括政治、经济、科技、社会发展等，其含义演变为“泛指重点的、带全局性或决定全局的谋划”。

相应地，企业战略与企业的发展方向、未来目标、实现目标的途径和政策的选择或决策有关，是对企业内部条件与外部环境中长期和根本性变化的积极反应。企业战略决策涉及企业经营方向和范围的改变，回答企业在面对环境和条件变化的情况下向何处去的问题，规定了企业的宗旨和目标以及实现战略目标的途径。因此，企业战略具有的一般特点有长期性、全局性、计划性、配置性、复杂性、对抗性、领先性等。^[5]

企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的组织目标，依靠企业能力保证目标的落实，并最终实现企业使命的一个动态管理过程。通常认为，战略管理包括战略分析与制定（Strategic Analysis ＆ Formulation）、战略评价与选择（Strategic Evaluation ＆ Choice），以及战略实施与控制（Strategic Implementation ＆ Control）三个基本环节。这三个环节既相互联系又相互区别，共同构成一个完整的管理过程。三者之间的关系如图6-1所示。实际上，各环节之间会有重叠。

现代企业的全部管理工作一般可以分为战略管理和运营管理两大类。运营管理是在企业产品方向和市场方向既定的前提下，全力组织好产品的开发、生产和销售工作。这一类工作经常反复出现，周而复始地循环进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化。运营管理中的决策属于短期性或技术性的决策，具有战术特点，一般由企业中层和基层管理人员负责，是在战略性或全局性决策基础之上，为保证战略任务的完成而针对具体的任务所做的决策。

图6-1　战略管理过程的基本模型

战略管理则是针对关系企业全局性的发展方向作出决策，如确定企业新产品、新市场、新技术的发展方向，决定企业未来一定时期内经营和生产规模如何扩大，选定投资方向、经营路线等，涉及企业预期总体经营目标的全过程。战略管理不像日常运营管理那样经常地重复发生，但却为运营管理指明方向。通俗地说，战略管理关注的是效果，即“做正确的事”，运营管理重视的是效率，即“正确地做事”。效率固然重要，但无论是在市场竞争中还是在日常事务中，没有效果的效率只不过意味着资源的浪费。因此，战略是企业能否完成使命，实现企业目标的首要决定因素。战略管理与运营管理的基本区别可以归纳在表6-2中。

表6-2　战略管理与运营管理的区别

二、传统战略理论的繁荣

我们把20世纪60年代中期至80年代初期诞生的众多企业战略理论统称为传统战略理论。这些理论的产生基本上是源于对环境的分析和对市场、产品的研究。伴随企业“战略热”的兴起，企业战略理论的研究也如日中天，产生了大量研究成果，形成了多种不同的理论学派。其中影响较大的代表性理论学派有八个。

1．战略设计理论（Design School）。实际上，设计理论的观点早在“战略热”兴起前就已经出现。钱德勒1962年在《战略与结构》一书中，分析了企业环境、企业战略与企业结构之间的相互关系。他指出，企业是在一定的客观环境下生存和发展，因此企业的经营战略要适应环境的变化，即企业要在对环境进行分析的基础上制定出相应的战略和目标。而企业组织结构的确定是为了企业战略的实现，必须随企业战略的变化而变化。这就是著名的战略适应环境、结构跟随战略的经典教条，它奠定了企业战略理论研究的基石。此后，传统战略理论的另一个代表人物安德鲁斯（K.R.Andrews）对这一理论的主要观点作出了精确的界定：战略形成过程实际上是把企业内部条件因素与企业外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协调。由此，建立了传统战略思想最具有代表性，并得以广泛实际运用的SWOT战略分析和形成模型。这一模型至今仍是许多企业战略决策者所乐于采用的战略分析工具。

SWOT模型中，SW是指对企业自身状况进行的分析。S（Strength）表示企业的经营优势，如资金优势、技术优势、管理优势等；W（Weakness）指企业经营劣势，如成本劣势、规模劣势、产品劣势等。OT是指对企业所处环境的分析。O（Opportunity）代表未来环境的发展变化给企业发展带来的机会，如市场需求出现了新变化、技术革命提供了新技术等；T（Threat）指出未来环境发展变化给企业带来的威胁，如经济不景气、通货膨胀率高、失业率高等。当O大于T时，企业应采取强势战略，反之采取弱势战略。这样，SWOT分析的实质就已很清晰了，企业应该充分利用自身的优势，扬长避短，努力开拓和利用环境变化带来的机会，同时要避免环境变化给企业带来的威胁。

