实施全面质量管理

任务一　实施全面质量管理

学习目标

·知识目标

能运用全面质量管理的方法对企业实施质量管理，运用质量管理工具对质量问题进行分析。

·促成目标

(1)理解并掌握全面质量管理的内容，能根据PDCA循环实施与加强管理。

(2)理解并掌握质量管理工具，根据质量管理工具对质量问题进行分析。

工作任务

工作任务书(6-1)

【活动】一　××企业全面质量管理过程分析

【活动目标】

(1)培养学生运用全面质量管理方法实施质量管理的能力。

(2)培养学生观察、分析、判断的能力。

【活动内容与要求】

内容:庆发公司是一家摩托车生产商，随着市场竞争的日益激烈，该企业开始推行全面质量管理，虽然做了大量宣传，但是结果却不太如意。在质管部2008年6月5日公司质量例会记录上，审核员就找到了记录有“一车间装配组连续出现两次装配错误”，审核员要求查看相应的处理结果。质管部长出示了2008年6月5日会后开出的《纠正措施处理单》，在“纠正措施”栏内只填写了“对该组长进行了罚款处理”。

任务1:分析质管部的处理是否得当?

任务2:如果你是质管部长，你将如何处理?请你设计一个防止类似事件再次发生的质量保证体系。

要求:完成案例分析后有完整的分析报告，指出理论依据、存在问题及改正措施。

【成果与检测】

能完成案例分析并有分析报告的为良好，完成案例分析并且分析报告清晰透彻的为优秀。

【活动】二　××企业质量问题调查分析

【活动目标】

(1)培养学生能运用质量管理工具对质量问题进行分析的能力。

(2)培养学生敏锐的观察能力、细致的分析能力、准确的判断能力。

【活动内容与要求】

(1)某卷烟厂自2004年以来市场占有率不断下降，为了找出原因，企业特地进行了市场调查，结果发现主要问题在质量方面，为了改进产品质量，需要找出影响质量的主要因素，现从某车间6月份成品抽出5 000支卷烟进行检验，发现有80支不合格，其统计资料如下。

(续表)

任务:运用排列图法对影响产品质量的主要因素进行分析。

(2)要求:根据表中数据画出主次因素排列图，找出影响质量的主要因素。

(3)各个小组图表制作清晰，并阐明问题的原因。

【成果与检测】

能完成图表制作与指出主要问题的组为良好，图表制作清晰，问题分析透彻并提出改进措施的组为优秀。

知识讲解

一、全面质量管理

在学习具体内容前，请想一想全面质量管理与质量管理是否相同，为什么?

全面质量管理是指企业所有部门和全体职工，以提高质量为核心，运用管理技术和现代科学技术为手段，通过建立一套科学的、严密的、高效的质量保证体系，来控制影响质量的各项因素，并以优质的工作质量来研制开发、生产、销售用户满意的产品而进行的系统活动。它是以用户需要为依据，以用户满意为标准，以提高经济效益为最终目的，以先进的技术为基础，以科学的管理为手段的综合质量管理活动。

全面质量管理的特点主要如下所述:

(1)管理的对象是全面的。全面质量管理不仅要管好产品本身的质量，而且要管好工程质量和工作质量，即管理全面的质量。

(2)质量管理的范围是全面的。全面质量管理的范围包括从产品的市场调查、设计试制、生产制造到售后服务的全过程，即质量管理的过程是全面的。

(3)参加管理的人员是全面的。全面质量管理倡导全员参与质量管理，树立“质量问题人人有责”的观念。

(4)质量管理的方法是全面的。全面质量管理综合运用各种管理技术和方法，形成多样化、全面的质量管理方法体系。如在工程质量控制中采用了直方图、排列图、鱼刺图、控制图、散布图、分层图、调查表法等方法，在质量管理过程中还采用质量螺旋环和PDCA循环法等。

