通信公司的人力资源规划体系

案例：M通信公司的人力资源规划体系

一、问题的提出

M通信公司是某省通信公司下属分公司，拥有本地规模最大、覆盖范围最广的通信服务网络，是一家具有代表性的通信企业。作为本地主要的通信运营企业，其经营范围包括：国内、国际固定电信网络与设施（含本地环路）业务，以及基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务。在国内外竞争激烈的情况下，M公司随着自身业务的不断扩大，也明显地感到人才的缺乏已经成为制约公司发展的瓶颈。而M公司计划在未来三年时间内使年收入达到6 000万元，人均劳动生产率提高30%，以达到在同行业中具有相当水平的竞争力。为实现这一战略目标，M公司必须制定相应的人力资源规划体系。

二、M公司人力资源内外环境分析

（一）内部人力资源状况分析。

表1　M通信公司人力资源现状表

从表1中，我们可以看到：

（1）从年龄结构来看，M通信公司目前全体员工平均年龄在31岁，年龄结构整体上趋于合理。但公司的管理人员年龄结构与国内IT行业相比仍有差距。加之现有年轻的管理人员多为技术转向管理，任职时间不长、经验不足，这在一定程度上影响了公司进行管理调整和效率的提高。

（2）从职称结构来看，一个合理的人才群体中，既要有高级人才，又要有一定数量的中、初级人才。M通信公司中，中高级人才比较缺乏，初级和无职称人员较多，不符合电信业发展的需求，专业技术素质有待进一步提高。

（3）从学历结构来看，M通信人才结构并不合理，高层次化的人才较少，本科以上学历的高层次人才仅占6．6%，特别是有研究生学历者竟然为零。而国际电信运营商本科以上学历者一般占员工总数的52%。

（二）外部人力资源状况分析。

企业的竞争，说到底是人才的竞争；技术的进步，说到底要靠人去适应。在电信业竞争不断加剧的情况下，国外电信运营商和国内电信运营商都想方设法抢占人才。如何留住人才，并吸引新的人才也是挑战所在。目前，国内通信业有效竞争的局面已经初步形成，新兴电信运营商进入市场后，网络人才的一个重要手段就是通过高薪从其他电信企业挖走人才，这样可以缩短人才的培育期和适应期，也可以利用他们原来的各种关系，可谓一举两得。另一方面，国外电信运营商进入中国后，为了迅速切入市场，必然要实行人才的本土化战略。他们会采用高新、完善的培训计划和良好的职业发展设计等来吸引中国电信人才。这些外企的进入必定对国内电信业人才形成较大的吸引力，从而使中国的电信企业在人才争夺方面处于劣势。而且在人才流失的同时，还存在管理人才、高技术人才、复合型人才短缺的情况。在外部人力资源环境不乐观的情况下，M通信为了保证公司的长远发展，实现公司的发展战略，只有通过不断激活公司内部的活力，来增强市场竞争力。

三、M通信公司人力资源规划体系

根据企业内外部环境的变化，运用科学的方法可以对所属的人力资源的供需进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的最佳配置。

（一）需求预测。

这里主要采用经验预测法进行需求预测。经验预测法就是根据人力资源管理部门以往的经验对人力资源进行预测的办法。西方不少企业组织常采用这种方法来预测本组织在将来某段时期内对人力资源的需求。

表2　公司现有人员状况

表3　需求预测表

由表2，我们可以清楚地看到，就目前而论，无论是哪一岗位，中高级职称的人才数量及比例都比较缺乏，特别是缺乏高级职称人才，这很难满足公司进一步发展的需要。对此按照现代通行公司人员配备的要求，加上公司的具体情况，我们可以科学地确定公司在实施发展战略过程中所需各类人才的质与量。

（二）供给预测。

企业人力资源供给可分为企业内部供给和企业外部供给两个来源。

1．企业外部供给。

企业外部供给主要受市场的劳动力供应和企业内部的人事政策影响。只有外部的劳动力的要求与企业所能提供的条件相一致时，市场中的劳动力才会进入企业。因此，企业能否从外部获取人才，与企业本身发展的状况密切相关。企业只有向应聘者提供他们所希望的工作和待遇，才能在外部劳动力市场上占据有利的地位。

