公司业务管理制度

中华联合财产保险股份有限公司甘肃分公司

【综述】　2009年，中华联合财产保险股份有限公司甘肃分公司在公司转型关键时期，积极响应总公司和保监局号召，认真贯彻落实各项方针政策，抓管理、降成本、提效率，公司上下成本效益意识和依法合规意识得到增强，执行力和管理能力逐步提高，业务质量明显改善，经营状况逐步改观，整体工作向好的方向发展。全年实现保费收入18　371．55万元，完成总公司调整计划的99．74%，比上年增长16．85%。赔款支出12　131．48万元，简单赔付率66．03%，综合赔付率74．89%。

一、坚持科学发展，业务质量明显提高

公司始终坚持效益优先的发展理念，牢牢把握“防风险、调结构、保增长”的方针，明确发展思路，狠抓发展措施，逐步走上高质量、低成本的良性发展轨道。一是细化核保政策，保费充足率稳步提升。认真贯彻执行总公司和行业协会出台的各项政策措施，进一步细化核保政策，严格执行，折扣率明显降低，保费充足率明显提高。二是用活费用杠杆，效益性险种占比逐步优化。从险种、车型和优惠等方面进行了详细的核保规定；取消车损险手续费，调低商业车险（除车损险）手续费标准，调高盈利险种费用，为公司后续经营打好基础。三是推行非车险“集中出单”。打破传统承保业务操作流程，由承保单位提供投保资料，省公司集中录入系统、打印保险单的非车险“集中出单”模式，规范了非车险承保。四是建立月、季、年业务分析通报制度，按计划编制全省业务序时进度表，每月对未完成序时进度的支公司查找原因，协助支公司调整业务发展方式。分阶段制定并落实了促销方案，有效地激发了基层业务发展的积极性和主动性。

二、加强理赔管控，服务基础逐步夯实

一是加强理赔前端管理。抓第一现场到位率和查勘工作质量，强化调度管理，严格调度指令，查勘定损人员第一现场到位的及时性大幅度提高，有效遏止了第一现场到第二现场损失的风险扩大。二是认真做好未决赔案清理，将未决赔案由最初的12　588件减少到了6　558件，为进一步核实未决案件存量，提高准备金数据的准确性，提高结案速度，缩短结案周期，提升理赔服务质量奠定了基础。三是“硬软”并施，改善客服基础设施。硬件方面，投资近百万元，改造客服环境，实现了客户来电转接、三方通话、电话录音、语音宣导等新的功能；软件方面，制定了《客户服务“四化”建设方案》，统一呼叫中心服务流程，强化服务意识，规范服务用语，明确理赔各环节时效，着力打造中华特色的理赔服务平台。四是有效整合资源，全面整顿理赔队伍，在全省统一考核、选拔录用员工，队伍素质明显提高，服务实力得以加强。

三、推进重点工作，管理措施逐步到位

一是推进集中管理。在前期九项集中管理的基础上，进一步健全“四中心、五部门”职能职责，重塑、优化业务流程和管理职责，对集中管理工作进行了补充、完善和提高，形成六个集中管理体系。二是着力规范中介业务及手续费管理。通过构建新的中介管理流程，制定中介业务及手续费规范管理暂行办法。三是加快信息系统的技术改造升级。对理赔、财务系统进行优化、改造和升级，给公司集中管理提供技术支持；完成呼叫中心建设，开发上线了保单信息查询系统；优化影像、单证、见费出单和中介手续费等系统模块，提高业务管理水平；安装了OA办公自动化系统、视频会议系统。

四、加强制度建设，合规体系逐步健全

一是健全完善了内控体系。根据总公司最新修订的各项内控制度，及时废止制度16项，最新修订出台内控制度37项，将内控制度增加到72项，并将各项制度以文件汇编形式，下发到各支公司、各部门学习执行。二是全面落实了岗位责任制和差错责任追究制。制定出台了《支公司负责人任期违纪违规行为责任处罚暂行办法》，对各级负责人在任期内的违纪违规行为实行责任追究，提升了各级干部的责任意识。三是推行了经理任期年度和不定期审计制度。加大稽核审计力度，提高合规意识、法律意识，切实规范各机构经营行为，有效防范违规违纪事件发生。四是认真落实党风廉政建设责任制，扎实开展“认真履行法律义务，反洗钱从我做起”活动，通过学习培训、发放宣传资料和张贴宣传横幅，对公司每一位员工进行反洗钱教育宣传，增强全体成员反洗钱意识。

五、强化财务管理，经营成本逐步下降

一是上收了费用审核、审批权限。各支公司固定费用由计划财务部结合各单位实际核批，单独核算，其他经济事项在计划发生前必须报财务主管会计审核批准后方可支付，单项金额5万元以上的大额费用经总公司审核批准后列支，变传统的事后监督为事前控制，有效遏止了营业费用上升态势。二是财务实现了集中支付。在兰州各支公司当期结案赔款集中支付试点的基础上，全省推行赔款集中支付，加快了结案速度；根据各支公司保费规模预留备用金，用于支付正常办公经费，杜绝了营业费用挤占固定费用的现象；严格遵循总公司账户设置要求，集中清理各支公司账户，从源头上控制经营风险。三是将费用预算和实收保费挂钩，严禁超支或无计划列支费用；关注整体经营指标，对分公司整体进行费用调控与成本控制。四是规范财务单证管理。加强发票和代查勘费收据等财务重要财务单证的管理，将发票入库权限上收至分公司；重新印制代查勘费收据，全面清理核对已使用代查勘费收据，资金全额入库，票据交旧领新，有效降低了财务源头的管控风险。

六、加强机构、班子和队伍建设，人员素质逐步提高

一是制定和完善了《甘肃分公司标准化公司建设指导意见》，推进标准化公司建设，有三家支公司实现标准化并受到行业协会的表彰。二是优化班子结构，提高整体工作水平。注重班子年龄结构、知识结构的合理搭配，对班子力量不足、管控能力弱的公司，采取内部选拔、公司下派和外部引进等多种方式，补充、完善班子队伍。三是加大各级各岗位员工培训力度，提高业务操作技能。安排一把手脱产集中培训，提升支公司班子成员综合素质和管理能力。落实每周六视频会议培训制度，对出单、财务、理算、赔案缮制及查勘人员等各岗位开展经常性培训，人员整体素质不断提升。四是推行公开考试选拔优秀员工上岗制度，从基层选调10多名基础知识扎实、专业技能较强的一线员工充实到机关各部门，调动了广大员工干事创业的积极性。

（赵晓莉）