外包与相关管理学概念的辨析

2.3.2　外包与相关管理学概念的辨析

与外包一起成为科技进步与市场环境变化催生物的还有一些相关的管理理论，包括:供应链管理、业务流程再造、虚拟企业、战略联盟，以及网络组织等。这些理论既有联系又有区别，它们按照不同的思路和方法，从不同角度来研究企业管理问题，并在理论界与实务界中备受关注。

(1)供应链管理(Supply Chain Management)。

供应链管理起源于20世纪80年代后期出现的全球激烈的竞争环境。当时，在工业发达国家中有近80%的企业放弃了纵向一体化模式，取而代之转向全球制造和全球供应链管理这一新的经营管理模式，并使供应链从一种作业性的管理工具上升为一种管理方法体系。供应链管理的基本思想是:任何一个企业都不可能在所有业务上成为全球最杰出的企业，只有通过优势互补，才能共同增强企业核心竞争力。其特点是将企业资源获取的范畴从过去的企业内部扩大到全社会，甚至全球。通过对由原材料和零部件供应商、产品制造商、分销商、零售商，以及最终客户所组成的供应链进行系统分析和集成，利用现代通信技术，建立起与外部供应商及客户之间的业务伙伴联盟，并且使链条上的各个企业达到同步、协调运转，从而实现集体受益。

(2)业务流程再造(Business Process Reengineering)。

业务流程是指由一组相互联系的，在时间和空间上相互衔接的活动相互作用以创造出最终满足顾客需求的价值流过程。业务流程再造于20世纪80年代在实践中被运用，而在90年代才在理论界被正式提出和定义。它是指对业务流程进行根本地反思，彻底地再设计，来达到企业在成本、质量、服务和速度等业绩上的显著提高。该理论的基本思想是:企业是由业务流而不是职能所构成的，流程的最终目的和结果是为顾客提供满意的产品和服务，并且流程是一个整体的概念，只有整个流程有效地完成，才能达到这个目的。其特点是将流程中的各个环节有机地组织在一起，密切相互间的协作关系，找出增加价值的工作，消除不必要的重复性工作，减少环节间的延迟，从而优化整个流程。它要求抛开以往理论、方法和制度的束缚，创造性地进行再构造，以达到效率的显著提高，实现质的飞跃。

(3)战略联盟(Strategic Alliance)。

战略联盟兴起于20世纪80年代，它也是20世纪末企业组织结构性变迁和全球竞争策略的重要内容。其定义是指两个或两个以上的企业，为了实现资源共享、风险或成本共担，以及优势互补等特定的战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳定的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而获得双赢结果。战略联盟的基本思想是:企业的竞合时代已到来，通过将各个企业独有的优势结合起来，可以实现技术、市场上的优势互补，加快技术创新速度，实现联盟企业间文化知识的渗透交融，达到1 +1＞2的效果，从而提升企业的核心竞争力。战略联盟的特点是:它既不同于组织内部的行政隶属关系，也不同于组织之间的市场交易关系，而是在相互信任、相互独立、优势相长、资源共享的基础上结成的一种平等的合作关系，是一种较为松散的组织形式，其高级形式是知识联盟。企业核心能力的本质可以说是一种包括技术、组织、管理等在内的综合知识体系，这种体系更多的是以“隐性知识”的形式存在于企业内部，因此外部企业难以通过市场获得。而企业间建立起来的知识联盟则是获取这种“隐性知识”体系的最佳途径。

(4)虚拟企业(Virtual Enterprise)。

虚拟企业又称虚拟公司或技术联盟公司，国内也有学者将其译为动态联盟公司。它是指两个或两个以上的独立实体之间，为了共同开发一种或几种新技术，并最终将共同的新技术迅速推入市场而形成的一种暂时的联盟形式，也即在虚拟制造环境下的一种生产模式或组织模式。虚拟企业的基本思想是:将生产系统的空间扩展到全国乃至全球，通过信息高速公路，建立全新的企业，以竞争力和信誉为依据选择合作伙伴组成动态公司，进行企业大联合，共同承担风险，共同获利。虚拟企业的特点是合作伙伴所处地域不同，且规模和技术组合也不同，他们将其各自资源通过网络通信技术迅速组合成一种能统一指挥、协调工作的“经营实体”，形成高度集成化、信息化的组织模式。由此，企业可以获得诸如设计、生产、销售、服务等具体的功能，但却不一定拥有与上述功能相适应的实体组织，成员加盟或退出虚拟企业没有严格的限制，一般通过协商就可以解决。

