教学全面质量管理与质量统计方法

开展高校教学质量管理，必须掌握和使用必要的质量控制与质量管理方法，使教学质量管理建立在科学的基础之上。全面质量管理的基本方法，是按PDCA循环的基本程序，运用各种数理统计与质量控制的方法（包括新、老“七种工具”）来判断质量的优劣，分析质量波动情况及与其有关的因素，及时采取措施，进行防范和改进。全面质量管理方法是一种特殊的管理方法，也就是只适用于质量管理的具体管理方法和技术。全面质量管理的基本方法，也可运用于高校教学质量管理。

正如本书第一章第三节所述，持续改进和基于事实的管理是全面质量管理的基本原则。持续改进的质量管理工作需要准确地分析和评价现状，识别需要改进的环节和要素，这样才能准确确定改进目标，寻找和实施解决方法时也更有针对性和实效性。因此，在全面质量管理中，大量地运用了统计控制方法和工具，特别是新、老“七种工具”，逐步将过去凭经验的定性管理过渡到定量的统计质量管理。其中用得最多的是“老七种工具”，即因果图、排列图、直方图、相关图、控制图、分层法和调查表；后来推行的“新七种工具”是指关连图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据解析法、过程决策程序图法和箭条图法。

教学质量统计控制的一个重要特征就是要用数据和图表来说话。所谓教学质量的统计控制，就是运用数理统计的原理和方法，针对教学质量波动的现象，通过调查、观察或实验获得充分的数据资料，然后进行数据的整理和分析，将教学过程中说明质量水平的各种事实数据化、图表化，从中找出规律性的要素并加以调控，从而促进教学质量的持续改进和提高。实施教学质量控制，常用的统计控制方法主要有排列图法、直方图法、因果分析图法和控制图法等，下面逐一加以介绍^[18]。

（一）排列图法

1.排列图法的原理和特点

排列图法又称帕累托图、ABC管理法、主次因素分析法，它是将质量改进项目从最重要到最次要进行排列的一种简单图示技术。排列图建立在帕累托原理的基础上。所谓帕累托原理，是指意大利社会经济学家帕累托在分析意大利社会财富分布状况时得到的“关键的少数和次要的多数”的结论。后来美国的质量管理专家朱兰博士又把它用到质量管理工作中来。应用这一原理，就意味着在质量改进的项目中，少数的项目往往起着主要的、决定性的影响。通过区分最重要和最次要的项目，就可以用最少的努力获得最大的改进。在质量分析过程中，将众多搜集到的因素信息进行数据统计和排列，使主要因素一目了然，从而为管理过程中的决策和措施的制定提供一定的依据。

排列图法具有简明直观、主次分明、方法简单、使用方便等特点，无需复杂的知识，一般的管理人员经过简单的学习均可掌握，这对于该方法的广泛使用无疑具有重要的意义。

2.排列图法的构成和绘制步骤

按照排列图法关键的少数和次要的多数规律，找出主要因素。运用数理统计的方法，对管理对象按照其所占比重、重要性等关系进行定量分析，依次排队，并在数学上用平面坐标系来反映，即用排列图来表示。排列图由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成。

排列图的画法步骤是：①选择要进行质量分析的项目，同时选择用于质量分析的度量单位（如出现的次数或频数），并制作项目频数统计表；②选择进行质量分析的数据的时间间隔；③画横坐标，横坐标是项目名称，按度量单位量值递减的顺序自左至右在横坐标上列出项目，将量值最小的项目归并成“其他”项并放在最右端；④画纵坐标，即在横坐标的两端画2个纵坐标，左边的纵坐标是度量单位（频数），右边的纵坐标是累计频率。左边的纵坐标按度量单位规定，其高度必须与所有项目的量值和相等，右边的纵坐标应与左边纵坐标等高，并从0%～100％进行标定；⑤按项目频数大小顺序在横坐标上自左向右画长方形，其高度为该项目的度量单位量值（频数），长方形显示出每个项目的作用大小；⑥由左到右累加每一项目的量值（以％表示），并画出累计频数曲线，又称帕累托曲线，用来表示各项目的累计作用，同时标识必要的说明；⑦利用排列图确定对质量改进最为重要的项目。针对最重要项目（A类因素）采取措施后，为检查其效果，经过一段时间后需搜集数据，重画排列图，以便进行效果检验。