二、全面质量管理的基本指导思想

(1)从系统和全局出发的指导思想。全面质量管理要求人们在研究和解决质量问题时，不仅要重视影响产品质量的各种因素和各个方面的作用，而且要把重点放在整体效应上，通过综合分析和综合治理，达到整体优化。

(2)为用户服务的指导思想。为用户服务是指从用户的立场出发，生产出满足用户需要的产品，尊重用户权益，方便用户，充分实现产品固有使用价值的一套经营管理思想。

(3)以预防为主的指导思想。以预防为主，就必须在产品质量的产生、形成和实现全过程的每一环节中充分重视质量管理。质量管理的重点要从质量检验把关转到预防，转到开发设计和生产制造上来，这不仅可以做到防患于未然，而且可以减少许多因质量问题而产生的不必要的浪费。

(4)用事实和数据说话的指导思想。实事求是，科学分析质量管理中的事实与数据是反映质量运动、揭示质量规律的基础，也是质量管理科学性的体现。

(5)不断改进的指导思想。这是指企业职工具有高度的质量意识，善于发现产品、服务、活动和总体目标上存在的问题，并对它进行不断改善和提高的思想。

(6)以人为主体的指导思想。这是指在质量管理的各项活动中，把重视人的作用、调动人的主观能动性和创造性、发动全员参与作为根本的管理思想。

【小知识6-1】

美国的著名专家菲根堡姆对TQM的定义:“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。

三、全面质量管理的内容

全面质量管理的基本内容包括:设计过程、生产制造过程、辅助生产过程、使用过程四个方面的质量管理。

(一)设计过程的质量管理

设计过程包括市场调研、试验研究、产品设计、工艺设计、新产品试制和鉴定等产品正式投入批量生产之前的全部技术准备过程。

产品的设计和试制过程是产品质量形成的第一个关口。设计过程的质量管理是全面质量管理的起点和关键。产品质量使用要求的程度，主要取决于设计过程。加强设计过程的质量管理，一般要做好以下几个方面的工作。

1．制定产品质量目标

质量目标是根据质量方面的要求，企业在一定期间内在质量方面所要达到的预期成果。质量目标的制定，首先要对产品的使用要求和生产实际情况做充分的调查研究，同时还要掌握国内外科学技术的发展趋向，系统地调查和积累有关情报资料，如顾客的反映和使用效果，生产过程中发现的质量问题以及国内外有关技术与经济情报等。

2．加强设计工作中的试验研究工作

试验研究工作是设计过程质量管理中的重要环节。做好试验研究工作，可以保证产品顺利投产。

3．设计评审

设计评审是保证产品设计质量的主要手段之一，目的在于及早发现并设法弥补设计上的缺陷，以避免对以后的生产和销售带来损害。评审的要点主要包括方案设计阶段、技术设计阶段、工作图设计阶段三个方面的内容。

(1)方案设计阶段主要评审质量目标是否符合顾客和企业发展的要求，技术上是否先进可行，经济上是否有利。

(2)技术设计阶段主要评审原理结构是否先进合理，其质量性能、可靠性、安全性、经济性是否符合方案设计阶段所规定的质量目标的要求。

(3)工作图设计阶段主要评审其可生产性，质量特性和缺陷的分级是否在图上标注清楚。

4．检查产品试制、鉴定质量

研究的新产品或改制的老产品，在完成设计后都必须通过试制、试验和鉴定，方可正式批量生产。试制是对设计的验证，只有通过试制，做出样品、样机，并经过试验和使用验证，才能确定设计的正确程度，以及发现设计中意想不到的问题和缺陷，以便对设计进行必要的修正和校正。样品试制完成后，要组织有关单位和人员进行严格的鉴定。通过鉴定，对样品从技术上和经济上作出全面评价，并形成各项技术文件，使它成为指导制造过程并在制造过程中保证产品质量的依据。

