如何建立和完善绩效管理制度

第十章　如何建立和完善绩效管理制度

●核心提示●

绩效管理制度包括哪些具体部分？

绩效管理制度如何编写有哪些步骤？

可以从哪些方面评价企业绩效管理水平？

企业绩效管理体系的改进要考虑哪些因素？

一、绩效管理制度包括哪些部分

一般而言，公司的绩效管理制度应由总则、主文和附则等章节组成。

（一）总则

（1）概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理的地位和作用，即在公司中加强绩效管理的重要性和必要性；

（2）说明绩效管理的宗旨和原则；

（3）对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体规定；

（4）说明绩效管理的考评对象和考评周期。

（二）主文

（1）对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明；

（2）详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限（何时提出计划、何时确定计划、何时开始实施、何时具体考评、何时反馈面谈、何时上报结果等等）；

（3）对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评书撰写和上报期限，以及对考评结果偏屋的控制和提出具体要求；

（4）对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬激励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定；

（5）对各个职能部门和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定。

（三）附则

（1）对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定；

（2）具体说明绩效考评文件的使用与保存的要求和方法；

（3）对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。

●资料链接●

某公司的绩效管理制度目录

二、绩效管理制度如何编写

绩效管理制度是公司绩效管理的指导性文件，在拟订起草时，一定要从公司的实际情况入手，充分考虑公司的基础管理水平和员工的素质水平，不能脱离实际。

目前，公司的绩效管理制度，根据情况不同，出自不同的人之手，有些是由公司的人力资源部门的专业人员起草的，有的则是由外聘的管理咨询专家设计的。这里要强调的是，无论绩效管理制度出自谁之手，其框架和范围应该是大致相同的。当然，一项成功的绩效管理制度不可能一蹴而就，需要经过不断的实践和不断的探索，总结经验教训，扬长避短。同时，随着公司的发展和环境的变化，公司的管理水平不断提高，人员素质也不断提升，这就应该定期或不定期的对绩效管理制度进行适当的补充与修改。

一般而言，编写绩效管理制度要经过以下几个阶段：

第一，调查与评估阶段。

在这个阶段，需要组成绩效管理制度编撰委员会，委员会的人员构成由各个公司视自己的情况而定。通过问卷调查、个人访谈、团体访谈等各种手段，收集有关公司、员工素质和管理水平的一些数据，并整理分析，在此基础上，评估公司现阶段的基础管理水平和员工素质，以及公司原有的绩效管理制度，找出问题的症结所在。

第二，设计与起草阶段。

在这个阶段，公司绩效管理制度编撰委员会在第一个阶段的基础上，进行制度的设计与起草，其范围和框架参考本节第一部分的内容。

第三，讨论与修改阶段。

绩效管理制度草案提出后，应由绩效管理制度编撰委员会在广泛征询各级管理者和员工意见的基础上，对草案进行深入的讨论和研究。经过反复调整与修改，上报总裁审核批准。

第四，试行过渡阶段。

绩效管理制度获得批准后，人力资源部门应该规定一个试行过渡期，使各级管理者和员工能够逐步理解、适应和掌握新的绩效管理制度，在试行的过程中，如果遇到一些特殊情况或重大问题，也可以采取一些补救措施，不致造成重大损失。

第五，全面推广阶段。

在顺利渡过试行过渡阶段后，就要在全公司范围内全面推广新的绩效管理制度，并监督其推行的过程。

三、如何评价企业绩效管理水平

一个系统的绩效管理体系，从程序上看，应该分为四个阶段：绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈。要评价一个企业的绩效管理水平，就要从这四个方面入手。

第一，从绩效计划来看，它应该是建立在公司整体战略的基础上，并对战略进行分解，具体到每一个工作岗位。从上到下或者自下而上都是统一、明确的，并且是具有引导性的。通常我们对绩效计划的判断依据是SMART原则，即评价其是否具有具体性、可衡量性、可达性、紧密相关性和时间限制性等五个方面的要求。可以说，这也是对企业绩效管理水平进行评价的首要步骤。