总之，战略设计理论认为，企业战略的形成既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程，而应当是一个精心设计的过程；战略应当清晰、简明、权威，易于理解和贯彻；强调战略应具有灵活性和创造性，以及战略的实施与控制。因而，战略的形成必须由企业高层管理人员负责。

2．战略计划理论（Planning School）。以安索夫于1965年出版《企业战略》一书为标志，计划理论几乎与设计理论同时产生。同为传统战略理论杰出代表人物的安索夫主张，战略构造应当是一个有控制、有意识的正式计划过程。1979年，安索夫又出版了《战略管理》，系统地提出了战略管理模式。由此生发的计划理论主要观点是，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程，原则上主要由领导承担整个过程的责任，但在实践中则由计划人员负责实施。因此，企业战略应当详细、具体，包括企业目标、资金预算、执行步骤等实施计划，以保证企业战略的顺利实现。战略计划理论非常丰富，主要战略思想包括：

（1）企业战略四要素说。企业战略的基本构成有四种要素，即：①产品与市场范围，即企业在所处的行业中的产品与市场的地位。②增长向量，即企业的经营方向和发展趋势。表6-3所示的3×3产品—市场矩阵概括了企业增长向量的基本含义。③协同效应，即一种联合作用的效果，它是企业获得的大于由部分资源独立创造的总和的联合回报效果。协同效应有销售协同、运行协同、管理协同等。④竞争优势，即企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的、能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。

表6-3　3×3产品—市场矩阵

战略构成要素是相互联系和相辅相成的，要素组合产生的合力便形成企业经营活动和“共同经营主线”。

（2）战略经营领域/单位（Strategy Business Area/Unit，SBA/SBU）。SBA/SBU是企业外部环境细分的结果，是企业外部环境的一个组成部分，是企业可以在其中从事经营活动的一个小舞台、小区域。企业SBA/SBU的划分是根据需求、技术寿命周期的原理进行的。企业为了在复杂多变的环境中获得生存和发展，必须根据自身经营和环境的特点把企业环境划分为不同的SBA/SBU，并在此基础上进行权衡分析和综合比较，做到企业SBA/SBU的综合平衡。通常的比较方法有波士顿矩阵（BCGM）和通用电气公司矩阵（GEM）分析法。

（3）战略优势原理。战略优势即拥有强大、高超、非凡的能力，拥有丰富的资源，占据有利的地位，此有彼无我强他弱是相比较而存在的。企业拥有多种战略优势相互作用、相互影响形成企业的战略优势系统，并借助于协同效应使系统整体的功能放大。企业不断追求和运用战略优势，形成战略优势运行链，即寻求优势→发挥优势→保持和强化优势→再寻求新的优势。

3．战略创意理论（Entrepreneurial School）。由于研究角度和研究内容的显著不同，创意理论获得了企业战略研究中的独特地位。创意理论重点关注的是企业高层管理人员，这一点与设计理论极为相似。但与设计理论不同而与计划理论完全相反的是，创意理论从根本上就认为企业战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。这就使得战略从精妙的设计、周密的计划或者准确的定位转而变成为某种隐约可见的“愿景”（visions）。为了使其观点更易于让人理解，创意理论常常通过暗喻来从某种意义上予以阐述。

创意理论认为企业战略主要应该关注以下一些方面的问题：企业产生、企业生存与发展、私有制以及企业在竞争力量主导下的转变。因此，企业必须有一个极富创新精神的领导，由他来提出有关这方面问题的创意。而且，创意理论认为，企业领导者应当紧密控制实现他通过直觉思维所形成的“愿景”的过程。

4．战略认知理论（Cognitive School）。一些研究人员更为关心的问题是，战略是如何产生的？假如战略是通过诸如结构、模式、图形、概念或纲要等形式产生于人们的意识，那么怎样理解这样的心理过程呢？从20世纪80年代开始，研究人员经过多年的探讨，形成了回答上述问题的认知理论，并使其得到持续、稳定的发展，影响越来越大。

认知理论认为，一方面，企业战略决策对市场状况的理解是市场和决策者观察过程相互作用的结果，它既不完全是主观的，也不完全是客观的。也就是说，企业战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程，其中建立或形成构想是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。同时，在另一方面，这一理论的一个新分支接受了战略形成过程的更加具有主观解释性的（Interpretative）或结构主义的（Constructivist）观点：即认知是通过对企业组织的内外环境条件的理解，借助于所掌握的方法和手段，来构造具有创造性解释功能的战略，而不是用更客观或更不客观的方法来简单地描绘实际上已被扭曲了的事实。

