中层经理的管理

4.4.2　中层经理的管理

1）管理者的类型

在公司里，许多中层管理人员都是从业务、技术骨干员工中提拔的。这些员工在公司工作的时间长、技术精湛，是公司内最适合的中层管理人员人选。但这些人员没有管理经验，或者不具备管理素质，上任时往往显得力不从心。这就需要人力资源部门协助他们尽快成长为合格的管理人员。

在进行管理能力训练之前，要对管理者类型进行识别，以针对每位管理者的特点采取不同的训练方式。不同类型的管理者在处理问题以及人际关系方面都有很大的差异，具体分类如下：

（1）不同类型的管理者对待上司有不同的态度

A类型：不爱跟上司碰面，只是遵循公司的规定提出报告；

B类型：避免与上司起摩擦，一切都点头说好，即使有问题，也不会提出来；

C类型，将业绩用数据表现出来，借此获得上司的认可，有时也会反驳上司；

D类型：不发表意见也没有反驳之意，经常性的做法是见风使舵；

E类型：不仅向上级提出报告，也会提出必需的信息或解决问题的方法。

（2）不同类型的管理者对待下属也有不同的态度

A类型：把一切事情都交由下属处理，不关心与下属的人际关系，也不关心公司的业绩；

B类型：一味地注重与下属的人际关系，为了维持良好的人际关系，对下属往往没有严格的要求和管制措施，任何决定都会征得下属的同意；

C类型：一切以达到目标为导向，严格管制下属的一举一动，所有的事情都要亲自过问，唯恐犯下任何错误；

D类型：对人际关系和生产力同样重视，但为了取得二者的平衡，往往采取妥协折中的办法；

E类型：通过管理技巧及领导能力的充分发挥，能兼顾人际关系和绩效，使二者相辅相成，都能发挥最大的作用。

（3）不同类型的管理者在处理问题时也有不同的态度

A类型：遇到问题不敢面对现实，往往以“让我再考虑考虑”为由，逃避回答；

B类型：婉转回避，避免摩擦，会伤害别人的话，绝对不说，草草了事；

C类型：排除异己，跟自己不同的意见，一概反对；

D类型：向对方妥协，总是以别人的意见作为最后的结论；

E类型：面对问题去妥善地解决，能真诚、客观地说出自己的意见，这样的结论能让人心服口服。

通过上述三个方面的识别，已经能够基本确认一个管理者的管理类型。

2）管理能力的培训

针对不同类型的管理者，要根据其本身的特点实施培训策略，具体的培训方式如下：

（1）放任型管理者（A类型）　其最大特点是对工作和人际关系都不关心，毫不在意。加强他的责任心是训练的重点。可以采取以下措施：

①人力资源部经理与其进行单独沟通，讨论如何加强管理者的责任心问题。

②促使他每周主持召开部门例会，由下属向他汇报工作，并由他给下属安排工作。

③上级适当向其下放权力，增强他的职权，促使其增强责任心。

④上级增加他汇报工作的频率，并重点让他汇报下属的工作表现和思想动态。

（2）温情型管理者（B类型）　其最大特点是能够与大家和睦相处，在工作上注意与下属和平共处，但对工作绩效却不用心。可以采取以下措施：

①由人力资源部经理与其进行单独的管理沟通，讨论如何提高部门业绩问题。

②发现员工中存在的问题，责成他对下属进行批评教育，以改变他在下属面前的“老好人”形象。

③上级在对其布置工作时，要着重强调该项工作的重要性，并让其做出详细的工作计划。

④上级要经常抽查该部门的工作进度。

（3）专制型管理者（C类型）　专制型管理者的最大特点是“除了工作还是工作”，对下属严格管理，缺乏与下属的友善交往。可以采取以下措施：

①人力资源部经理与其进行单独的管理沟通，讨论如何与下属交往问题。

②上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程。

③上级在让他汇报工作时，重点让他汇报下属的思想动态。

④当下属生病时，提醒他向下属表示慰问。

（4）中庸型管理者（E类型）　中庸型管理者较其他三种类型的管理者更为称职。他既能够完成工作，也能够与下级保持良好的关系；但最大缺点是工作没有创新。可以采取以下措施：