5．保证技术文件的质量

技术文件是设计的成果，它既是生产制造过程技术活动的依据，也是质量管理的依据，这就要求技术文件本身也有质量保证。

6．严格标准化审查工作

实行标准化审查不仅能提高工作质量和产品质量，而且还可减少设计工作量，从而提高设计工作的质量。

7．组织新产品设计质量的技术经济分析

一般来说，产品质量提高，销售额将会增加，但产品质量无限地提高，就会使价格提高，销售额反而会下降;反之，质量低的产品，固然在价格上可以便宜一些，但质量下降到一定程度，用户根本不会购买，也就谈不上销售额，就会影响企业的经济效益和声誉。

设计上考虑得周到与否，会影响到产品制造的难易。在质量水平方面，因为生产过程有些变动或革新而使产品质量大大提高，特别是生产技术上的进步，还会使生产成本下降。由此可见，设计过程又直接影响到制造过程中生产技术水平、管理水平的提高;而生产技术和管理水平的提高，对提高产品质量、增加盈利又起到较大的促进作用。

(二)制造过程的质量管理

制造过程的质量管理是质量管理的中心环节。经过鉴定符合质量标准的新产品正式投产后，能不能保证达到质量标准，在很大程度上取决于生产制造过程的质量管理水平和生产车间的技术能力。生产制造过程的质量管理重点是抓好以下几方面的工作。

1．有效控制影响制造质量的因素

在制造过程中，影响产品质量的因素很多，主要有操作者、机器工具、原材料、工艺方法、测量手段及生产环境。要通过对这些因素进行有效控制，使之能长期稳定地生产符合设计要求的优质产品。

2．健全质量检验制度

质量检验是用一定检验测试或检查方法，测定产品质量特性，并把它同规定的质量标准作比较，对产品是否合格作出判断。

质量检验具有何种重要意义?如何健全质量检验制度?

其具体工作主要有:①要正确规定技术检验范围和设置专职检验点，凡是对质量产生重要影响的环节、部门都应进行必要的检验;②要合理选择检验方式，不同的检验方法反映了不同的检验精度要求。合理的检验方法不仅可以正确地反映产品质量的情况，而且可以减少检验费用，缩短检验周期;③要建立有效的检验机制和专群结合的检验队伍，实行自检、互检、专检。

3．掌握质量动态

为了充分发挥生产过程质量管理的预防作用，必须系统地、经常地、准确地掌握企业在一定时间内产品质量或工作质量的现状及发展动态。质量状况的综合统计与分析是掌握质量动态的有效工具。

4．加强不合格品的统计与分析

分析不合格品产生的原因，采取措施，对症下药，避免再次出现不合格品。企业进行日常不合格品统计与分析工作以外，还要做到:①不合格品没有找到责任人和原因“不放过”;②没有提出防患措施“不放过”;③当事人没有受到教育“不放过”。

5．实行工序质量控制

可以采用建立质量管理点、控制图等方法实行工序质量控制。

(三)辅助生产过程的质量管理

为什么说质量是企业的生命?如何加强质量管理?

辅助生产过程包括原材料、外购件等物资供应和工具制造、设备维修、运输服务等。所有这些都是为了生产第一线服务的，为之提供质量良好的物质技术条件。因此，这一过程的质量管理要面向生产、面向基层，充分发挥各自的质量保证作用。这些部门的工作质量会影响制造过程，以致出现许多的质量问题，因此在质量保证体系中，辅助生产过程中的质量管理占有相当重要的地位。

(四)使用过程的质量管理

使用过程的质量管理既是质量管理的归宿，又是质量管理的出发点。因此，企业的质量工作必须从生产过程延伸到使用过程。使用过程的质量管理主要是要建立好完整的服务体系，开展对用户的技术服务工作，做好产品质量信息的反馈分析工作，认真处理客户投诉。

四、全面质量管理的实施过程

如何实施全面质量管理?