3.排列图法在高校教学管理中的应用实例

在高校教学管理过程的各个环节和各项工作中，影响教学质量提高的因素有很多。按照所谓“关键的少数和次要的多数”的规律性关系，采用排列图法可以帮助我们从影响教学质量的众多因素中找出关键因素，以便采取针对措施加以解决。例如，某学院一个专业的学生在期末考试中成绩较差，共有119人考试不及格。经调查，找出了影响考试成绩的主要原因和相应的人数，并制成统计表（见表10.1）。根据统计数据画排列图（见图10.3）。

表10.1　学生考试不及格原因统计表

图10.3　学生考试不及格原因排列图

根据排列图可以找出存在的主要问题，并分析原因，采取改进措施。一般将其中的累计相对频数百分数分为3类：①累计频数0%～80%定为A类，A类因素是影响教学质量的主要因素，应进行重点管理。在图10.3中，考试成绩不及格的主要原因是有些学生不安心专业、学习精力投入不足、基础知识差、理解能力差，这四项原因占了74.8％。因此，应主要从这四个方面采取相应措施，如加强专业思想教育、加强学习目的教育等。②累计频率为80%～90%定为B类，学习方法不当、家庭困难课余兼职为B类次要因素，作为次要重点加以管理。③90%～100%为C类，不良学习环境影响等C类因素为一般因素，按常规适当加强管理。

（二）直方图法

直方图是频数直方图的简称，也称质量分布图法，它是通过数据的整理，绘成分布状态图，再分析其分布的状态特性，从中找出质量变化规律的常用方法。直方图的作用是：①显示质量波动的状态；②较直观地传递有关过程质量状况的信息；③通过对过程质量状况的分析，确定在什么地方进行质量改进工作。

现以学生考试成绩为例，对直方图的制作方法加以说明：

第一，搜集数据。某校某专业2011级共有学生108人，学期末进行“大学英语”考试，根据成绩可制成数据表（略）。作直方图的数据一般应大于50个，本例搜集的数据共108个。

第二，确定数据的极差（R）。极差用数据的最大值减去最小值求得。本例最大值为94分，最小值为45分，所以极差R=94-45=49分。

第三，确定组距（h）。先确定直方图的组数，然后用极差除以组数（k），可得直方图每组的宽度，即组距。组数的确定要适当，组数太少会引起较大计算误差，太多会影响数据分组规律的明显性且计算工作量加大。本例将数据分为10组（k=10），组距h=R/k=49/10=4.9分≈5分。组距一般取测量单位的整数倍，以便于分组。

第四，统计各组频数。把各个组上下界限值分别填入频数分布表（见表10.2）内，并把每名学生考试成绩分别归入相应的组，统计各组频数f_i。

表10.2　学生考试成绩频数分布表

第五，画横坐标和纵坐标。按分数值画横坐标，按频数值画纵坐标（这里以观测值表示，也可用百分数表示），见图10.4。

图10.4　学生考试成绩直方图

第六，画直方图。按纵坐标画出每个长方形的高度，它代表了落在此长方形（分数段）中的学生数，每个长方形的宽度都是相等的。在直方图上应标注出样本大小（N）、样本平均值（）、样本标准偏差值（S）等（见图10.4）。平均值表示数据的分布中心位置。标准偏差S的计算公式如下：

将表中的数字代入上式，可算得本例标准偏差值S=1.47。标准偏差S表示数据的分散程度，它越小，数据分散程度越小，考试准确度越高；它越大，数据分散程度也越大，考试准确度越差。一般而言，学生考试成绩的分布常会出现正态分布、偏态分布等几种直方图形，据此可作出教与学的状况和质量波动规律的判断。从图10.4可以看出，学生考试成绩基本呈正态分布（中间大两头小），较客观地反映了教学情况和学生掌握知识的程度及智力水平。

（三）因果分析图法

因果分析图又叫石川图、特性要因图、树枝图、鱼骨图等，它是质量管理七种基本工具之一。因果分析图是表示质量特性波动与其潜在原因间的关系，即是分析和探讨质量问题原因的一种图示方法。为了寻找产生某种质量问题的原因，需要通过集思广益式讨论，从大到小、从粗到细、寻根究底，直至能采取措施解决问题为止。运用因果分析图，就可能找到问题的症结所在，然后对症下药，解决质量问题。因果分析图在质量管理活动中，尤其是在QC小组、质量分析和质量改进活动中有着广泛的用途。