(5)网络组织(Network Organization)。

网络组织的产生是理论研究与科技发展所带来的组织创新的产物。它是指在现代网络通信技术背景下，以单元结点之间纵横交叉关系及更复杂的多项联合关系所构成的具有网络型逻辑关系的组织。该组织形式的基本思想是:在新的时代背景下，职能模式的僵化、臃肿与冗余已难以适应现代企业高效运营的需要，组织需要放松控制以更好地驾驭变革引起的各种冲突，需要保持一定的速度和灵活性以迅速改变方向和不断创新。科技的迅猛发展为组织创新提供了技术平台，以计算机为代表的信息处理与网络通信技术不仅可以替代科层组织中的许多职能人员，并且可以使企业的生产经营活动超越组织边界和时空障碍而有效运作。网络组织的特点是:它由一些依靠共同企业文化联系的自我指导的个人或群体来构成网络组织内富有活力的结点，他们可以像脑神经细胞一样自由地联结，变换任务角色和有机地行动，以适应外部环境的不确定性和复杂性。也正因为如此，网络组织具有自由灵活的动态调适机制。

基于上述认识，我们可以从两方面来对外包与这几种理论的关系进行说明:

首先，这几种理论分属于不同的管理层面。供应链管理主要是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和客户所组成的网络中的流动进行管理，是一种系统的，以集成思想为指导的经营管理模式;业务流程再造主要是以业务流程为中心重新设计企业的管理过程，它是指导企业组织结构和组织行为变革的一种组织管理方法;战略联盟、虚拟企业、网络组织和通过外包组建的外包合作关系则都属于介于企业与市场之间的新型企业间经济活动制度安排，都属于中间型组织形态。虽然如此，这几种组织形态具体的实现形式又是有区别的:战略联盟更多地发生在相互竞争的企业之间，他们为了实现共同的目标，达成“双赢”而形成优势互补的合作关系，且合作期限一般较长;虚拟企业通常是在面临某一新的市场机遇时，以某一企业为盟主，将开发新产品所需的不同知识和技术的成员或企业组织起来，形成一个临时的企业，通过联合外部力量来实现一些盟主企业不具备的功能，项目结束后即告解散;网络组织主要是由多个具有共同目标和价值取向的活性结点连接而成的有机组织系统，它既可以是经济实体组织，又可以是虚拟的组织，同时，其结构形式又可分为有盟主和无盟主两种。在工商组织实践中，网络组织有许多具体形式，包括战略联盟，网络化运作的全球公司、小企业网络、虚拟企业、网上社区，以及依托网络技术形成的以电子商务模式运作的Web公司等。因此，相对于战略联盟与虚拟企业来说，网络组织的概念更为宽泛。外包关系则是企业在意识到执行某些业务的非经济性条件下，将这些业务转交给外包商执行而形成的合作关系，这种合作关系的期限和合作内容视具体情况而定。同时，与战略联盟、虚拟企业和网络组织所不同的是，外包又可归属于企业战略这个层面，它是实现供应链管理和业务流程再造的重要手段。因此，对外包的认识可定位于外包战略和外包关系这两个层面。

其次，这几种理论不仅不是相互排斥的，而且还是相互补充的，它们在企业管理的不同领域形成了各自的优势。如供应链管理注重于企业间或流程间的供应关系、相互影响和协同效应;业务流程再造重视根据顾客需求对企业流程的重新设计和实现绩效的巨大飞跃;战略联盟重视利用联盟的组织优势，即资源优势、管理优势、治理优势、产权优势等来创造价值;虚拟企业重视通过企业间的动态联盟以建立企业外部联系，进行业务协作;网络组织则更重视成员之间知识与技能的共享，调动成员工作热情，提高组织柔性和市场反应速度;外包则注重基于企业价值链分析的业务与资源整合，以提升企业核心竞争力。这些理论各自所具有的优势，也决定了其存在与发展的价值和生命力。这几种理论都服务于企业核心能力的培育与提升这个目标;企业在结合战略资产分析(战略资产是可使企业获取持续竞争优势的特殊资源和能力)和产业战略要素分析(包括企业所处产业的市场战略要素、产业供应特征以及企业特征等)来认识其核心能力的基础上，将按照供应链管理原理来设计企业的供应链;对于能为企业带来竞争优势的业务流程，企业可采用内部重构的方法实行业务流程重组;而对于企业自身处于劣势的环节，依靠内部执行显得不经济的业务流程，企业则可运用外包战略来构建外包关系;组建战略联盟、虚拟企业和网络组织也都属于企业的外部整合方式，它们是企业在特定目标和需求背景下与外部企业合作所采取的组织形式。由此也说明，外包应被视为推动企业内部重构和实现企业外部整合的重要战略手段，通过外包战略所构建的外包关系也可归属于类似战略联盟、虚拟企业等组织形式的一种中间型组织制度安排。