全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实施的过程。这个过程要按照PDCA管理循环，周而复始地运转。PDCA是英文Plan(计划)、Do(实施)、Check(检查)、Action(处理)四个词的第一个字母的缩写组合，是由美国质量管理专家戴明博士(W．E．Deming)首先提出的，所以也叫“戴明环”。PDCA循环包括四个阶段八个步骤。

(1)计划阶段。计划阶段的主要任务是确定质量目标、质量计划、管理项目和措施方案。它分为以下四个步骤。

第一步是分析质量现状，找出存在的质量问题。在分析质量现状时，必须通过数据进行分析，并用数据说明存在的质量问题。

第二步是分析产生质量问题的各种原因或影响因素。一般有人、机(设备、工具、工装)、料(材料、零配件)、法(工艺、方法)、检测、环境等因素。

第三步是从各种原因中找出影响质量的主要原因，这是解决质量问题的关键。

第四步是拟订措施计划。针对影响质量的主要原因制定对策，拟订管理、技术和组织措施，提出执行计划和预计效果。在制定措施和计划的过程中，由哪个单位或谁来执行，什么时间开始执行，何时完成，怎样执行等，即5W1H(Why、What、Where、When、Who、How)。

(2)实施阶段。这也是管理循环的第五个步骤，就是按预定计划、目标和措施，具体组织和实施。

(3)检查阶段。该阶段是管理循环的第六步，就是把实施的结果和计划的要求进行对比，检查计划的执行情况和实施的效果。

(4)处理阶段。处理阶段包含了管理循环的第七和第八个步骤。

第七步，总结经验教训，巩固成绩并对出现的问题加以处理，就是把成功的经验和失败的教训都要纳入相应的标准、制度或规定之中，以巩固已经取得的成绩，防止重复出现已发生过的问题。

第八步，把未解决的问题转入下一个管理循环，作为下一个阶段的计划目标。

PDCA管理循环的四个阶段和八个步骤如图6-1和图6-2所示。

图6-1　PDCA管理循环的四个阶段图

图6-2　PDCA管理循环的八个步骤图

PDCA管理循环的特点如下:

PDCA管理循环具有的“大环套小环、小环保大环，互相促进”的特点，有何重要意义?

(1)大环套小环、小环保大环，互相促进。如图6-3所示，整个企业的质量管理体系构成一个PDCA管理循环，而各个部门各级单位直到每个人又都有各自的PDCA管理循环，依次又有更小的PDCA管理循环，从而形成一个“大环套小环，一环扣一环，小环保大环，从而推动大循环”的综合管理体系。上一级PDCA循环是下一级PDCA循环的依据，下一级PDCA循环是上一级PDCA循环的贯彻落实和具体化。大循环靠内部各个小循环来保证，小循环又由大循环来带动。

(2)循环上升。PDCA管理循环是螺旋式上升的，如同爬楼梯一样，每循环一次就前进、提高一步，循环往复，永无止境。质量问题不断解决，工作质量、管理水平和产品质量就不断提高，如图6-4所示。

图6-3　PDCA管理循环大环套小环示意图

图6-4　PDCA管理循环逐级上升图

(3)处理阶段(A阶段)是关键。在这一阶段要总结经验，巩固成绩，纠正错误，吸取教训，并使质量管理工作制度化、标准化，使每经过一个工作循环，质量水平就能稳定到一个新的水平上。通过不断研究解决质量问题的措施，推动产品质量的提高。没有A阶段的作用就不能发扬成绩，也不能防止同类问题的再度发生，PDCA循环也就失去了意义。因此，推动PDCA循环，不断提高产品质量水平，一定要始终抓好A阶段。

【小知识6-2】

全面质量管理的基础工作

全面质量管理的基础工作主要有:①标准化工作，即收集和保管各种技术和管理的标准资料，执行和贯彻统一标准，保证产品在技术和管理上的衔接与协作;②计量工作，即合理使用、检查、维修计量工具，建立健全计量管理制度，改革计量检测方法;③质量信息工作，即对质量的各种信息、数据、资料等进行收集、整理、分类、归档，去粗取精、去伪存真、精心研究、及时反馈;④质量责任制，即要求明确各部门、每个人在质量工作中的任务、责任与权限;⑤质量教育工作，即要求将质量教育作为全面质量管理的第一道工序来抓。

