零缺陷质量及其管理的定义与内涵

第一节　零缺陷质量及其管理的定义与内涵

一、零缺陷的含义

“零”是什么？在数学上表示“什么都没有”，看来“零”不仅不是什么都没有，而恰恰是万物之源！而克劳士比认为“零缺陷”的“零”，是一种不容忍缺陷的心态，是一种第一次就将事情做对的追求。

缺陷，GB／T　19000—ISO　9000：2000标准中阐明3．6．3缺陷（defect）：未满足与预期或规定用途有关的要求。通常认为是“欠缺或不够完备的地方”。克劳士比认为它是在现状和“客户要求”之间的差异，而非现状和所谓“完美”状态之间的差异。“零缺陷”管理思想强调：任何工作都是一个过程；要以客户为中心，以结果为导向，以事实和数据为基础；建立能满足顾客、员工和供应商需要并有效协调其关系的管理体系。

当然，“零缺陷”不等于没有缺陷，也并不是说人不能犯错误，而是指对待工作必须有一种坚持第一次就做对，符合所有要求的决心和态度。对待错误，即使是微不足道的差错，也决不放过，一定要消除原因，避免其再次出现。“零缺陷”要求我们把一次做对和次次做对作为工作质量的执行标准，而不是口号。

二、零缺陷质量的定义

过去，人们一直把质量理解为“符合性”，即产品符合规定要求（或符合设计要求），符合“自我”，以自我为中心。后来质量的含义不仅包括产品本身，还包括针对产品的服务。所以朱兰博士把质量定义为“产品和服务满足规定或潜在需要能力的特征和特征的总和”。

目前，国际上大多引用“实体”的概念，扩大了质量的范围和更新了观念，这就使质量不再局限于产品和服务的质量，而是一直扩展到活动、过程、组织和人的质量，即所谓的实体就是一种可单独描述和考虑的对象，这种对象可以是有形的也可以是无形的。所以，目前最完整的质量定义是“实体满足规定或潜在需要的特性总和”。

那么，“零缺陷”理论是如何定义质量的呢？在“零缺陷”理论中认为，“质量就是符合要求标准”。这个要求标准不是以“自我”为中心，而是“以顾客为导向”，是以满足顾客的需求为前提的。

三、零缺陷管理思想的精髓

零缺陷管理是克劳士比运用于质量的一套思想哲学，它的基本内容包括“一个过程概念”（任何工作都是过程）、“两个基本点”（以客户为中心和以结果为导向，以事实和数据为基础）、“三个代表”（建立能满足顾客、员工和供应商需要并有效协调其关系的管理体系）、“四项基本原则”（质量的定义是符合要求、达成质量的系统是预防、质量的执行标准是零缺陷、衡量质量的方法是不符合要求的代价）等多个有效管理工具。实质上是推行这样一种思想：以客户为中心、以结果为导向，以事实和数据为基础，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地第一次就把事情做对，使之符合要求，从而构建以预防为主的可靠的质量管理体系。

零缺陷管理思想的精髓是：在企业生产经营过程中，99＋1＝0。即99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优良，仅仅有一项没有做好，那就等于白做。“1”被看成一项缺陷。因此，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场中站住脚，才会有旺盛的生命力。实现零缺陷、获得巨大成功的典型例子是世界第一名牌企业——可口可乐公司就是实现“零缺陷管理”的杰出楷模，有关资料表明：产品形成过程中的任一个环节上低于100%的质量是无法接受的，换句话说，每一环节上的质量均为100%，为清洗这一个环节可口可乐公司规定各生产厂，每生产24小时就要进行一次三步清洗，清洗用时1．5小时，连续生产一周或更换一个品种（如由生产可口可乐换成雪碧）就要进行更为彻底的五步清洗，清洗用时2．5小时。每次清洗都是一个巨大的“浪费”，不仅清洗用水是生产用水的4．5倍，而且在生产管道清洗完并作了烘干处理后，为了避免管道中残留的微量水分冲淡第一批灌装可口可乐饮料的口味，还要用糖浆再进行一次冲洗。可见可口可乐公司对零缺陷质量的执著追求。为了保证出厂的每一听可口可乐卫生清洗，公司还专门设岗位清洗听身、听口，正是这样精诚所至，金石为开的精神才使可口可乐公司雄踞世界第一品牌宝座。

海尔的质量观是，质量问题不要“亡羊补牢”，而要“未雨绸缪”。这句话的深层含义是，在推出产品时“第一次就把事情做对”。第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免，生产成本也会大大降低。就质量的经济成本而言，事后弥补错误比起提前防范错误所花的代价要大得多。克劳士比在《零缺点的质量管理》中说，“质量是免费的，虽然它不是礼物（可以不劳而获），却是免费的。真正费钱的是不符合质量标准的事情——没有在第一次就把事情做对。在美国，许多公司常使用相当于总营业额15%～20%的费用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理，以及其他与质量有关的成本上。”