1.因果分析图的应用程序

（1）简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题。

（2）规定可能发生的原因的主要类别。这时要考虑的类别因素主要有：人员、机器设备、材料、方法和环境等，简称“人机料法环”五要素。

（3）开始画图，把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入，见图10.5。

（4）寻找所有下一个层次的原因，画在相应的“主因”枝上，并继续一层层地展开下去（见图10.5）。一张完整的因果图展开的层次至少应有2层，许多情况下还可以有3层，4层或更多的层。

图10.5　因果分析图原理示意

（5）从最高层次（即最末一层）的原因（末端因素）中选取和识别少量（一般为3～5个）看起来对结果有最大影响的原因（一般称重要因素，简称要因），并对它们作进一步的研究，如搜集资料、论证、试验、控制等。

2.画因果图的注意事项

（1）影响质量问题的因素是多方面的，因此在画因果分析图前，必须开“诸葛亮会”（即下文的“头脑风暴法”），充分发扬民主，让有关人员畅所欲言，各抒己见，集思广益，并把每个人的讨论意见都一一记录在图上。

（2）确定要分析的主要质量问题（特性），不能笼统、不具体，或在一张因果图上分析若干个主要质量问题。换句话说，一个主要质量问题只能画一张因果分析图。

（3）因果关系的层次要分明。大原因（主因）不一定是“要因”，找原因要由大到小，层层深入，一直到能采取措施为止。

（4）“要因”一定要确定在末端因素（最高层次因素）上，而不应确定在中间过程上，最高层次（即最末一层）的原因应寻求至可以直接采取具体措施为止。

（5）对末端因素，特别是“要因”应科学论证。

（6）论证合格的“要因”一定要在对策表上反映出来。

（7）因果图常同排列图、对策表联合起来应用，因而在我国企业中将它们通称为“两图一表”。对策表也叫措施计划表。它既是实施的计划，又是检查的依据，是PDCA循环中P（计划）阶段第4步骤的产物。对策表必须针对经论证确定的“要因”来制定。对策表的表头项目应回答“5W1H“的问题，即它应包括必要性（要因和现状）、目标、方法、执行地点、执行人、预计完成日期等。

3.因果分析图法在高校教学质量控制中的应用

因果分析图法作为分析质量问题产生原因的有效工具，也可用于对教学质量的事前控制，分析教学中可能存在的不良因素，制定预控措施，减少其发生的可能性。

画因果分析图时，首先要确定质量特征，即要解决的质量问题是什么；然后把可能影响到这个特征的几个大的方面的原因（主因）找出来；要找到解决问题的办法，还需要进一步分解，即从大原因中找中原因，从中原因中找小原因，逐步深化。它们之间的关系用带箭头的箭线表示，如图10.5所示。一般来说，影响问题的原因越复杂，越能发挥因果分析图法的有效性。从因果分析图中，可以直观地看出影响提高教学质量的各种原因的大小和不同的层次，有利于抓主要矛盾和采取针对性措施。

影响教学质量的因素很多，但归纳起来主要有五个方面，即人（man）、材料（materia1）、机器（machine）、方法（method）和环境（environment），简称为“4M1E”因素。①人的因素，主要是指直接参与教学环节的领导者、管理者、教师、学生；②机器的因素，包括教室、教学实验设备、多媒体课件和教具等；③材料的因素，包括图书资料、教学大纲、教材、讲义等；④方法的因素，主要指教师教学方法和学生学习方法；⑤环境的因素，包括物质环境、管理环境、人文环境。“4M1E”因素一般就是大原因。

例如，某高校针对实验教学质量不高的问题，应用因果分析图法，对影响教学质量的四大基本因素（人、机、法、环）进行层层分析，发现影响实验教学质量的“要因”是实验指导教师态度不端正、实验教学经费投入不足、设计性和创新性实验少、实验课考核不科学、实验教学质量监控不力这五方面因素（详见图10.6）。这些“要因”经论证后，都被列入对策表（措施计划表）中，并明确任务、责任人、完成任务的时间。针对这些问题，该校分别采取了相应措施，如：加大投入改善教学实验设备条件，完善实验教学质量监控体系，加强实验教师队伍建设与考核，完善学生实验课考核办法等，并收到明显成效。

图10.6　影响实验教学质量的因果层次展开示意

（四）控制图法

1.控制图的基本原理和作用

控制图又称管理图，它是用来区分由异常或特殊原因引起的质量波动，或是由过程固有的随机原因引起的偶然质量波动的一种工具。偶然波动一般在预计的界限内随机重复，而异常或特殊原因引起的波动则表明需要对其影响因素加以判别、调查，并使之处于受控状态。