五、质量管理常用工具

在质量管理中，经常要用到一些方法和工具，目前较常用的七种工具，即排列图法、因果图法、散布图法、直方图法、检查表法、控制图法和关联图法。

(一)排列图法

排列图又叫巴雷特图或主次因素分析图，它是定量找出影响产品质量的主要问题或因素的一种简便有效的方法。

排列图如图6-5所示，它是由两个纵坐标、一个横坐标、多个直方形和一条曲线(折线)构成。左边纵轴表示频数(如件数、数额等);右边纵轴表示累计频率(累计百分比);横轴表示影响产品质量的各项因素，并按其影响大小，从左到右依次排列;直方形高度表示因素影响大小;曲线(折线)表示各项累计频率的连线。

图6-5　排列图

通常按照累计百分数把影响质量的因素分为三类:0～80%的叫A类，为主要因素;80%～90%的叫B类，为次要因素;90%～100%的叫C类，为一般因素。抓住了主要因素就可以集中力量加以解决，从而达到控制和提高产品质量的目的。

例如，某厂调查近一个月生产的产品，不合格品统计如表6-1所示。

表6-1　不合格品统计表

根据表6-1的资料，可以画出它的排列图，如图6-6所示。由图6-6可以看出尺寸、材料、零件是影响质量的主要因素。应用排列图法应注意:①主要因素不宜过多，最多不超过3个，否则就失去找主要原因的意义;②为避免横轴过长，不太重要的项目(影响小于5%的因素)很多时，可以统归为其他类，并统一放在横轴的最后;③当针对主要因素采取措施后，应再取数据，按原项目重新画出排列图，以检查措施效果。

图6-6　排列图

图6-7　因果分析图

(二)因果分析图法

因果分析图又叫特性要因图、石川图或鱼刺图，它通过带箭头的线，将质量问题与原因之间的关系表示出来，是分析影响产品质量(结果)的诸因素(原因)之间关系的一种工具(如图6-7所示)。

因果分析图的画法如下:

(1)明确画图对象，弄清什么是质量特性结果，并用同一条主干线指向结果。

(2)将影响质量的原因分类，先按大的方面分，然后由大到中、由中到小依次细分，直到可以直接采取措施为原则，并用箭头表示在图上。

(3)对起决定作用的因素画粗线或作标记使之醒目。

(4)记载必要的有关事项，包括标题、单位、参与者、制图人及年、月、日。

例如，用车床加工轴承时，车轴颈出现刀痕。经过相关人员进行讨论分析，提出许多相关原因，经用因果分析图进行分析，发现造成车轴颈出现刀痕的主要原因是“未及时换刀”。

作因果分析图时应注意，大原因应从人、设备、材料、方法(工艺)、环境等方面考虑，原因的细分应以能够采取措施为原则。大原因不一定是主要原因，主要原因可采用排列图法或其他方法确定。找出主要原因后，确定解决措施，措施实施后，可继续用排列图法检查效果。

在作因果分析图时一定要注意原因的细分应以能够采取措施为原则，“大原因不一定是主要原因”。

(三)分层法

分层法又叫分类法。所谓分层，就是为了分清影响质量的原因所在和明确措施方向，把性质相同的数据分到一起，以便发现产生质量问题的原因。它的要点是将经常使工序受到相同影响的数据，按照种类、原因等差别分成几个层次，以便把错综复杂的因素分析清楚。

数据分层的标志可以按时间(如按不同日期、不同班次)分层、按操作者(如按新老工作人员，不同班次的工作人员，不同性别和不同工龄等)分层、按使用设备(如按不同的机床型号、工装夹具等)分层、按原材料(如按产地、成分、规格、制造厂、批号等)分层、按操作方法(如按不同的装卸、堆码、排列方法等)分层等。

将数据分层时，应根据分析目的，按照一定标志加以分类，将性质相同，在相同条件收集的数据归并在一起，同时应尽量使同一层的数据波动幅度较小，而层间相互差别较大，这是用分层法进行分层的关键。