在认知模型中，战略构想是战略决策者对战略态势认识的产物。新的战略构想并不是仅仅依靠对外部信息的详尽分析而产生，还依靠决策者对这些信息的思考。对问题的反复思考是战略形成过程中最关键的准备工作。而学会从更多的角度通过各种模型认识战略态势，就可以增加战略构想的多样性和创造性。

5．战略学习理论（Learning School）。由于组织外部环境变化的不可预测性和组织本身所固有的适应性，一些通过严格程序制定的战略并未得到实现，而一些未经正式制定的、自然显现的战略却得以实现。因此，一些学者开始把研究的重点转向组织在各种不可预测的环境因素约束下的战略形成上，由此产生了学习理论。

从早期林德布罗姆（Lindblom）不成系统的关于渐进主义的著作，以及贯穿于奎因（J.B.Quinn）理论始终的逻辑渐进主义，到鲍尔（Bower）和伯格尔曼（R.Burgelman）的突破思维定式的观点，明茨伯格（H.MMintzberg）的关于战略是通过自然选择形成的观点，韦克（K.Weick）关于战略是总结过去的经验教训而形成的观点，等等，学习理论的形成与发展成为一次名副其实的浪潮。学习理论与其他理论不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。

6．战略权力理论（Power School）。权力理论把权力看成是战略形成过程中不可缺少的基础，认为战略的形成是一个组织内部权力与权力之间政治斗争的结果。这一理论之所以强调权力，是因为在企业战略制定的过程中，战略形成不仅要受到“经济”因素的影响，而且要受到“政治”因素的影响。

权力理论大体上可以看做是由视点不同的两类观点构成。微观权力观把企业组织的战略制定看做是一种实质上的政治活动，是组织内部各种正式和非正式利益团体运用权力、施加影响，进行讨价还价、游说、妥协，最后在各派权力之间达成一致的过程。宏观权力观则把组织看成是一个整体，即运用其力量作用于其他各种相关活动和事物的利益团体，包括竞争者、同盟者、合作者，以及其他涉及企业战略利益的网络关系等。因此，权力理论认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。

7．战略文化理论（Cultural School）。如果说权力理论的着眼点是组织的自我利益和局部，那么文化理论的立足点则是团队利益和整体。文化理论认为，企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。文化理论的观点在解释许多企业在同等条件下的经营行为和经营业绩存在很大差异方面，具有很强的说服力。一些企业之所以能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，并获得长足发展，可以归结于企业文化的作用。

8．战略环境理论（Environmental School）。从严格意义上来讲，环境理论不能算是一种战略理论。实际上，任何一种企业战略理论，恐怕都离不开对自身环境的分析，都需要以对环境的认识为起点。如果说环境理论强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，那么它不过起到一种强化人们关注环境因素的作用。

三、竞争战略理论的崛起

自20世纪80年代以来，随着企业环境变化，竞争更趋激烈，实践要求紧紧扣住企业竞争这一核心问题进行企业战略研究。企业战略研究的重心逐步从以外部环境、市场分析为基础转移到更注重能力分析的竞争主题，并被置于学术研究的前沿地位，有力地推动了企业战略理论的发展，最终于20世纪80年代中期进入竞争战略理论阶段。从发展历程看，这一阶段主要有三大理论学派，即行业结构理论、核心能力理论和战略资源理论。

1．行业结构理论。

行业结构理论实际上是传统战略理论中定位理论（Positioning School）的提升，其创立者和代表人物是波特（M.E.Porter）。波特深受以梅森（Mason）和贝恩（Bain）为代表的产业组织理论哈佛学派的影响，^[6]并且致力于将产业组织理论应用于企业竞争战略的研究，通过引入产业结构、竞争优势、壁垒分析等经济学概念和相关理论解释企业的战略需求并提供制定战略的有效方法，实现了产业组织理论与企业竞争战略理论的创新性兼容。

1980年，波特在哈滕（Hatten）与申德尔（D.Schendel）等人关于战略定位问题研究的基础上，明确提出企业在考虑战略时，首先必须将企业与所处的最直接的环境即行业相联系；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略，从而决定了企业的潜在利润水平。为此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构永远是战略制定的起点。其次是企业在行业内的相对竞争地位分析，即在进入行业中进行自我定位。通过这些分析，就可以大大减少企业之间由于程式化的产业结构分析而带来的定位趋同，并降低企业之间竞争的强度。

