有限公司的绩效管理

小结19.2　Autoglass有限公司的绩效管理

主要原则

■Autoglass公司有一套公平的绩效管理体系，它与公司的价值观相符:它鼓励人们发挥自己最大的价值。

■个人的产出是衡量公司全部产品的一个关键因素，并且个人业绩与薪酬挂钩。

■绩效管理体系是一个持续的过程，每年的评价是对年度工作的一种总结。

■绩效管理体系的开始点是公司要求个人要实现的目标/产量（即是什么）。而这些目标必须是能够持续完成的。

■目标如何去实现（例如团队工作）是组织整体绩效的一项重要内容。

■绩效管理是对话、评价和学习——而不是书面工作。

■绩效管理体系是非常重要的。

通过设定目标来设计绩效

目的

由于员工过去的绩效是其整个绩效的重要部分，因此，绩效管理是可以设定个人绩效目标的。这些设定的目标要保证个人能够有效地展示他们对Autoglass公司成功所做出的贡献，无论这些贡献是以个体形式还是以团队形式来实现的。并且，这些目标应始终与公司部门计划相符。

行动

1.在评价之前，应设定部门/分部下个月的目标，这有助于实现Autoglass公司计划。对于非生产部门，要考虑到该部门对Autoglass公司及客户提供的最大支持。

图片:Autoglass Repair Service

2.在设定了你所在部门/分部的目标之后，要考虑到需要采取哪些行动及哪些地方需要改进。还要考虑如何使向你汇报的手下人员来实现这些行动。

3.在前一个环节考虑到做哪些改进是非常有益的，接下来要考虑应该为受评者设定几个个人评价指标。这需要与受评者进行协商。评价指标的多少要取决于目标的复杂程度以及各自的重要性。

4.在设定目标时还要参照绩效矩阵。

5.要确保受评者设定的目标是设计绩效的重要部分，而这些目标的实现是至关重要的。最好是每个季度对目标的实现情况进行考评。

6.要注意平衡受评者已经胜任的方法（需要保持住）与需要改进的方面。

来自同事的反馈

从同事那里收集有关反馈信息的目的是为了全面地对绩效进行评价，同时也帮助受评者认识到自身的优势及开发需求。

因此，我们应把重点放在提高绩效以及帮助受评者改进的方面。

要选择多个与你共事的同事，例如工作伙伴、手下人员等。

过程

为避免收集信息流于形式，应该面对面或通过电话来收集反馈信息，而不应该通过电子邮件或要求写出书面报告。

■就以下三个简单问题问一些有建设性意义的答案:

——员工在哪些方面做得出色及取得了哪些成绩？

——员工会在哪些方面做得更好些？

——应对该员工如何开发以使其工作更有效？

■让同事说出一些具体的实例，并追问他们诸如，“为什么会那样？”“当时他们做了些什么？”的问题。

■对于反馈信息要记录。

■把这些反馈信息与领导成功因素/相关胜任资格相联系。

保密

在获得以及记录反馈信息时要注意保密，这一点是非常重要的。

因此，一般情况下，在收集反馈信息时，应尽量避免让相关人员获知，把这些反馈信息与绩效目标和领导成功因素相联系。

自我评价

在最后的评价会议上，受评者要准备回答以下能反映其绩效的问题:

“我实现了哪些目标？”

（参看个人绩效目标和工作描述书。如有可能参看平衡积分卡）

“我是如何实现这些目标的？”

（参看领导成功因素或者其他相关胜任资格）

“我有哪些培训开发需求？”

“我没有实现哪些目标及为什么没有实现？”

“在对我进行最后评价的过程中，我采取了哪些措施呢？”

至少应在评价会议的前一周分发给受评者自我评价表。

在评价会议上对员工的自我评价进行指导，并努力找出你的观点、同事的反馈信息以及员工的自我评价之间存在的差异。

鼓励受评者在来年不断提高绩效。

领导成功因素如下:

■以客户为中心；

■有活力、精力旺盛并且勇于变革；

■善于分析问题；

■有商业头脑；

■制订计划并负责实施；

■开放的交流者；

■领导并激励团队；

■善于合作。

这些因素在第8章的小结8.1中曾列出过。

资料来源:Reproduced with the permission of Simon Fitzgerald，Development and Training Manager，Autoglass Limited，the UK’s leading vehicle glass repair and replacementbusiness.

