作为上级的初级经理

一、作为上级的初级经理

初级经理尽管“官位不高”，但也是下属的上级。作为组织管理团队的一员，其主要职责是实现所在工作岗位的具体目标。这就要求初级经理必须组织手下具有不同背景、技能和工作经验的员工共同实现这些目标。初级经理要分派工作，让每个员工都清楚自己的职责，和员工一起讨论工作，以提高生产效率，并随时激励部下，评估他们的工作，解决他们的矛盾，为其工作提供建议、培训和反馈(参见图2－1－2)。

图2－1－2　作为上级的初级经理角色

1.领导者

初级经理要清楚岗位职责和目标，并有效组织下属，激励下属不断提升工作效率，努力实现目标，发挥自身的影响力，把部门凝聚成一支有战斗力的团队。

2.教练

初级经理要在工作中对下属进行指导、训练和帮助，确保员工把工作做到最好，对所在团队的利益负责。调查表明，员工70%的工作能力是在直接上级的训练中获得的。

3.绩效伙伴

初级经理人与下属的绩效是相互依赖得以实现的。这要求初级经理人不能在下属面前以居高临下的姿态出现，而是要以一种平等协商的态度与下属进行沟通，帮助下属提升绩效。

初级经理人由普通员工晋升而来，刚做上级的角色转变是其面临的最大困难。初级经理人要时刻注重自己的言谈举止及处事态度，只有这样才能在下属当中成功树立威信，有利于日后对下属的管理。

忠　告

应避免:

不苟言笑

急于树立自己的威信

太过民主、随和

应提倡:

跟下属顺畅沟通

不要吝惜鼓励你的下属

让下属逐渐接受自己的做事风格

情景思考

一个初级经理角色转变失败的例子——宋诚遭遇人际挑战

宋诚大学毕业在一家国营企业中工作，一年后就被提升为组长。虽然下属不过五六个人，但他仍然感到了压力:“我是这些人里面最年轻的。就在不久前，我还得按礼节，用‘哥姐’之类的称呼他们。当时我力图像朋友一样地对待他们，也没有板起面孔分出上下级来。但后来，却出现了不能服众的情况:分配任务时讨价还价、任务执行不下去、开会讨论不出结果，有时下属甚至跟我大吼大叫。上司开始怀疑我的能力，我很尴尬。”干了几个月后，他选择了离开。

类似宋诚这种经历的人在现实生活中不在少数。本来同属一个层次的技术人员，大家平时称兄道弟，现在有人被提升而其他人则要被他管理，打破了人际关系网络的平衡，被提升上去的初级经理人，肯定会首先面临人际关系的挑战。这时候，无论是初级经理人还是员工，都必须重新审视自身定位，调整角色。

宋诚在遭遇人际挑战后应该

调整自己的角色，以初级经理身份开展工作，以“领头羊”角色重构人际关系网络。