全面质量成本管理与零缺陷目标

四、全面质量成本管理与零缺陷目标

（一）质量成本目标的确定

在现代市场经济条件下，任何一个企业的生产和经营都是以市场为导向的。一般而言，每个企业都有自己的市场定位和相对的顾客消费群体，换言之，不同的消费群体对产品或服务的质量有不同的需求标准，由此产生了质量标准理解和使用上的差异。当然，如果不考虑顾客的经济能力和企业的质量成本，对质量的要求几乎是没有上限的。所以，为达到客户现实有支付能力的质量标准要求，企业必须进行最低限度的质量成本投入；为了争取市场，企业还要进行竞争性的产品质量成本投入，即为获取竞争优势。其中首选的手段之一是使自己的产品质量超过竞争对手。这种质量竞争手段，既符合社会进步的要求，又满足企业长远利益需要。因此，解决质量和质量成本问题包括两个方面的内容：其一是质量（包括产品质量和工作质量）要提高到满足相对顾客有支付能力的需要标准；其二，要为高质量产品付出相应的质量成本。企业解决好质量和质量成本问题可以增加企业的效益和利润；反之，解决不好这个问题，则降低企业的效益，甚至危及企业的生存。

质量成本有其自身的特点，所以，在确定质量成本目标时，既要考虑节约开支、降低质量成本，又要处理好质量成本与质量、功能等方面的关系，通过质量成本效益分析，结合企业的具体条件，寻求质量成本的最佳值。确定产品质量与产品成本存在着怎样的依存关系，以及它们之间的因果关系如何，是质量成本管理的关键。

1.传统质量成本管理目标的确定——可接受质量水平

传统质量成本管理的目标是寻找可接受的质量水平（Acceptable Quality Level，简称AQL）。可接受质量水平观念是建立在传统的不良产品概念基础之上的。在这种传统观念里，如果一个产品的质量超出质量特征的容忍范围，则该产品是有疵点的或有缺陷的。在此观点下，只有产品未能达到设计要求时才会发生结果成本，而且在控制与结果成本之间存在一个最优的选择问题。传统质量观认为，质量成本可分为两大类：一是控制成本（包括预防成本和鉴定成本），二是结果成本（包括内部缺陷成本和外部缺陷成本）。这两类费用发生的情况不一样，预防成本与鉴定成本随着产品质量的提高，出现向上迅速增长的趋势，而内部缺陷成本与外部缺陷成本则随着产品质量的提高而迅速下降。因此，质量水平与质量成本中的可控成本和结果成本两者是互为条件、互为因果的。质量成本水平与可控成本呈相同方向的变化，与结果成本呈反方向的变化。根据质量成本中可控成本与结果成本的特点和相互关系，可寻求质量成本的最佳结构。具体如图7－5所示。

在质量成本最佳结构图中，以质量水平为横坐标，以质量成本为纵坐标，分别作出控制成本与质量水平、结果成本与质量水平关系的曲线，以及质量总成本曲线。从图中可以看出，这两类成本之间存在着互为消长的关系。控制成本的提高，将导致结果成本的下降。只要结果成本的下降速度大于控制成本的速度，则企业应进一步加大对不良产品的预防和检测的力度，直到这种努力所发生的任何额外支出大于相应的损失成本的减少额这一点。该点代表质量成本总和达到最低。即当控制成本与结果成本相等时，质量总成本是最低的，此时可允许的缺陷率水平为可接受的质量水平。可见，AQL允许并且实际上鼓励企业生产并销售一定数量的缺陷性产品。例如，AQL设为3%，则在任何总量的产品中，总有不超过3%的不良产品将销售给客户。因此，AQL具有不利于改善经营缺点的弊端存在。

图7－5　传统质量成本控制图

质量成本最佳结构虽然只能作一个定性分析，但从曲线的分析结果说明，对各质量成本进行调整，从各质量成本在质量总成本所占的不同比例中找到一个最佳的比例结构，从而达到质量总成本最低、产品质量最合适、质量效益最好的状态。

2.现代质量成本管理目标的确定——零缺陷质量目标

20世纪70年代后期，AQL受到零缺陷模式的挑战。零缺陷模式要求将不符合质量要求的产品降低到零。企业生产的不符合质量的产品越来越少，就可以取得比继续实施AQL模式的企业更多的竞争优势。80年代中期，全面质量管理将零缺陷模式往前推进了一步。全面质量管理强调顾客愿意接受并支付增加价值的作业。根据现代质量成本观点，内部和外部缺陷作业及其相关联的成本都属于非增值作业，应予以彻底消除。预防作业则可视为增值作业而予以保留。而一部分的检验作业是预防作业所必需的，如质量审计，应视为增值对象。

