全面质量管理（）

23.14　全面质量管理（TQM）

提高组织业绩和效果的一个独特方法是由日本提出的一个概念——全面质量管理（TQM）。有关全面质量管理的概念有很多。这些定义通常这样表述:组织作为整体的一种生活方式，通常用一个不间断的改进过程实现消费者的总体满意，人人都要做出贡献及全员参与。

德明（Deming）强调有远见领导的重要作用及要负责发动变革，他对全面质量管理的创造和发展产生了重要影响。他是一个经过训练的数学家，对工业过程的统计测量有兴趣，他试图劝说美国制造业改进质量，并树立改进产品的服务的永恒目标。德明认为，工作和过程控制中的自豪感很重要，并提出了一个不变的主题:包括提高人员素质和怎样对待员工的重要性。

成功的组织应该制定一个不变的政策，在满足必须的生产力水平的同时，不断地寻找机会以提高其产品和服务的质量。

管理机构给全面质量管理做出如下定义:

它是一种管理方式，在向最终消费者输送产品时组织中的每个人都要负责。质量要适应最终目的或者是为了取悦消费者。全面质量管理把组织中的每一项任务、生产过程中的上下道工序看成是消费者与供应商的关系。其目的是在每一个阶段都要明确消费者的需求，它的目标是用最低的成本实现最终消费者满意度的最大化。

改善

日本人提出的改善的概念是全面质量管理方法的一个完整组成部分。这一概念以持续的革命性变革为基础，同时还相信工人与其他任何人都熟悉自己的工作。凯恩认为虽然传统的改善方法在一个固定的范围内考虑到了员工的责任，但是这种方法存在于一个等级结构中。这种方法:

全面质量管理是由日本提出的一个概念图片:Pablo Corral V/Corbis

■分析了具体到最微小的细节中的过程的每一个方面；

■寻求怎样改进过程中的每一个部分；

■探求如何改进员工的行动、设备和物质材料；

■寻求节约时间和减少浪费的方式。

根据改善机构的观点，这是一种企业战略，让组织中工作的每个人都来参与提高的过程，同时并未投入大量的资金。

改善是一种持续的改进的文化，它致力于消除组织中所有系统和过程中的浪费。改善战略从人开始，从人结束。通过改善，参与式的领导可以引导人们持续地提高他们的能力以满足高质量、低成本和按时交货的预期。改善将公司变成了“超级全球竞争者”。

全面质量管理的主要组成部分

全面质量管理的主要组成部分由朋提科斯特（Pentecost）提出:

■包括组织中所有的生产和管理单位，是一个接受高层领导的整个过程；

■在与满足消费者需要直接相关的每一个战略、过程和行动中，消费者是上帝；

■更强调用合适的现代技术对合理信息的收集与分析；

■通过对组织所有过程中导致成本增加的因素进行分析，强调用一种特别的方法研究由低质量而造成的成本；

■更多人的参与，承认他们是大多数公司中尚未涉及的资源；

■团队工作极其重要，包括用多元化、多层次的工作来解决问题和满足消费者需求；

■创造性思考的需要，超越现有工作或工作环境进行思考的能力。

人员的重要性

全面质量管理强调人员的重要作用，并将其视为质量的核心。人力资源管理和质量管理包括全部的质量问题。它缺乏沟通交流，并且未意识到这导致了失败和成本的提高。它太依赖于制度。尽管制度是必须的，但它们只是对设计它们的人起作用。传统组织结构的变革和高效工作群体的重要性日益增加都要求将团队管理视做全面质量管理的一个主要部分。全面需要创建一个公司识别系统和具有支持性的环境。它包括以最低的成本制定最高的质量标准，包括在组织内部团队建设的有效培训，对人员进行制度与技术的整合，组织中各级员工的意愿、参与和承诺。对人力资源的适当关注是成功实施全面质量管理的重要需求。

吉姆进一步提出，没有植根于一种支持性的工作生活质量文化，推行全面质量管理是不能取得成功的。

没有组织内部各级人员的提高和承诺，世界级的组织效率标准是无法达到的。新技术、新制度和新观念本身可能会改进效率和竞争能力，但是如果缺乏能让组织中的所有人员做出承诺的组织文化，那么这种改进在短期内就会受阻。

工作生活质量的目标是建立一种没有恐惧感的组织，在这种组织内部，员工可以充满活力地实现自己的追求。在个人的需要和发展、组织目标和发展之间它能够产生一种高度的互惠承诺。工作生活质量文化寻求全面质量发展，它对全面质量管理而言尤为重要。