因此，在行业结构理论看来，企业战略制定人员应该是“分析家”，其首要任务是选择利润潜力比较大的行业。波特为此创造性地建立、提供了各种方法和技巧，用于分析企业所处行业的情况和企业在行业中的竞争优势。如著名的五种竞争力分析模型、价值链分析模型、公司地位和行业吸引力分析矩阵等。

（1）竞争力分析模型。一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力之间的相互作用，即：①进入威胁，指来自潜在新加入者的威胁，其大小取决于进入壁垒的大小与行业现有竞争者反击的强烈程度。而进入壁垒的大小又受到规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、分销渠道等五种因素的影响。②替代威胁，即替代产品，尤其是技术替代型产品的威胁。③买方讨价还价能力与供方讨价还价能力，一般说来，单个的、小规模的买方和卖方，其讨价还价能力对企业的生产和经营构不成大的威胁。但是如果买方、卖方联合起来形成联盟或集团，企业就需认真考虑。④现有竞争对手的竞争，影响因素包括：行业集中度或市场垄断度；企业在行业中所处的地位，如领先者、挑战者、追随者和补缺者等；行业竞争手段和退出壁垒等。而其中各种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。

因此，当影响行业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定以后，企业的当务之急就是分析自己所处行业中的强项和弱项，并据此作出正确的战略决策。在这样的战略指导思想下，赢得竞争优势有三种最一般的基本战略：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。在企业制定战略时，分别强调企业通过努力降低产品成本、追求产品的差异化或重点集中在某一产品或某一细分市场来创造竞争优势。

（2）价值链分析模型。这是采用系统方法来考察企业所有活动及其相互作用以及分析获得企业竞争优势的各种资源。为了认识成本行为与现有的和潜在的经营差异性的资源，价值链将一个企业分解为与战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。

企业价值链列示了包括价值活动和利润在内的企业总价值。其中价值活动是企业所从事的物质上和技术上界限分明的各种活动，可分为基本活动和辅助活动两类。基本活动处于企业价值链的底部，是涉及产品的物质创造及销售、转移给买方和售后服务的各种活动，具体包括内部后勤（与接收、存储和分配相关的各种活动）、生产作业（与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动）、外部后勤（与集中、储蓄和将产品发送给买方有关的各种活动）、市场销售和售后服务五个方面。

辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持，包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发与采购四项内容，它们处于企业价值链的顶部。

价值链分析模型为企业提供了如何进行自身竞争优势分析的具体方法，并与竞争对手的价值链进行比较，揭示决定竞争优势的差异所在。

2．核心能力理论。20世纪80年代，库尔（Cool）与申德尔通过对制药业若干个企业的研究，确定了企业的特殊能力是造成企业间业绩差异的重要原因。1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）与哈梅尔（G.Hamel）发表“企业核心能力”一文，首开核心能力研究先河。在对世界上优秀公司的经验进行总结的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。其后，越来越多的研究人员加入这一理论的研究行列。

所谓核心能力，是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”，它是企业所有能力中最核心、最根本的部分，可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。核心能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累与整合的过程。通过这一系列有效积累与整合，使企业具备了独特的、持续的竞争力。一般说来，核心能力具有如下特征：①核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争。②核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势。③核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。

可见，并不是企业所有的资源、知识和技术能力都能形成独特的、持续的竞争优势，而是只有当它们同时符合珍贵（能增加企业在外部环境中的机会或减少威胁）、异质（企业独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有）、不可模仿（其他企业无法获得）、难以替代（没有战略性等价物）的标准时，才能形成核心能力。

事实上，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于企业的行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力，企业才能很快适应迅速变化的市场环境，不断满足顾客的需求，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区别开来。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己不易被人模仿、替代和占有的独特战略资源，才能获得和保持竞争优势。

另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应当是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。

3．战略资源理论。战略资源理论形成于90年代初期，它试图为连接似乎分离的行业结构理论和核心能力理论架起桥梁，代表人物有柯林斯（D.Collis）、福克纳（Foukner）和鲍曼（Bowman）等。战略资源理论认为，企业战略的主要内容是如何培育企业在特定行业中独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样，企业战略资源和运用这种资源的能力方面的差异就成为企业竞争优势的源泉。既承认企业独特资源与竞争力的重要性，也强调产业分析的重要性，能力只能在产业环境中才能体现。以能力与资源作为企业竞争地位的核心，综合考虑需求——满足顾客需求，是否具有竞争领先优势（结构分析）、稀缺性——是否可模仿、可替代，还是可持久（核心能力）和适宜性（利润流向）等要素。