质量控制图可以被认为是一个简单的预警系统。在控制图中，我们可以为需要控制的对象建立一条警戒线（反映质量状况的数据），一旦超过这个警戒线，预警系统就会发出警报，提醒人们采取必要的措施防止偏差的产生和扩大。控制图是建立在数理统计的基础之上的，它利用有效数据建立控制界限，一般分上控制界限（UCL）和下控制界限（LCL），见图10.7。控制图具有以下作用：①在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态；②在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需要使过程保持相应的稳定状态；③在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进。

图10.7　控制图的基本形式

2.控制图的应用程序及观察分析

（1）选取控制图拟控制的质量特性，如不合格品数等。

（2）选用合适的控制图种类。控制图的种类有很多，一般常按数据的性质分成计量值控制图和计数值控制图两大类，这里选择最常用的平均值极差控制图。

（3）确定样本组、样本大小和抽样间隔。在样本组内，假定波动只由偶然原因所引起。

（4）搜集并记录至少20～25个样本组的数据，或使用以前所记录的数据。

（5）计算各组样本的统计量，如样本平均值、样本极差和样本标准差等。同时计算各统计量的控制界限。

（6）画控制图。纵轴表示反映产品某个质量特征或某项工作质量完善程度的数值，横轴表示取值（即进行控制的时间）。中心线CL表示反映质量特征的标准值，一般是取被管理对象的平均值；以中心线为基准，向上量3倍标准差确定的一条线为上警戒线（UCL），向下量3倍标准差确定的一条线为下警戒线（LCL）。同时将各组的统计量标注在图上。

（7）研究在控制界限以外的点子和在控制界限内排列有缺陷的点子，并标明异常（特殊）原因的状态。

（8）决定下一步要采取的措施。

控制图上的点子及其排列状况，反映出生产过程的稳定程度，以便决定是否采取措施。如果点子没有超出控制线（在控制线上的点子按超出处理），或者控制界线内的点子排列无缺陷（即反映质量特征的数据始终分布在CL周围），表示质量处于控制状态，生产过程稳定，不必采取措施。而点子一旦超越UCL、LCL或落在控制线上，或者控制界线内点子的排列有异常，则表示生产过程异常，出现了质量问题。在这以前，质量控制人员就应引起警惕，注意质量变化的趋势，并制定或采取必要的纠正措施。

3.控制图法在高校教学管理中的应用

根据教学过程中的动态数据，可以采用控制图法来分析教学质量的变化情况，从而发现并消除教学过程中的质量问题。

例如：某学生“大学英语”的历次考试成绩已知，可以绘制该生考试成绩质量控制图。在画控制图前，先要将已知考试成绩按时间顺序列表，并列出每次考试全班的平均成绩；然后求出标准差S的值。该生的每次考试都有一个偏离值，其值为（成绩-平均成绩）/s。也就是将每次考试分数与平均值的偏离值换算成以s为单位。这样就可绘出控制图。

从控制图中可以看出，该生与全班比较，其成绩的进步和退步情况。控制图所标的各点，在正常情况下是不规则地散布在中线（CL）附近，同时不超出上、下控制警戒线（UCL和LCL）。如果发现超出控制界限时，特别是超出下限时，要查找原因；如有连续几点出现在中线之下或者连续几点呈下降趋势时，都应引起警惕。控制图具有动态控制的特点，它不是单纯的统计和记载，而应根据控制图反映的异常情况和趋势，发现质量问题，分析具体原因，改进教学与管理工作管理学［M］.济南：山东教育出版社，1993：214." class="calibre11">^[19]。

（一）头脑风暴法

1.头脑风暴法的含义

头脑风暴法又称智力激励法、脑力激荡法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出的一种激发创造性思维的方法。它是采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕着某个中心议题（如教学质量问题等），广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造性思维的方法。它是对传统的专家会议预测与决策方法的修正，在各种定性决策方法中，头脑风暴法占有重要地位。

2.头脑风暴法的优点

头脑风暴法是一种非常有效的群体创造力方法，它可以在短时间内让与会人员克服心理障碍，产生组合效应，提出大量、新颖的行动方案，出奇制胜，更好地实现管理目标。其优点主要体现在：

