分公司业务模式

新华人寿保险股份有限公司甘肃分公司

【综述】　2008年，新华人寿保险股份有限公司甘肃分公司，在市场容量小、运行成本高和经营主体竞争激烈的情况下，通过全体员工团结奋进，克服重重困难，在市场形象、业务拓展等方面取得了一定的成绩。全年实现保费收入10 767.17万元，计划达成率82%，比上年增长53.16%。实现新契约新单保费1 408.71万元，达成率70%,比上年增长77.1%；实现有效规模保费7 830万元，比上年增长47.2%；完成续期保费1 528.46万元，达成总公司计划的118%。

截至年底，分公司总保费收入占甘肃寿险保费收入的1.46%，居甘肃市场第六位。目前设有酒泉、白银两家中心支公司，在兰州辖区设有城关、永登和西固三个营销服务部。从业人员988人。其中，银代专管员28人，个险业务人员893人，后线支持人员67人。一线业务人员持证率为100%，正式以上业务员占比达25%。后线支持人员平均年龄29岁，学历方面研究生以上学历2人，本科以上学历32人。

一、明确全年业务发展指导思想，确立分公司经营目标

一是统一思想。分公司围绕总公司提出的“持续有效的组织发展”的指导思想，结合甘肃分公司转正率低、晋升慢和收入差的实际情况，从经营和管理两方面入手，多次召开办公会议研讨，统一思想，统一认识。

二是有效管理。个人业务坚持“实事求是，遵循规律，超常规发展”，银代业务坚持“以空间的大小决定市场格局，渠道的宽窄决定业务结局，资源性人才决定客户数量，经营手段决定业务品质”，按照“绩效达成为目标，结构性组织发展为保障，基础管理为手段，架构拉升为增长点”的经营思路，对个人业务、银代业务和续收业务的年度目标在横向和纵向上进行了合理的分解。

三是落实责任。明确各营业单位主要责任人。实行岗位责任制，将相关责任人的目标达成和组织绩效相挂钩，保证了各项工作的布置、督导和追踪等工作的顺利实施。

二、增强发展外驱力，为分公司发展奠定坚实基础

一是大力营造市场环境。年初，针对银行代理业务急剧下滑和市场竞争日趋激烈等问题，分公司及时与各家商业银行举行业务启动会，提升了员工士气，营造了良好的氛围。

二是加大宣传力度。为了树立公司形象，公司从加强后援支持入手，挤出费用搞宣传，努力将新华品牌推向全省。首先，拨出专项经费，利用报刊、电视、电台和网络等媒体，对新华保险公司以及公司产品进行大力宣传，做到了广播里有声、电视里有影、报纸上有名，在甘肃市场树起了新华保险的大旗。其次，积极与中共甘肃省委、省政府、甘肃保监局等当地政府部门接洽，取得了支持，为公司的发展和机构的拓展做好铺垫。再次，利用甘肃省保险协会、甘肃省保险学会等行业媒体，宣传新华保险公司和优势产品，创造了有利于业务快速发展的外部环境。

三、狠抓队伍建设，培养素质高技能强的专业化队伍

一是通过坚持持续有效的结构性组织发展，依靠机构和结构的拉升，全力从同业及其他渠道引进和使用资源性、素质性人才，在公司内部推行“五个一工程”，通过“一帮一的训练”、“一对一的竞赛”、“一加一的增员”、“一盯一的追踪”和“一增一的转正”迅速解决组织发展的问题。

二是重视骨干队伍的培养，加强了公司核心岗位的培训工作。首先，分公司按要求参加总公司系统级培训，将总公司优秀讲师“请进来”，为分公司骨干人员进行营销理念、技能等专题的培训；同时“走出去”，派分公司优秀的部门经理、营业区经理等骨干人员前往西安、银川、黑龙江等兄弟公司进行培训和学习。其次，为配合一线业务发展，提高内勤人员专业技能，分公司内部定期举办专题培训，制定学习计划，从深入学习领会《新华方略》入手，对《细节决定成败》、《商务礼仪》、《营销制胜》、《财务管理》、时代光华管理课程和新人导入标准化教程等课程进行认真学习，从保险知识、职业道德、公司文化、礼仪规范、客服知识及产品知识等方面进行培训和考核。