第二，从绩效辅导来看，它连接了绩效计划与绩效评价。做好绩效辅导，必须要在做好数据收集和记录的基础上保持好管理者和员工之间的持续沟通，以分享信息。可以这么说，除掉沟通就不是绩效管理，它是绩效管理体系能够在企业内部得到成功实施的重要保障。因此评价一个企业的绩效管理水平，就必须评价这家企业的管理者的沟通技能和水平。

第三，从绩效评价来看，应该慎重考虑公司的文化和管理者的素质和一些企业自身特有的因素，才能保证员工充分参与，在定量与定性之间寻求合理而公正、公平的平衡点支持。

第四，从绩效反馈来看，绩效反馈是为最终的绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。

四、企业绩效管理体系的改进

企业在不断发展，环境在不断变化，企业的绩效管理体系也不能一成不变，需要适时的进行调整与改进。

要改进企业的绩效管理体系，需要从绩效管理的四个阶段入手，分别评估现有的绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈存在什么样的问题。

在改进绩效管理体系的时候，我们也必须考虑到以下几个要素：企业所处行业和发展阶段、企业战略、企业文化、企业的基础管理水平、企业人员的素质结构和层次等。

第一，企业所处行业和发展阶段。

绩效管理体系要与企业所处行业和发展阶段相匹配。绩效管理体系的设计与改进一定要考虑企业所处行业特性、发展的阶段，企业在不同的发展阶段需要采取不同的绩效管理策略，不能一概而论。初创期的企业，绩效管理应以简单化、可量化为原则，体系的设计与改进应该简单易于操作，注重市场结果指标；发展期的企业，绩效管理应以发展目标为导向，体系的设计与改进应该紧扣企业发展目标，适当引入一些过程考核指标进行引导；成熟期的企业，绩效管理应以团队绩效提高为导向，体系的设计与改进在追求系统和完善的同时，要兼顾简单便于操作，指标设计要考虑财务、客户、市场和内部管理等多个方面。

第二，企业战略与企业目标。

企业的战略是指公司如何为顾客创造价值，并在市场上与其他竞争对手区别开来；企业的目标是根据企业战略制定的，是管理者为企业制定的能够进行衡量和评估的愿望与抱负，企业的目标可以有很多，但基本可以分为财务目标与非财务目标两大类。企业的绩效管理体系就是通过比较企业现在的实际情况与企业的战略目标之间的差距来帮助管理者时刻注意企业以及各部门、员工绩效目标的达成。因此，当原有的绩效管理体系不能有效支持企业运营、需要进行绩效管理体系改进的时候，首先要考虑的是企业的战略和企业的目标。

不同的战略和目标决定了绩效管理体系不同的关注点和侧重点。如果企业决意实施增长型战略，那么绩效管理体系关注的目标应该是如何通过这个体系来促使各部门和员工为开拓市场、增加市场份额的目标而共同努力；如果企业实施的是稳定型战略，那么此时绩效管理体系关注的侧重点应该是如何充分利用企业内部有限的资源创造更大的价值；如果企业要实施收割战略，那么绩效管理体系应该帮助企业以最少的人力资源创造最大的价值。

第三，企业文化。

企业的文化是企业在发展过程中的习惯和知识的积淀，具有稳定性，我们要改进企业的绩效管理体系，必须要弄清楚一个问题：我们是要在原有文化的框架下改进绩效管理体系，还是要通过改进绩效管理体系来改变企业文化？所以，我们在改进绩效管理体系时，必须对企业文化进行一个梳理和评估，看看企业现有的文化是否能够支撑企业未来的发展，如果回答是肯定的，我们就在原有的文化框架下进行绩效管理体系的改进；如果是否定的，我们就要通过绩效管理体系的设计与改进来变革企业文化。