分层的目的是把不同性质的问题分清楚，便于分析问题找出原因。分类方法是多种多样的，没有什么硬性规定，这种方法经常同质量管理中的其他方法一起联合使用。

(四)直方图法

直方图法又叫质量分析图法，是通过对测定或收集来的数据加以整理，来判断和预测生产过程和不合格品率的一种常用工具。它能形象、直观地表示产品质量的分布情况;通过观察分析，来判断和预测产品质量和工作质量的好坏，进行适当的调整，解决生产中存在的问题。典型的直方图如图6-8所示。

图6-8　典型的直方图

(五)检查表法

检查表法是利用统计表来进行数据整理和粗略原因分析的一种方法，也叫做调查表法或统计分析表法。检查表法是最为基本的质量原因分析方法，也是最为常用的方法。在实际工作中，经常把统计分析表和因果图法结合起来使用，这样可以把可能影响质量的原因调查得更为清楚。需要注意的是，应用检查表时，必须针对具体的产品，设计出专用的调查表进行调查和分析。典型的检查表如表6-9所示。

图6-9　典型的检查表

(六)控制图法

控制图是根据假设检验的原理构造的一种图，用于监测生产过程是否处于控制状态。它是统计质量管理的一种重要手段和工具。

在生产过程中，产品质量由于受随机因素和系统因素的影响而产生偏差。前者由大量微小的偶然因素叠加而成，后者则是由可辨识的、作用明显的原因所致的，经采取适当措施可以发现和排除。当生产过程仅受随机因素影响，从而产品的质量特征的平均值和偏差都基本保持稳定时，称之为处于控制状态。此时，产品的质量特征是服从确定概率分布的随机变量，它的分布可依据较长时期在稳定状态下取得的观测数据用统计方法进行估计。分布确定以后，质量特征的数学模型随之确定。为检验其后的生产过程是否也处于控制状态，就需要检验上述质量特征是否符合这种数学模型。为此，每隔一定时间，在生产线上抽取一个大小固定的样本，计算其质量特征，若其数值符合这种数学模型，就认为生产过程正常，否则，就认为生产中出现某种系统性变化，或者说过程失去控制。这时，就需要考虑采取包括停产检查在内的各种措施，以期查明原因并将其排除，以恢复正常生产，不使失控状态延续并发展下去。典型的控制图如图6-10所示。

图6-10　典型的控制图

(七)关联图法

关联图又称关系图，是用来分析事物之间原因与结果、目的与手段等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。

关联图由圆圈(或方框)和箭头组成，如图6-11所示，其圆圈中是文字说明部分，箭头由原因指向结果，由手段指向目的。文字说明力求简短、内容确切、易于理解，重点项目及要解决的问题要用双线圆圈或双线方框表示。

图6-11　典型的关联图

【案例分析6-1】

日本丰田汽车公司2010年10月21日宣布在全球范围内召回大约150万辆汽车，以修复制动液泄漏故障。

这家汽车业巨头打算在美国召回74万辆汽车，在日本召回60万辆汽车，在欧洲、澳大利亚、中国、亚洲其他地区各召回数万辆汽车。

丰田将在美国召回2005～2006年的“亚洲龙”(Avalon)、2004～2006年款的非混合动力型“汉兰达”(Highlander)运动型多功能车及4款雷克萨斯汽车，在日本召回包括皇冠、Mark X在内的11款车。

丰田公司介绍，召回汽车所使用的制动液会缓慢泄漏出制动总泵，致使制动报警灯亮起。如不及时更换制动液，“驾驶者踩刹车踏板时会感觉软绵绵的，逐渐影响汽车刹车表现”。

丰田2009年10月以来遭遇“踏板门”、“刹车门”等一系列风波，暴露不少质量缺陷，大约半年时间内在全球范围内召回约950万辆汽车。

请思考:丰田频繁出现质量问题的原因。