通信公司的绩效管理制度

时间：2022-06-14 百科知识版权反馈

【摘要】：SM通信公司的绩效管理制度一、背景SM通信公司是一家合资企业。SM通信公司有正式员工1634人，具有本科学历以上的员工1357人，约占总人数的83．04%，员工平均年龄32岁。3．上述SM公司这样的扁平化组织结构框架，对公司绩效管理会产生什么影响和要求？2．公司级KPI也称“组织绩效”，它在企业的绩效管理中的作用是什么？

SM通信公司的绩效管理制度

一、背景

SM通信公司是一家合资企业。公司于1993年5月成立，主要从事新一代数字移动通信设备的生产、开发和销售，并承担系统的工程设计、施工、安装、开通和维护。目前其注册资本1亿欧元，是国内主要的GSM、WCDMA、TDSCDMA等移动通信网络系统及其工程和售后服务商，并在北京、广州、成都、武汉、西安、沈阳、合肥、哈尔滨、乌鲁木齐、呼和浩特等地设立了地区办事处，已初步建成了一个覆盖全国的客户销售和服务网络，主要客户是中国移动、中国联通、中国电信移动通信运营商。作为在华成立最早的通信公司之一，SM通信公司经历了10多年的风雨历程，从1994年与联通签订第一个GSM合同开始，它在中国的GSM市场上就创造了若干个第一。目前，SM通信公司为中国移动和中国联通在26个省的34个移动网络提供工程服务，主要竞争对手是华为、摩托罗拉、中兴、诺基亚、爱立信等。

SM通信公司有正式员工1634人，具有本科学历以上的员工1357人，约占总人数的83．04%，员工平均年龄32岁。公司的组织结构如图1。

根据公司的战略，按照管理统一、精简高效、分工协作、权责明晰的机构设置原则，也为了更好服务客户、提高效率，组织结构按照地区运营商分成销售项目组AT（Account Team，以下简称项目组）。每个项目组的人员由4个员工组成，分别是销售经理、技术支持经理、商务经理和工程项目经理，销售经理是项目组的负责人TL（Team Leader）。从客户招标开始至商务合同签订结束都由项目组直接负责，工程开始后，由项目组向工程资源部借调工程师执行合同，如网络建设与维护。这种扁平化的组织结构，对于客户的需求可以作出及时、快速的反应。由于原来的新业务销售部没有实际的销售订单，现放在市场部负责市场开发与客户关系维护。

讨论与思考题：

1．试根据SM公司的情况，系统分析其面临的内外部环境。

2．根据所提供的背景资料，SM公司的组织结构设计是否合理？

3．上述SM公司这样的扁平化组织结构框架，对公司绩效管理会产生什么影响和要求？

图1

二、依据企业战略思想建立的公司级KPI指标

1．公司级的KPI指标

公司级的KPI指标在财务类指标上选择的是销售额、销售利润率和运营资本周转率；在客户类指标上选择的是客户满意度和市场占有增长率；在内部流程类指标上选择的是全部项目故障率；在学习与发展类指标上选择的是核心员工流失率。根据企业的持续发展的战略，公司的KPI指标在财务类指标上的要求体现的更多一些（见表1）。

续　表

公司依据企业战略选择了7个KPI指标评价绩效：

●客户满意度：每年公司总部选择一家第三方公司，如美世咨询公司进行一年一度的客户满意度调查。

●市场占有增长率：市场部通过赛诺数据和赛迪顾问获得信息和数据。

●公司整体销售额：公司董事会商讨确定，财务部与商务部提供数据。

●公司整体销售利润率：财务部提供数据，即（总销售额－总费用）／总销售额。

●运营资本周转率：财务部提供数据，即销售额／运营资本。

●全部项目故障率：工程售后部门根据客户反馈提供数据，即网络故障次数／网络实施次数。

●核心员工流失率：人事部门提供数据。

公司对这7个KPI指标设定绩效目标，并将其量化，如果最后的完成结果低于此项绩效目标值的50%，此项KPI分数为零分；如果高于250%，此项KPI分数封顶在此项绩效目标值的2．5倍。

2．各项KPI指标的权重

权重是一个相对的概念，对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度。权重一方面突出重点目标，在多目标决策或者多指标评价中，突出重点，使指标结构优化，实现整体最优；另一方面确定单项指标的评分值，每项指标的评价结果是权数和分值的乘积，权重可以作为资源分配的导向。