实际上，在市场中运行的每个组织都是有形的和无形的独特资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。但是对资源价值和能力的判断不能局限于企业自身，而要将企业的资源和能力置于所面对的产业环境，并通过与其竞争对手所拥有的资源和能力进行比较，判定其优劣。由此，形成和拓展了以资源导向的竞争战略理论体系和分析框架，创造性地提出了“顾客矩阵”与“生产者矩阵”的分析工具。

四、企业战略理论发展的新动向

与传统战略理论相比，竞争战略理论在很大程度上发展了企业战略理论，使理论与实践的结合更为紧密。但是，竞争战略理论并没有完全获得预期的效果。进入90年代后，主要由一些管理咨询公司针对现代企业运行中遇到的新问题而倡导和推动的一系列管理新时尚，例如，企业重组、流程再造、组织转型、时机竞争、标杆学习等，被实业界和学术界广泛视为企业的战略行动。应当说，这些战略行动是关于企业战略决策和行为中某一方面的革新或补充，注重于“实施”或“执行”，有治标不治本之嫌，并没有能够从整体的意义上解决企业战略管理的本质问题。

在经济全球化、知识经济和可持续发展的大背景下，网络经济的迅速普及完全可能改变现代企业的基本运作模式，动摇在工业时代中业已成为经典的战略思想和卓有成效的管理方法。这样，企业竞争环境和竞争方式的改变必然要求企业战略理论要有所突破，甚至重建战略思维。目前看来，一是现有的各理论流派日趋取长补短，交叉融合，探讨战略问题更全面、更综合，问题指向更加明确；二是已经有一些基于新范式或新假设，尤其是强调动态研究的战略理论初露头角，引起人们的关注；三是围绕信息技术和企业信息化、电子商务的战略思想正在越来越广泛地受到重视，信息技术、电子商务不仅仅是工具、资源，而且信息技术和电子商务的运用本身就是一种竞争战略。

这里仅简单扼要地介绍产业制胜战略理论和适应性随机战略理论，此外还有主张“竞合”的企业战略联盟思想、高度利用分工的虚拟企业战略考虑等。需要说明的是，这些理论正处于形成期，其基本理论框架、核心内容、分析方法等都不成熟，对实践的指导作用也就很有限，但也表明了它们具有进一步创新的活力和空间。

1．产业制胜战略理论。企业战略的最高层次是以创新未来产业或改变现有产业结构，以对自己有利为出发点来制定的企业战略。这是产业制胜战略理论与其他战略理论的根本不同之处。这样的战略思想是由哈梅尔与普拉哈拉德在总结其核心能力理论的基础上，经过更多的实证研究后，在1994年出版的《竞争大未来》中提出来的。我国学者对这一思想予以进一步阐发，并定义为产业制胜战略理论。^[7]

产业制胜战略理论首先寻求企业战略理论的新范式。当今信息技术革命带来竞争因素环境的变化，极大地影响了企业战略理论研究与战略实践活动，为战略理论研究提供了新的契机，以致需要进行彻底思考，寻求新的理论研究范式。从完整的竞争过程分析入手，新的战略理论范式被概括为全程竞争、产业制胜、着眼未来、理解顾客、创新推动等基本命题，它们是构建新的企业战略的前提。

其次，建立产业致胜战略的基本框架。所谓产业致胜战略，实质上就是以覆盖竞争的完整过程为导向，以培育产业先见和核心能力为手段创新未来产业，从而为企业在未来的产品市场上竞争取胜奠定坚实基础。也就是要使企业战略的重心发生转移，从竞争的初始阶段开始采取有效措施，获得竞争先机。

对未来产业的构想、设定是基于对顾客的认识，对技术发展中路径依赖的理解，以及对产业深化趋势的把握。而培育产业先见的基本目的是构想未来产业愿景，要将这个愿景变成现实，则需要创建企业的核心能力来支撑。创建核心能力的方式主要有：技术创新、核心能力整合、学习型战略联盟等。

最后是密切与培育产业先见、确定未来产业以及创建核心能力相关联，营造企业市场优势。

2．适应性随机战略理论。适应性随机战略理论最早是由亨克尔（S.H. Haeckel，）提出来的，其理论背景是针对信息时代不可预测的、迅速的变化日益增长，并不可避免地伴随着一切商业运行、决策和管理的复杂性急剧增大的企业运行内外环境。适应性随机战略理论是适应性企业理论中的重要内容，是立足于解决信息时代企业生存与发展问题，以复杂性、系统、信息、决策等理论的研究成果为基础建立起来的全新企业战略理论。^[8]