有关全面质量管理型组织和文化汇总见图23.5。

全面质量管理的成功

对于全面质量管理的概念几乎不可避免地存在着反面的评论和批评，对其价值也存在着怀疑。例如，托马斯认为全面质量管理一词有些矛盾，如果把M去掉肯定会更好。

根据传统，整体质量是不能被管理、监督和控制的，因为这个词给人的感觉是它包括诸如承诺、目的、愿景和信任等无法描绘的内容。质量能够也必须对其进行管理。但是全面质量还要必须得到发展。

但是已经有许多优秀的事例表明它是有好处的，并且效果不错。海伦认为，作为一种对抗性反应，全面质量管理终究会到来。“没有任何一项技术影响范围这样广，传播速度这样快”。不过他还认为:

欧洲许多其他的案例都是全面质量管理获得成功的有力证据——这一点人们无法反驳。

尽管承认全面质量管理被误解，克莱纳认为:“全面质量管理原理对今天的经理人实践有着深刻影响。”

德拉蒙德提出了一个有趣的论题，他将德明的哲学思想与泰勒的科学管理进行比较，并对德明的思想是否像看起来那么重要而提出了疑问。德拉蒙德认为:

很明显，全面质量管理提出了新观念。这些思想能否获得成功还不清楚……而且，这还要取决于这种成功是怎样度量的。不同的方法会带来不同的结论。测量全面质量管理计划的效果的另一个困难是组织有选择地实施德明的思想。

全面质量管理和相关的薪酬策略

艾伦和基尔曼提出这样的问题:全面质量管理实践为什么没有像它们应该的那样有效呢？全面质量管理的提出是近20年来公司管理方式的最大变革之一。然而，尽管有许多研究发现全面质量管理对公司业绩有积极的影响，但是也有许多有关它失败的报道。艾伦和基尔曼认为一个公司整体的薪酬体系是组织变革成功实施的关键，他们还研究了薪酬体系与全面质量管理的关系。根据一项对大范围组织中经理人、非管理人员和专业、技术工人的调查，他们得出如下结论，对全面质量管理的支持仅限于非货币奖励——如证书、感谢信、实物或庆祝活动是不够的。如果经理人想要从全面质量管理中获得更好的业绩，那么他们必须实行具有支持性的货币奖励措施。恰当地实施这一措施的企业其组织业绩较好。

提示23.3

质量和重要性:NHS的全面质量管理

一家位于英国南部海岸的国家健康服务信托医院发起了一次全面质量管理运动。其基本的想法是要激发员工的热情。最初的想法是由一位花了6个月时间参加美国商学院课程的行政官提出来的。他成立了小型的质量改进小组并允许员工自由提出他们的改进观念。有资金和物质资源来支持他们实施其创意，同时还有多种方法来评价从他们身上能学到什么东西。一家长期老年病医院最先实施了这一改革，长期以来，这家医院一直是出版物中的反面教材，当地人中没有人愿意在那度过自己的岁月。

这家医院的经理在不同的病房成立了质量改进小组。在此过程中进行迟延训练，授权给一线护士或给他们所认识的护士命名——让她们做出更多的决策和着手进行改进措施。这一项目的领导者是这一病房中的一位修女，她全心全意地投入该方案中。但是正如她所描述的那样，一开始的确有许多令人棘手的问题。

在最初的几个月内，那些取了名字的护士不断地过来让我同意她们做某事。我通常告诉她们:“回去做事吧，有想法的时候回来告诉我，我会支持你们的。”让她们明白自己有权力做事真是一件很困难的事，另外，她们还有可供使用的预算。不过，在一段时间后，她们全心全意地投入到了工作当中去。我们拥有了许多能真正改变医院的新项目。许多项目都非常简单，但是它们的确提高了人们的生活质量。例如，当我们开始询问患者他们想要什么时，我们发现他们的意愿其实很简单。

主要有三件事。第一件，他们没有属于自己风格的内衣。他们的内衣都是一样的。第二件，在理发时他们也没有选择的权利。某一天会出现一个人，按照同一种方式给他们理发。让人恼怒的第三个来源是在给他们自己取名时他们没有发言权。比如一些人想被称为史密斯夫人，另一些人则愿意别人喊他们的姓。

我们马上进行变革以便正确处理这些事情。但是最令人兴奋的一个例子是一位护士跟我说她想带着一名长期卧床的患者去看她的兄弟。这位病人已经同我们相处了20多年，在住院期间她一直没有见过家人。这位护士主动地联系到了这位患者的兄弟，并发现他也住在海边附近的一家护理医院里。在过去，这位护士从来没有做过这类事情。接下来就是这位护士雇了一辆车，由她的丈夫驾驶，两个人同患者的哥哥进行了接触，他们大家都去看望他了。此后他们又去了几次。在进行授权和全面质量管理以前这类事情从来没有发生过。

资料来源:S.Morris，G.Willcocks and E.Knasel，How to Lead a Winning Team，The Institute of Management and Pitman Publishing（1995），pp.132-3.