作为上级的中层经理

一、作为上级的中层经理

作为上级，中级经理在下属面前的角色应该是管理者、游戏规则的制定者和维护者、教练。中级经理要处理好和下属的关系，必须切实履行好这三方面职责(参见图3－1－2)。

图3－1－2　作为上级的中级经理角色

1.管理者

中级经理是组织管理阶梯中的中层，理所当然地是一名管理者，作为管理者就必须负起管理责任，通过计划、组织、协调、控制等职能率领他人实现组织目标。而不能把自己错位为“业务员”、“技术员”，事必躬亲，造成“这个经理特别能干，但是大树底下寸草不生”的结果。

2.游戏规则的制定者和维护者

作为管理的一个环节或一个部门，中级经理必须对部门的“绩效”负责。为达到绩优标准，中级经理在维护现有管理制度、现有工作流程的基础上，还必须进行创新，制定新的游戏规则以保证目标的实现。作为部门目标的制定者和负责人，制定相应的规章并维护规章权威性，是其义不容辞的责任。

3.教练

培养和指导下属经理和员工是中级经理的责任。中级经理必须在工作中向下属经理和员工提供他们自我发展和提高绩效所需的技能、知识和工具。在这一角色职能上，中级经理千万不要认为培养下属员工是公司的事情。要记住:培养下属成长不是水落石出，而是水涨船高。如果你不想独自承担所有的重任，就必须成为一名合格的教练。

警惕:糟糕中级经理作为上级的典型角色错位

错位成“业务员”、“技术员”。中级经理忘记了自己是管理者，把自己看成业务人员、技术人员。于是大事小事一起抓，事无巨细自己很辛苦，但往往越干越被动

错位成“老好人”。有些中级经理往往当老好人，谁也不得罪，为了维护关系，牺牲原则，牺牲目标，你好我好大家好

错位成“官僚”。有些中级经理认为我是“官”，我就是管你的。于是以势压人，你听也得听，不听也得听;或者高高在上、颐指气使;或者“玩弄权术”，这些都是“官僚”做法

错位为个性化管理。很多企业中级经理的个性化管理很严重，强调管理的随意性，自己想干什么就干什么，想开会就开会，自己定的事说不算就不算了，计划变来变去，往往还振振有词，严重威胁到管理的权威

下面有几个小测验，再次强调作为上级的中级经理角色定位准确的重要性。

角色定位测验

在下属面前评论公司经营的好坏，使下属对公司的经营产生怀疑，这样的做法是一个作为上级的中级经理该做的吗?

这位中级经理没有认清自己作为游戏规则制定者和维护者的角色。试想一个中级经理整日在下属面前评论公司的经营状况，下属会怎么想?这个经理自己都对公司经营战略没有信心，跟着这样的领导会有什么前途可言。

这样做的直接后果是在下属面前失去了威信，下属对你的能力产生怀疑就不会自觉地追随你，就会产生“跟着××干，能行吗?”这种追随者的典型心态，你的行为、想法、给下属设定的目标等就不会得到下属的认同。

在下属的眼里，他们的上司就代表了公司，上司对公司的经营没有信心，下属怎么可能对公司有信心?因此，管理者要树立自己的权威，就不要在下属面前破坏公司的形象。

角色定位测验

小张是某制造企业生产部的车间主任，某次工人们在一个零部件的生产技术上遇到了难题，小张自己无法解决，心想:“经理也是从车间主任的职位升上去的，对业务应该是十分精通的，也应该遇到过类似的问题。”便抱着试试看的心理向部门经理求教:“经理，某某零部件的生产在技术上出了一些问题，您看怎么办?”生产部的经理:“生产中遇到这样的事是很正常的，我以前也经常遇到，我和你一起去车间处理。”这位中级经理的做法对吗?

这位中级经理的做法是正确的，中级经理在工作中既要做业务，也要做管理，应该是业务上的“领头羊”，在具体业务操作中为部门成员做出榜样。

中级经理应该成为你的业务领域中的专家，这有助于深刻理解本部门的业务与公司其他业务的关系，与公司战略发展的关系。当然了解业务的最终结果是使中层经理不单纯地从业务角度思考问题，而是从全局着眼，以获取利润为目的搞好本部门的工作。

角色定位测验

某中级经理一直认为:指导和辅导下属应该是公司人力资源部门做的事情，我没有责任和义务辅导下属。这样的观点对吗?

当然不对，但现实中持有这一观点的中级经理并不在少数。主要存在两方面的原因:一是自身的能力并不高。许多中级经理是从一线经理提升上来的，他们与下属在工作能力方面并不存在很大的差距，他们缺乏丰富的管理经验，在实践中难以给下属指导。二是害怕下属水平提高了，自己怎么办。有些中级经理认为自己成为经理就是凭着一些比下属高的能力，如果这些能力都被下属学去势必会影响自己的地位，因此在辅导下属时会有所保留，有些事宁愿亲自去做也不愿指导下属去做。

这种做法就是没有找准作为上级的中级经理角色定位，忘记了作为上级，其角色本身赋予了教练职能。