权重是根据各项绩效指标在战略目标中的“重要性”而不是花费时间的多少来设定的，在财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面，权重的差别体现了长期与短期利益的统一。财务指标的权重一般是最大的，因为企业必须首先满足投资者的利益；其次是客户的利益，失去了客户也就失去了收入来源，也就无法保证财务指标的实现；然后是内部流程；再就是员工的发展。四个方面是统一的，共同的目的就是企业的发展和价值的最大化。

3．相关项的概念分析

完成比率，是指实际绩效结果对应绩效目标的比率，即完成值／绩效目标值。

因数是完成比率与对应权重的乘积，因数将各KPI完成情况与权重相结合。

总因数是各KPI对应的各因数和，即

总完成率用于衡量公司KPI的总体完成情况。

讨论与思考题：

1．什么是KPI？设定KPI的基本思路是什么？

2．公司级KPI也称“组织绩效”，它在企业的绩效管理中的作用是什么？

3．从绩效管理的实施路径来看，有从组织绩效管理开始逐步推行与从人员绩效管理开始逐步推行的两种方法，你认为哪个更好？为什么？

三、依据业务特点建立的项目组KPI指标

SM公司在确定部门绩效考核指标时，主要运用基于平衡记分卡（BSC）建立的KPI体系。

1．项目组的KPI指标

项目组主要以销售业绩为主，KPI指标会侧重在财务类指标上。在财务类指标上选择的是销售额、销售利润率和运营资本周转率；在客户类指标上选择的是客户满意度和市场占有增长率；在内部流程类指标上选择的是全部项目故障率；在学习与发展类指标上选择的是核心员工流失率。指标如下：

2．项目组KPI指标权重的确定

制定权重的主要原则：确定权重的依据是工作产出在目标中的重要性而不仅是花费的时间；所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%；各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况。对第三项原则一般而言，对公司战略重要性高的指标或目标权重高；被考核者影响直接且影响显著的指标或目标权重应该高；权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，符合关键职责的权重应该大。

公司管理层首先商讨四个层面的权重值，按照财务类指标、客户类指标、内部流程类指标和学习与发展类指标进行划分，分别是：

财务类指标：30%—60%

客户类指标：10%—30%

内部流程类指标：20%—60%

学习与发展类指标：10%—20%

然后再运用专家评估法来确定四个层面上的每个指标的权重。公司请来管理委员会5位领导和10位部门总监和经理，在咨询公司专家的共同参与下对每一项指标进行打分，求得加权平均数。最后的结果如下表。

由此得到每个项目组的KPI考核指标及权重，见下表。

讨论与思考题：

1．在建立项目组KPI时，运用了平衡记分卡，请简述平衡记分卡的基本思路。

2．谈谈平衡记分卡（BSC）和关键事件法（KPI）相结合的建立绩效考核的优势。

3．选择你熟悉或者所在的一个行业，设计一个平衡记分卡与关键事件法相结合的绩效考核方案。

四、依据胜任力模型思想建立的个人评价维度

1．建立的原则

员工能力的评定需要有目标，也就是对员工能力的评定，应该根据不同岗位的不同要求来进行。因此，企业首先应该建立各类岗位的胜任力模型，然后根据该模型来评价在岗位上工作的员工。

2．胜任力模型的概念

胜任力模型（Competency Model）是一种新型的人力资源评价分析技术，它兴起于20世纪60年代末70年代初，美国哈佛大学心理学家麦克莱兰（David Mc Clelland）发表了题为《素质而非智力》的文章，指出素质与工作绩效有密切的关系，可以预测员工未来的工作业绩，从而为素质理论的诞生奠定了基础。以素质模型为基础进行绩效考核的理论依据就在于：素质是区分绩效出众与绩效平平者的最好依据。

3．员工胜任力模型的标准

（1）战略导向。由于网络技术和市场变化非常迅速，员工必须及时掌握本公司的战略调整，以便更好地完成工作。

（2）快速学习。作为高新技术公司，从业人员必须及时掌握公司产品的新特点。网络技术的快速发展对这项胜任力的要求更加明显。

（3）项目管理。作为项目管理的一线人员，要求员工实现良好的项目管理或很好地配合完成项目管理的核心环节。

（4）技术应用。这主要是针对技术支持岗位和工程服务岗位的要求，但作为销售岗位和商务岗位，也必须对网络技术有一定的了解，掌握公司产品说明书，所以技术应用是对所有员工的要求。

（5）沟通。沟通是一项适用于各种岗位的胜任力，不但对销售岗位和管理岗位要求比较高，同样也是技术服务人员必须掌握的胜任力。

（6）创新。因为通信技术更新换代越来越快，产品和技术也迅速更新，这就要求我们员工有很强的创新意识。

（7）以客户为导向。作为与客户有很多直接联系和合作的部门，以客户为导向也是必不可少的。