四、积极进行渠道创新和融合开拓，对职场式销售模式进行试点

积极开启公司宣传和保险咨询窗口、产品介绍窗口、长期的客户积累窗口、转介绍客户和转介绍增员窗口，宣传公司，发展业务。

五、加强基础管理，增强队伍的综合能力

一是制度化管理。分公司对夕早会、差勤、工作日志等基础工作进行了制度化管理，形成汇报制度、例会制度。在例会方面，分公司对总经理办公会议、月度经营分析会以及每季度、每半年和年终召开总结会的时间进行统一，及时处理公司需要在总经理办公会上解决的问题，并对月度营销业务、银代业务和财务方面的经营情况进行点评、分析和部署。

二是建立完善的追踪督导体系，加强增员、绩优、出单、转正、晋升五个平台和主管每天需要考虑的目标、增员、训练、督导、支持、激励、评估七件事的追踪和管理。

六、加强财务管理，保证资金的安全和公司的正常运转

分公司计划财务部贯彻总公司各项财务规定，完成了总公司、分公司赋予的预算管理、财务核算、资金管理、企划统计、税务管理和报表报送等方面的工作，初步建立起分公司的财务管理、企划统计体系。营销、银行代理业务投入产出日趋合理，财务制度配套到位，有效支持了业务的发展。在促进业务健康发展的同时，各项财务指标也得到了很大程度的改善。

七、重视风险管理，提高管控和防范风险的能力

制订了详细周密的风险管理实施方案，并在实施过程中不断加以调整，使之不断完善，真正起到控制风险、保证财务稳定的目的，以最小的经营成本换取最大的经济效益。

八、坚持以客户为中心的服务理念

按照以服务树品牌，以服务促营销的工作思路，坚持以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的指导思想，认真贯彻落实总公司2008年客服系统工作会议精神，以满意的服务和合理的风险管控为主题，树立客户导向的服务理念，弘扬正气，创造团结和谐的工作氛围，努力学习，不断提高专业理论和服务技能，夯实各项服务基础，建立了一支富有凝聚力和战斗力的学习型团队，为业务的发展提供专业的后援支持。树立大客服思想，并提出了“客户至上、服务为本、专业规范、诚信高效”的服务宗旨，改善了公司的服务品质，树立了公司良好的市场形象。

九、齐抓共管，圆满完成2008年重点工作

一是财务指标控制良好，投入产出效果显著。分公司在保证业务发展投入的同时，实行以结果为导向进行投入控制，取得了较好效果。后援费用控制率良好，比上年大幅下降。分公司在保证员工福利与以往有较大幅度提高的前提下，严控变动费用，坚持总经理室提出的节约型费用政策，各渠道投入效果处于分公司成立以来最高水平。其中个人业务渠道投产比为1.1，续期渠道投产比1.02，银代渠道投产比达到1.3。

二是客户服务深得人心，风险管控保持良好。公司始终坚持以客户为中心、以服务树品牌、以服务促营销的指导思想，为客户提供便捷、热情、周到的服务，赢得了客户的信赖和支持。截至11月末，综合退保率2.17%，个险退保率1.17%，银代退保率2.32%，保单留存状况良好。分公司坚持业务支持和风险管控并举，以专业能力为核心全面提升风险管控水平，有力、有序、有节地做好风险识别、评估、预警和化解工作，保障了分公司稳健经营。

三是后援管理逐步提升，队伍信心不断高涨。分公司在绩效管理、薪酬管理及福利保障等方面深挖细琢，取得较大的突破。针对公司2007年底业绩低迷、内外勤员工信心不足的状况，分公司确定用快速发展来解决发展中问题的策略。经过全体员工的共同努力，总体状况已经处于开业以来最好的状态。尤其是内勤队伍，分公司通过行之有效的月度绩效考核和末尾淘汰制，使全体员工积极性和自信心不断增强，队伍基本趋于稳定，保费平台持续上涨，关键指标得到较好改善，市场形象逐步提升，队伍信心空前高涨。

（李　强）