全面质量管理也称零缺陷模式，它反映了全面质量控制的哲学，并要求生产和提供的产品和服务必须满足目标价值。该模式对缺陷产品的定义提出了挑战。它认为，生产不符合目标价值的产品就会导致损失，离目标价值越远，其损失越大。即使实际产品与设计要求之间的偏差在设计允许范围内，损失仍会因产品的生产而产生。换言之，如果在价值链的一个环节出现了缺陷，那么，整个价值链的质量成本就可能会上升。而缺陷的存在正意味着尚有通过努力改进质量以形成节约的潜力。由此可见，健全质量模式紧缩了缺陷性产品的定义，更新了人们的质量成本观，同时加快了质量经营管理的步伐。

对在竞争日益剧烈的市场环境中经营的企业而言，质量可以带来重要的竞争优势。如果健全质量模式是正确的，那么，企业应进一步减少缺陷性产品的数量，以便降低其质量成本总水平。质量成本的最优水平存在于所生产产品达到目标价值之处。零缺陷的质量目标为企业创造出一个不同于AQL静态质量目标的动态质量目标。

现代质量成本观赖以存在的前提是：每种缺陷都有其可预防的根本原因，且预防总是比较便宜的，如果企业增加其预防成本和鉴定成本并降低缺陷成本，则随后的预防成本和鉴定成本也能够得到削减。从传统的观点看，控制成本与结果成本是一种此消彼长的关系，而现在的实际情况表明，质量成本可以实现永久的降低。从图7－6可以看出两类成本关系的这种变化。

图7－6　现代质量成本控制图

从图7－6可以看出，现代质量成本观与传统质量成本观的主要不同点在于：

（1）以努力使成本水平降低到零的方式对缺陷成本发起正面进攻；

（2）对正确的预防性作业进行投资，以实现改善它的目的；

（3）根据所实现结果降低鉴定成本；

（4）持续不断地评估和更正预防作业，促使产品质量得到进一步的改进。

（二）基于价值链的全面质量管理

从价值链角度看，就企业的整体及其所运营的环境来说，它既有自己独特的内部价值链，同时又是产业价值链的一个环节。有效的战略成本管理要求企业不仅要关注企业内部的价值链，如产品设计和产品生产等，而且还应对外部予以关注。因为一个企业要通过全面质量管理建立持久的竞争优势，就不能忽略与供应商和顾客的联系以及他们的期望。因此，全面质量管理应该是基于价值链的质量管理。以顾客的需求出发，通过价值链分析，向后扩展至采购的最终源头，最大限度地消除不增值的质量作业，实现“零缺陷”的全面质量管理，促使体现以价值链分析为重点的全面质量管理模式有效地运行。

1.顾客的质量管理

顾客需求是指顾客对产品适用性的需要、要求、愿望、期望的总和。顾客需求通常反映在对产品性能（功能）、安全性、价格、交货期、服务和信誉等方面的需求。

为满足顾客需求，首先必须确定顾客对产品的要求，并在企业内传达顾客的所有要求和确保各相关部门能够认可其具有满足顾客要求的能力。确定顾客需求需要进行市场调查，市场调查有助于企业了解市场的现实需求和潜在需求或期望，研究生产适销对路的新产品和改进老产品。企业应该把顾客看作是一个活跃的合伙人，并把焦点集中在全部的质量行为中，顾客的满意直接转化为利润的增长；不良质量的产品和服务会使顾客因不满而投诉、退货，不利的言词被到处传播，不满意的顾客还会从竞争者那里购买产品。对许多企业来说，“顾客至上”是一个指导原则。

顾客是每一个全面质量行动的中心，致力于使每一个顾客满意也是全面质量管理的第一原则。顾客被视为企业继续生存的保证。因此，把焦点投注在顾客上比投注在内部问题上更有效，它是用全面质量理论进行管理的基础。顾客驱动质量被视为马可姆·波里奇质量奖的核心价值。该奖的指导方针是：质量是由顾客判定的。因而，质量必须综合考虑产品、服务特征和把价值奉献给顾客并使其满意的全部特征。价值和满意会受到许多因素的影响，这些因素遍及顾客的全部购买、拥有和使用的经历过程中。这些因素包括公司与顾客的关系，它有助于建立顾客对公司的信任、信心和忠诚。

2.产品设计和开发过程的质量管理

在产品设计和开发过程中，要研究、掌握顾客对产品的要求，确保产品具有竞争能力和适宜的质量水平，使企业和社会均能受益。要加强产品质量的先期策划，防患于未然，为工艺准备、采购供应、生产制造、实验检验等提供依据。产品设计和开发过程的质量管理是以产品的元件或系统为分析对象，通过设计人员的逻辑分析，预测结构元件或装配中可能发生的设计方面潜在的故障，研究故障的原因及对产品质量影响的严重程度，并在设计上采取必要的预防措施，以提高产品可靠性的一种有效方法。

设计和开发质量不仅表现在产品结构和技术的先进性上，而且必须反映市场和顾客的需求，进行价值工程分析，以满足可靠性的要求。要防止不顾市场需求，片面追求结构新颖和指标先进，造成售价过高，不受顾客欢迎，影响企业效益的情况发生。