四、零缺陷质量管理的内涵

克劳士比从他28年的质量管理和教育生涯中所遇到的无数案例入手，以清晰、实用、极富逻辑性的方式精确地揭示了质量和质量管理体系的基本内涵，并谈到管理者要达到质量改进的基本要素：决心、教育和实施。克劳士比发现，在管理者当中普遍存在着这样一种态度：他们相信错误是不可避免的，并且是企业日常生产经营活动中很正常的一部分。实际上，正是经营者的态度制造了绝大部分管理上的问题。如何改变经营者对质量的认知和态度？克劳士比提出了非常简单明了的质量管理理念：第一次就把事情做对！克劳士比认为，质量就是符合要求。质量必须用可衡量的、明确的字眼来定义，而不是在预感、经验或个人观点的基础上采取行动。他创立的质量公式：质量成本（COQ）＝符合要求的代价（POC）＋不符合要求的代价（PONC）旨在让管理者明白做错事的代价。

“符合要求的代价”是指第一次把事情做对所花费的成本，“不符合要求的代价”使经营者意识到浪费成本的存在，从而清楚地确定改进的方向。对大多数企业而言，精益化的质量管理已经越来越重要。对企业的CEO、生产主管们来说，改进生产和管理质量更是他们孜孜以求的目标。但当他们苦心孤诣试图进行质量改进工作的时候，总会碰到这样那样的困扰。怎样才能真正解除困扰、改进质量呢？克劳士比方法的基础是预防，其获得质量的方法通过这样六个概念来表述，即第一次把事情做对、零缺陷工作态度和零缺陷日、质量管理的四项原则、预防导向的过程管理、质量疫苗及变革管理的“6C（领悟、承诺、能力、沟通、改正和坚持）”和“14个改进步骤”。克劳士比把质量管理细化为一项项原则和一个个步骤，清晰明了、极富操作性。他告诉人们：重视质量管理，并以“零缺陷”严格要求自己的企业，才可以改进质量，从而获得稳定甚至持续增长的市场份额和利润，最终走向成功。

零缺陷质量管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、服务没有缺点，并向着高质量目标奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合企业所承诺的顾客要求，团队力量、制度约束。开展零缺陷质量运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。

“零缺陷”质量管理理论无疑是对传统观念和思维定势的强有力冲击。但不可忽视的是，“零缺陷”质量管理如果只重“行”不重“心”，那么则有可能走向表面化的死胡同。据悉，某公司在推进“零缺陷”质量管理中花费了几个月的时间更新观念、纠正偏差、改变思维方式，引导“心行一致”。显然，只有心智改变的行为才具有稳定性、可靠性和持续性。事实上，“习惯势力是最可怕的势力”，好的东西并不是每个人都愿意追求的，而要把“要我做对”变为“我要做对”并且是“第一次就做对”、“天天做对”，如果不在“总开关”上下功夫是绝不会有成效的。这是企业在实施“零缺陷”质量管理时应当注意到的问题。

由上分析可见，无缺陷管理从本质上说不是技术，而是理念，是哲学。如果能透彻理解无缺陷的这一本质，不但可以改变员工旧有的观念，而且可以真正获得无缺陷管理所预期的成果。把“人是会犯错误的”这个传统观念转变为“人不会做错”，这便是无缺陷管理的基本观念。无缺陷观念和旧有观念的基本差异，就是用这种新观念向“错误乃人所常有”和“孰能无过”这两种深入人心的观念挑战。马丁公司副董事长兼总经理威利（G．T．Willey）说：“无缺陷并不是一个保证100%没有缺点的制度，可是这个方法，使缺点减少到接近这个程度。一切错误并不是完全可以用检查和试验方法测定出来的，检查和试验不但耗费金钱，而且不是一件简单的工作。”因此，实施无缺陷规划，并不是要求每一个人都是圣贤，这里所指的无缺点是要求每一个人在其职责范围内，尽力其所及，做到无缺点。

实践证明，无缺陷质量管理是最合乎经济原则、最能促进质量管理水平提高的方法。在马丁公司奥兰多分公司生产部减免修理及不良品，第一年是54%，第二年则为25%，节省总额为165万美元。用于无缺陷管理的支出，1美元可带来47美元的回报。美国前国防部长麦克纳马拉（R．S．McNamara）曾在记者招待会上对推行无缺陷管理作过精辟的评论：“我们在1963年会计年度节省了10亿元，在1964年节省了25亿元，在以后数年中，我们相信还可以节省46亿元。令人兴奋的事实是，成千上万的工作人员，均对我们的节约计划有所贡献，对于增加工作效率都有深切的了解。此一了解，不仅可以节省大量金钱，而且将提高我们的战备，这便是我们最高的目标和要求。”

日本电气公司（NEC）推行无缺陷规划，在1965年5～12月成本降低超出1亿日元，而直接用于推行无缺陷管理的费用为60万日元，表扬费用120万日元，合计180万日元。即效果高出支出费用的56倍。