进行绩效管理体系改进时评估企业文化最重要的是要评估企业的管理假设。一个有效的绩效管理体系必须具备以下几个管理假设：

假设一：企业存在明确的价值取向和目标。

既然绩效管理体系的根本出发点是实现组织目标，那么很显然，绩效管理的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。这个我们在企业战略与企业目标里已经说过。

假设二：员工的职责是明确的。

员工的职责是绩效考核的主要依据，所以，一个有效的绩效管理体系的前提是员工的职责必须是明确的。职责明确不仅是绩效管理的前提，也是企业管理的基本要求，因此，在进行设计和改进企业的绩效管理体系时，必须要对企业的组织架构、层级和职位进行细致的梳理，并要进行严密而有效的职位分析。

假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机。

前面我们已经提到过，管理者是绩效考核的直接责任者，所以，管理者要存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而，在中国现在的许多企业，尤其是在很多传统的国企，“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，企业高管人员总是抱怨自己没有时间过问绩效管理的事情，不会有意识监督下属管理者在执行绩效管理时是否尽责，对于考核结果的审核或者审批从来都是走走过场。

假设四：企业愿意支付一定的绩效管理成本。

管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效管理的投入和付出是实实在在的，但是绩效管理所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效管理所带来的效益也是一个难题。恐怕没有人能够在理论上完全解答这些困惑，但是国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效管理支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。

假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。

员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的是有效绩效管理的重要前提。

同时，根据笔者对企业实际的观察、研究和总结，不同的组织文化类型对于绩效管理具有相当不同的要求，因而必须采取不同的对策，见表10.1所示。

表10.1　不同类型的组织文化对绩效管理的影响

续表

第四，企业的管理体系和基础管理水平。

绩效管理体系是整个企业管理体系中的一个子系统，绩效管理体系不可能游离于整个企业管理体系之外，这个子系统的运行必然会受到整个企业管理体系的影响，因此，我们在设计与改进企业的绩效管理体系时，一定要考虑到整个企业的管理体系。企业的管理体系的完善与否，关系到企业的基础管理水平的高低，而企业基础管理水平的高低将会影响绩效管理体系的有效运作。主要需考虑以下几个方面：企业相关的各种制度体系是否完备；企业的绩效管理体系与其他体系之间是否能够很好的连接，是否能够对企业的运营发挥协同效应等。如果企业的基础管理比较薄弱，那么现在流行的KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡记分卡）等工具更多的是用在组织层面的评估上。设计与改进绩效管理体系不要寻求完美，不要追赶时髦，要根据企业的基础管理现状，选择适合企业的绩效管理体系。

第五，企业人员的素质结构和层次。

企业人员尤其是管理人员的素质，决定了绩效管理体系的最终实施效果。如果设计或改进的绩效管理体系超越了企业人员的素质，也就是说超越了企业人员的执行能力，最终绩效管理体系只能成为一纸空文和摆设。

前面已经提到，企业的管理人员是绩效管理的执行和实施者，他们的素质和执行力决定了我们设计或改进的绩效管理体系能否发挥预定的效果，因此，我们企业在设计或改进原有的绩效管理体系时，一定要先分析一下我们企业人员尤其是管理人员的素质结构和层次，评估一下他们的执行力，然后再选择最适合企业人员素质结构和层次的绩效管理体系方案。

●讨论与思考●

1.绩效管理制度包括哪些具体部分？

2.绩效管理制度如何编写有哪些步骤？

3.可以从哪些方面评价企业绩效管理水平？

4.企业绩效管理体系的改进要考虑哪些因素？

●扩展阅读索引/推荐阅读●

1.侯坤.绩效管理制度设计.北京：中国工人出版社，2004.

2.张浩.人力资源规范管理制度范本大全.北京：北京工业大学出版社，2010.

3.林新奇.绩效管理手册.北京：中国劳动社会保障出版社，2006.