3.生产过程的质量管理

生产过程的质量管理的内容通常包括：

（1）工艺准备的质量控制。

工艺准备是根据产品设计要求和生产规模，把材料、设备、工装、能源、测量技术、操作人员、专业技术与生产设施等资源系统地、合理地组织起来，进行过程策划，明确规定工艺方法和程序，分析影响质量的因素，采取有效措施，确保生产按规定的方法和过程正常进行，使产品质量稳定，符合设计要求和控制标准。当产品设计定型之后，工艺准备工作的质量对确保产品质量、提高工作效率、降低生产成本、增加经济效益将起到决定性的作用。企业采购的物资和货品，诸如材料、零件、部件等都是产品的组成部分，直接影响产品的质量，因此，应对采购活动进行计划并对其实施控制。

（2）生产过程的质量控制。

生产过程的质量控制是指从材料进厂到形成最终产品的整个过程对产品质量的控制，是产品质量形成的关键和核心控制阶段。其质量职能是根据产品设计开发和工艺文件的规定以及生产质量控制计划的要求，对各种能够影响生产质量的因素实施控制，以确保生产出符合设计意图和质量规范并满足顾客要求的产品。生产过程质量控制的基本任务是：严格贯彻设计意图和执行技术标准，使产品达到质量标准；实施生产过程中各环节的质量控制，以确保过程质量水平；建立能够稳定地生产符合质量水平要求的产品生产系统。

4.市场营销与服务提供过程的质量管理

市场营销的质量管理是企业质量管理从生产过程导向市场、顾客以及流通领域和使用过程的延伸。

顾客满意是由顾客期望和实际感受两个因素决定的，如期望越低越容易满足；实际感受越差越不满足。可见顾客是否满足与期望成反比例关系，与实际感受成正比例关系。

5.供应商的质量管理

从供应商处接受的产品和服务质量位于供应链的前端，对于后端的顾客有至关重要的影响。供应商在产品开发过程中，从设计到分销阶段都起着重要作用。供应商可以提供内部无法获得的技术或生产流程、早期的设计建议以及产品性能等方面的建设性意见，这些能为它们的顾客带来更低的成本、更短的投入市场时间和更高的质量。因而，双方能够建立长期稳定的业务关系。

与供应商合作能够降低供应商质量成本。一个积极的办法是根据供应商质量成本确定供应商是否需要进行质量改进。然后采购企业可以同供应商联合启动解决高质量成本源问题的项目，或许问题可以通过采购企业的行为获得解决，确保规范正确有助于保证获得质量好的部件，同时也有助于保证品质好的部件不会被错误地列为废品。其他情况下，可能需要通过较好的工艺装置对卖方的生产过程进行更新改造。通过应用供应商改进成本的合作项目就可以解决这些问题，同时，也会给双方带来较好的产品和较低的成本。

（三）全面质量管理业绩考核指标

即使产品或服务是无缺陷的，并完全满足了一致质量的要求，但这并不意味着它一定能够销售出去或是有效的。只有产品或服务同时满足了设计质量的时候才是如此，也就是说能够满足客户的需要时才是能够销售出去或是有效的。因此，质量业绩考核应从客户满意度和企业内部绩效两个方面进行。

考核质量的指标通常兼用财务指标和非财务指标，因为财务指标和非财务指标各有不同的作用。财务指标的主要作用是：作为权衡预防成本和缺陷成本的通用标准，它是反映企业质量状况的简要的、总括性的指标。非财务指标的主要作用是：容易量化，便于理解；直接反映物质生产过程的状况，并有助于将注意力集中在需要改进的问题领域。

1.客户满意度

衡量客户满意度的财务指标有外部缺陷成本，如质量担保修理成本、责任赔偿、因销售量减少以及降价销售而放弃的收益等。但是，财务测量的结果不能指明哪些领域有待改进，也不能揭示客户的预期需要和偏好，因此，绝大多数企业还采用非财务指标。

衡量客户满意度的非财务指标主要有：

（1）销售给客户的不良产品数量占销售产品总数量的百分比；

（2）客户投诉次数；

（3）约定交货日与顾客要求交货日之间的时差；

（4）准时交货的比例。

除了上述几个常用的非财务指标外，许多企业还采用调查的方法来衡量客户的满意度。调查的目的有两个：一是更深入地了解客户对产品的体验和偏好；二是了解客户将来对产品的功能有哪些具体要求。

2.企业内部绩效

预防成本、鉴定成本和内部缺陷成本都是反映企业内部质量业绩状况的财务指标。绝大多数企业还采用非财务指标来衡量企业内部的绩效。

衡量企业内部绩效的非财务指标主要有：

（1）每条生产线的缺陷产品数量；

（2）合格产品占总产品的比例；

（3）产品的制造周期；

（4）雇员的离职率。

尽管质量的非财务指标本身具有局限性，但从长期发展趋势来看，它们对管理人员具有很重要的参考价值。