可见，推行无缺陷质量管理工作，有利于提高质量水平，有利于减少修、重制、重修、再检查的工作量，因而降低成本，提高利润，企业竞争力大大增强。

五、“零缺陷”质量管理：以三洋制冷公司为例

在三洋制冷的生产现场，根本看不到在其他企业内常见的手持检测仪器进行质量检查的检查员的身影，但是三洋制冷的溴化锂吸收式制冷机的产品质量却遥遥领先于国内同行业厂家而高居榜首。这正是三洋制冷公司推行“零缺陷”质量管理的结果。

没有检查员，一旦加工出不合格品怎么办？绝大多数到三洋制冷参观访问的人都不无疑惑地问。这时，三洋制冷的每一位员工，都会充满自信地告诉你三洋制冷在用最先进的检测仪器检测产品的最终质量的同时，采用了和绝大多数企业完全相反的质量管理方法：取消工序检查员，把“质量三确认原则”作为质量管理的最基本原则，即每一位员工，都要“确认上道工序零部件的加工质量，确认本工序的加工技术质量要求，确认交付给下道工序的产品质量”，从而在上下工序间创造出一种类似于“买卖”关系的三洋制冷特有的质量管理模式。

上道工序是市场经济中的“卖方”，下道工序是“买方”，是上道工序的“用户”，如果“卖方”质量存在问题，则“买方”可拒绝购买，不合格品就无法继续“流通”下去。三洋制冷正是通过这种“买卖化”的独特的质量管理方式，形成了没有专职检查员，但每个员工都是检查员的人人严把质量关的局面，从而保证了“不合格品流转为零”的目标得以实现，确保最终生产出近乎完美的零缺陷产品。这种质量确认法，与传统质量管理的“互检”法比较相似，不同的关键点在于，传统的“互检”只是挑出别人的毛病，与己无关。而这种确认法则讲求确认者的责任，要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，一环扣一环，环环相扣，使质量责任真正落实到每个操作者的肩上，通过相应的考核，真正实现责任与利益的统一。转入加工的确认点是连带责任的开始，也是对自我确认的肯定。就其实质来讲，它是企业自检、互检经验的再发展，是员工主人翁精神的再体现，是工作纪律松懈教训的再纠正。这三条看似简单，真正做起来并形成良好的质量意识和习惯却是一个很长的培育和实践过程。

“三确认”变单纯的事后质量检验控制为事前预防、事中控制、事后总结提高的质量管理模式，以员工工作质量的提高使产品质量得到有效保证和改善，使员工做到了集生产者与检查者于一身，它能预防和控制不良品的发生和流转，强调第一次就要把事情做好，追求零缺陷，用自身的努力最大限度地降低损失。从而实现了“3N”的工序质量控制目标，即不接受不良品，不生产不良品，不转交不良品，达到了“不良品流转率为零”的工序质量控制目标。

三洋制冷的每个员工都了解这样一个道理：产品质量是制造出来的，而不是检查出来的。检查只能起到事后把关的作用，而损失已经造成。因此，三洋制冷在实行“质量三确认原则”的同时，员工们每天都要填写关键工序的质量检查表和质量反馈单，使各种质量数据及时反馈到品质部门，对生产过程的质量进行监督控制，检查各环节关键工序关键项目。品质保证部通过对数据的分析处理，再发出各种作业指示，来进行质量控制，并作为改善质量工作的指导。品质保证部门早已不是国有企业的质量检查部门，它更注重事先预防的管理，强化生产过程的质量宏观控制，与员工的关系不是检查被检查的关系，而是质量共同的保证者。他们掌握并控制生产过程中关键工序、关键部件、关键指标的完成，并加以保证确认，他们针对生产过程中出现的质量问题，进行综合分析、查找原因、制定措施，指导带动员工加以改善和提高，并不断对实施过程和结果进行指导和再监督。同时，各质量管理小组也针对发生的质量问题，寻找原因并拟定出解决对策，避免相同或类似问题的再发生。正是由于全体员工的共同参加和努力，才使“一切以预防为主”、“一切用数据说话”和“一切使客户满意”的质量管理理论，在三洋制冷得以确实实行，并取得丰硕的成果，在全面质量管理的基础上走出了一条创新的路子。

三洋制冷早在1996年就在行业内率先通过了ISO　9002国际质量管理体系认证，但是他们仅把认证作为质量管理工作上的一个最起码的工作，而以“零缺陷”作为质量工作的最高目标，并且坚持不懈地进行持续改进。“零缺陷”的质量管理思想，不仅在质量管理方面，而且在三洋制冷经营管理的方方面面均得到推行，进而发展成“零缺陷自我改善运动”，逐步形成了一整套基于“零缺陷”的管理思想，并成为三洋制冷“自我改善”的企业文化的重要组成部分。