①人力资源部经理与其进行单独的管理沟通，讨论如何向上级提出工作改进建议。

②上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程。

③上级应经常平等地与其讨论工作中的问题，鼓励他大胆地提出自己的见解。

④上级对他所提出的合理化建议要积极采纳，并及时进行表扬。

3）中层经理的撤换

如果一位部门经理无法适合本岗位的工作，为了部门的利益和公司的发展，应该将他撤换到其他的岗位上。如果这种撤换属于平级调动，则不会有什么大的问题；但如果是降级调动，一般情况下，出于面子的原因，也可能是感觉公司对他不公，或者认为在公司没有了前途，当事人会选择离开公司。

公司的管理者把部门经理的职位作为对公司优秀员工的一种奖赏，目的是为了让他能更好地为公司工作。但这种做法的最大后遗症就是可能会造成“两难”局面：一方面，他由于缺乏管理能力，公司难以让他继续留任部门经理；另一方面，公司又不希望这么优秀的人才离开。

既然是问题就要解决，如何才能做到“既撤换了他的职位，又让他安心工作”呢？下面几种做法可能更稳妥一些：

（1）设置工作考察期。从管理角度讲，公司的人事变动问题应该做到谨慎和平稳。当公司的管理者发现某部门经理不能胜任本职工作的时候，不要忙于做撤换的决定，而是应该有一个“工作考察期”。

（2）在工作考察期中，管理者有目的地交给部门经理几件工作任务，这些工作任务的内容、目标、所授权力等非常明确（管理者最好有书面记录），以便对该部门经理的岗位工作能力进行客观地考查。

（3）如果部门经理能比较顺利地完成这些工作，则说明部门经理具备本岗位的工作能力，管理者原先对部门经理的评价有误，工作考查期可以结束。如果部门经理无法顺利地完成这些任务，管理者就应该与部门经理就这些任务的进展情况和工作方法进行沟通，以此来了解无法顺利完成任务的真正原因。当然，部门经理有可能将原因归结为客观原因，这就需要管理者进行认真地分析，判断出问题的真正症结。如果确实属于客观原因，管理者应该将工作考查期延长，继续安排工作任务，进行工作能力考查。如果属于岗位能力原因，管理者就要权衡：是进行培养，还是撤换。

（4）如果决定撤换，管理者就需要开始选择继任者，并安排继任者以“部门助理”或其他身份协助部门经理工作一段时间，以熟悉工作环境和工作内容。与此同时，管理者应该认真地考虑如何挽留将被撤换的部门经理。

（5）撤换面谈。虽然已经制定了挽留措施，但撤换面谈不会就此而变得轻松。面谈的地点选择管理者本人的办公室为宜，面谈期间尽量不要有外人打搅。在面谈的开始，管理者可以让部门经理先谈谈自己的工作，包括工作中的困难和感受。管理者可以引导部门经理一起探讨部门工作中的失误，最后让部门经理自己感觉到自己的特长不在该岗位上。管理者可以从部门经理的前途出发，阐明自己对部门经理新的岗位安排，并征求部门经理的意见。如果部门经理欣然同意，则再好不过；如果他很犹豫，可以让他再考虑几天，不必当场表态。一般而言，只要管理者诚恳地与部门经理沟通，都会妥善地解决这些问题，并且不会影响他对公司的看法。

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对要撤换中层经理的挽留措施

管理者应该认真将以下几个问题考虑清楚：

（1）他的新岗位是什么？这个新岗位是否适合他？

管理者应该为将要撤换的中层经理安排好新的工作岗位，这个工作岗位应该尽量地适合他，并且能为他带来更大的发展前途。当然，必须让他本人也认识到这一点才行。

（2）能否将新岗位设置成与部门经理平级的岗位？

一般来讲，很难有现成的空缺岗位与原岗位平级（即便有，也不见得适合）。如果有可能，管理者可以设置一个与原有岗位平级的新岗位。这个新岗位不会有原岗位的决策权和管理权，甚至可能根本没有下属，但是它们在形式上（在称谓上）是平级的。这样做有两个好处：首先，它不会给那位部门经理在形象上造成什么不好的影响。其次，他可以继续保持原有的待遇。

（3）他的待遇是否会降低？

不论怎样，降低他的待遇就是意味着让他辞职。所以，管理者不应轻易地调低他的待遇。为了挽留，管理者可以适当地提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司所作的贡献。