思考和问题讨论

1.你认为“人力资源管理”（HRM）与“人事管理”在多大程度上不同？

2.充分地讨论你所在组织内的HRM各项活动的范围。解释影响HR活动和程序实施的基本管理行为理念。

3.“每一位主管都是人事主管，每一位直线经理都是人事经理。”根据这句话的含义，讨论你所看到的在某大型商业组织里HR（或人事）经理的角色和职能。

4.你如何让一群直线经理为培训提供一定的财务支持。解释为确保有效的培训管理你所采取的步骤。

5.一套正规的绩效评价体系对个人和组织都有哪些益处？在设计和实施绩效评价体系中应注意哪些问题？

6.评价不同的绩效评价方法，并充分讨论各自存在的问题。

7.解释有可能影响雇佣关系政策本质和内容的各种因素，并结合你所在组织的实际情况举出具体实例。劳动雇佣关系的法律维度和行为维度各自的含义是什么？

8.讨论直线经理们应对雇佣关系承担多大责任。你所在组织的情况是怎样的？

9.评价HR部门职能的可靠性和可测量性。

作业

约50年前，彼德·德鲁克（Peter Durcker）首次提出了这一问题:“人事管理是破产者吗？”针对这一问题，他自己回答道:“不，它不是破产者。其负债还没有超过其具有的价值。但在没有及时兑现绩效和实现管理员工承诺的前提下，它肯定是破产者，肯定是不能借贷的，而这些使它变得如此慷慨。”

近些年来，一些人提到了工作组织不断变化的本质和人事/HRM的发展。在今天，你如何回答上面那一问题呢？尽可能清晰地回答并说明自己的理由。

资料来源:德鲁克P.F.:《管理实践》，黑尼玛恩职业顾问（1955），第267～282页。

个人理解和技能练习

目标

完成这一练习可以帮助你提高以下技巧:

▶评价有关如何处理工作场所中的棘手问题的各种观点的技巧。

▶扮演经理、员工或见证人等角色的技巧。

▶在处理与不良业绩相关的问题时变得敏感。

练习

与三个人组成小组，你被要求参与下面的角色扮演练习中。

角色扮演A:经理/克瑞斯蒂

你是一名直线经理，而史蒂文是向你汇报工作的一名行政助理。你所在团队的其他成员，尽管他们本人都喜欢史蒂文，但是他们都抱怨史蒂文的组织不当及他对部门的评价。

对史蒂文工作最近的一次考评是六个月前，当时他完成了他的工作目标。自从那时史蒂文的业绩就开始平稳下滑。

■他80%的工作都要被返回需要纠正，这表明这些工作还不达标准或没有通过检查。

■他的计算机文档和文件柜一团糟。其他的行政助理由于他对工作的组织不当而开始远离他。

■所有的工作没有先后次序瞎做或者是对紧急事件不能及时处理。

■在上个月内他两次把绝密文件落在办公桌上放了一整夜。

■他自己的办公区纸张到处丢，留一半咖啡的纸杯遍布整个办公桌。

为此，你做了些调查，并得知史蒂文的工作确实非常不令人满意。你已经在办公室里正式地与他谈过了，目的是你想让他清楚地知道，如果他不全面地改进业绩的话，那么他会使全体员工处于危险境地。

你该如何处理这一棘手问题。

角色扮演B:员工/史蒂文

你是一名有着八年工作经验的行政助理。你的经理想和你谈谈，而你也清楚地知道你们谈话的内容与你的业绩有关。她同你闲谈了一会儿，后来说你的工作做得不好。你也明白这些都是真的，但是你是一个友好的人，大多数的人与你相处得都很好。你通常是为大家着想。如果你是为其工作的员工，他们的工作计划能提前一点点，那你就不会如此匆忙地做事，也不会犯太多的错误。你的经理对你归文档的方式不满，但是你在需要时总能找到自己需要的东西。你热爱你的工作，也十分需要钱。你十分确信你能够处理你和你经理发生的任何摩擦，因为你很能说服他人。

角色扮演C:见证人

现在的结果是，史蒂文绝对知道，如果他自己不大为改进自己的工作，那么组织正规的纪律程序将受到质疑。

你从经理那儿看到了以下情况:

■在整个会议期间，经理与史蒂文进行了明确、果断但非感性的交谈。

■要让史蒂文意识到自己个人所犯的错误。

■不允许史蒂文拿别人当借口。

■要让史蒂文知道他还没有进行改进。

■明确地指出，史蒂文正在犯错误，并且组织希望他有所改进。

■给史蒂文对工作进行改进的最后期限和业绩评价日期。

讨论

■从这一练习中你学到了哪些有关绩效本质及绩效管理的东西？

■你认为什么是管理不良业绩的最佳方式？你对此有何看法？

■从这一练习中你还得出哪些结论呢？

登录我们的网站www.booksites.net/mullins，以找到更多的问题、加注解的链接、案例材料以及网络研究材料。