2．企业内部供给。

这里运用马尔柯夫链的基本原理，通过历史数据统计掌握各类人员的转移概率，用马尔柯夫矩阵法预测未来的各类人员分布和人数。

表4　公司市场经营人员变动矩阵

由表2可知，该公司目前经营人员无职称者7人，初级职称者8人，中级职称2人，高级职称1人。以无职称者为例，用平均数计算，在一年中有70%的人仍然无职称，有20%的人可能晋升为初级职称，有5%的人晋升为中级职称，无人晋升为高级职称，最后由于各种原因，有5%的人可能会离开这个企业。通过对公司历年的员工统计数据，可以较为科学地获得相应的人员转移概率。

通过上面的计算，我们可以知道公司内部市场经营人员的变动情况。经过一年的变动，市场经营无职称人员5人，初级职称7人，中级职称2人，高级职称2人。以此类推，我们可以计算出公司管理人员、技术人员的供给预测情况（参见表5）。

表5　供给预测表

（三）供求平衡分析。

在预测了人力资源的需求和供给之后，公司人力资源管理部门必须对人力资源进行供求平衡分析。企业人力资源供给与需求预测的结果，一般会出现以下三种可能。

1．人力资源供大于求。

在上面的供求预测中，我们可以看到，尽管M公司内部供给总量不能满足需求总量，但我们从分量来看，M公司技术人员过剩、管理人员中低职称的人员过剩。我们可以通过以下措施解决：

（1）减员增效。在建立现代企业制度过程中，对富余人员进行削减；其次通过合理配置人力资源，刺激和发挥人力资源的作用，从而实现组织效率的提高。

（2）加强培训。通过培训，使员工掌握多种技能，增强其择业能力，鼓励员工自谋职业。同时，通过培训为企业发展储备人力资本，提高员工的技术水平，使无职称或低职称人员向高层次人员转变。

（3）减少人员补充。当出现员工退休、离职等情况时，若是这一岗位人员过剩，就无需对此岗位进行人员补充。

（4）开拓新的企业发展增长点，增加对人力资源的需求来吸收过剩的人力资源供给。

2．人力资源供不应求。

通过上面的分析，我们知道公司在高技术、高管理和市场经营人员方面供不应求。对于这一问题，我们可以采取：

（1）员工培训。对公司现有员工进行培训，建立和完善职工培训机制和激励机制，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。

（2）内部调剂。从企业内部进行调剂，通过企业内部的人力资源岗位流动，增加人力资源的供给。

（3）外部招聘。对企业内部无法满足的某些职位的人员需要，可有计划地由外部招聘，并采取各种措施增强本企业对人才的吸引力度。

3．人力资源总量平衡，结构不平衡。

企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会因公司业务发展的需要和内部人员升迁等在层次上、结构上发生不平衡。由上面的供给预测和需求预测的对比，我们可以看到，在M公司也存在结构性失调现象。对于结构性的人力资源供求不平衡，主要通过人力资源规划基础上的一系列人事活动来平衡。

总之，企业在经营发展过程中，制定相应的人力资源规划时，应该具体情况具体分析，使各部门人力资源在数量、质量、层次、结构等各方面达到协调与平衡，符合公司发展战略的要求，真正提高公司组织效率，为企业带来利益。

【注释】

[1]Charles R．Greer，Dana L．Jackson，Jack Fiorito．Adapting Human Resource Planning in a Changing Business Environment．Human Resource Management（1986－1998）．New York：Spring 1989．Vol．28，Iss．1；p．105．

[2]James W．Walker．Evaluating the Practical Effectiveness of Human Resource Planning Applications．Human Resource Management（pre－1986）；Spring 1974；13，1．

[3]彭剑峰：《人力资源管理概论》，上海，复旦大学出版社，2003。

[4]彭剑锋：《人力资源管理概论》，上海，复旦大学出版社，2003。

[5]赵曙明：《人力资源战略与规划》，北京，中国人民大学出版社，2002。

[6]彭剑峰：《人力资源管理概论》，上海，复旦大学出版社，2003。

[7]赵曙明：《人力资源战略与规划》，北京，中国人民大学出版社，2002。