（1）简便易行。头脑风暴法没有高深的理论，对环境没有特殊要求，实施起来简单易行。

（2）集思广益。头脑风暴法能够使与会人员敞开思想、相互启发，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，起到集思广益的作用，从而极大地提高管理决策的质量与效率。

（3）创新性强。头脑风暴法由于使用了没有拘束的规则，使与会人员没有心理压力，能在短时间内得到更多创造性的成果。

（4）增强团队精神。头脑风暴法为参加会议的人员创造了一个无拘无束的信息交流平台，大家可以自由地发表自己的意见和看法，从而增进与会人员的交流与了解，有利于增强群体凝聚力和团队精神。

3.头脑风暴法的应用程序

头脑风暴法的应用程序可分为以下几个步骤：

（1）准备阶段。在开会前要做好准备工作：主持人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定所要达到的目标；确定参加会议人员，一般以8～12人为宜，人数太少不利于交流信息、激发思维，而人数太多则不容易掌控；将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家作好充分的准备；布置会议现场，座位排成圆形的环境往往比教室式的环境更为有利。

（2）热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，以便活跃气氛，使大家得以放松，进入一种无拘无束的状态，激发思维。主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。

（3）明确问题。主持人扼要地介绍有待解决的问题。介绍时要简洁、明确，不可过分周全，否则过多的信息会限制和干扰人的创新思维和想象力。

（4）畅谈阶段。畅谈是引发和产生创造性思维的阶段。为了使大家能够畅所欲言，需要制定一些规则。主持人首先要向大家宣布这些规则，如果时间允许，可以让每个人先就所需解决的问题独立考虑10分钟左右。随后引导大家自由发言，自由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充。与会的每位成员依次发表一条意见、一个观点，他们每讲出一个主意、方案，由速记员马上写在白板上，使每个人都能看见，以利于激发出新的方案。经过一段时间讨论后，大家对问题已经有了较深理解。为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或速记员要对发言记录进行归纳、整理，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步掀起头脑风暴时参考。

（5）筛选阶段。通过组织头脑风暴畅谈，往往能获得大量与议题有关的设想。至此任务只完成了一半，更重要的是对已获得的设想进行整理和分析，去掉重复的、无关的观点，对各种见解、设想进行评价、论证，最后集思广益，按问题进行归纳，选出有价值的创造性设想来加以开发实施。

4.头脑风暴法实施效果的影响因素

头脑风暴法在管理实践中取得了很好的效果，但也存在一定的问题，主要是应用者忽视了头脑风暴法的影响因素。这些因素主要有：

（1）主持人的个人素质。头脑风暴法成功的关键很大程度上取决于主持人的素质，一般来讲一个合格的头脑风暴法主持人（如质量管理的领导者、推进者）需要具备下列条件：对决策问题的背景比较了解，并熟悉头脑风暴法的精神实质、处理程序和处理方法；思维敏锐，表达归纳能力强；善于引导大家思考和发表观点，并善于发表自己的倾向性观点；能善意地阻止相互间的评价和批评。

（2）与会人员自身的素质。参加会议的人员应由学校不同部门、不同学科领域的人参加，以便集思广益，但也要注意使参加者的专业尽量与所讨论的决策问题相一致。

（3）环境因素。一个良好的环境是头脑风暴法成功的重要条件。选择的会议地点应该具备下列条件：①准备一间安静、光线柔和的办公室或会议室；②严禁电话或来人干扰；③准备录音设备把畅谈的全过程都录下来；④一块白板以及相应的书写工具，便于记录员记下所有与会人员的观点；⑤借用计算机作为头脑风暴的辅助工具。

（4）问题的难易程度。头脑风暴法实施的效果也与所要讨论的问题的性质、范围、难易程度有关。如果问题过于敏感，或者与专家有利害关系，或者专家不熟悉，或者问题范围太大、时间跨度过长，这些因素必然会对专家产生影响，使其过于谨慎而不敢畅所欲言，从而影响头脑风暴的效果。

5.在高校教学管理中运用头脑风暴法应注意的问题

在高校教学管理中，运用头脑风暴法可以获得教学质量信息，识别教学质量问题，寻求解决质量问题的办法。例如：教师通常都是借助于学生课堂讨论（集体或分组）的方式，引导他们积极主动地各抒己见，以获得更多的解决问题的办法。然而，在很多头脑风暴法的实践中，由于受时间、参与者素质的影响，特别是头脑风暴准备不足以及实施过程管理的缺乏，导致方案的数量过多、质量不高等问题。一次成功的头脑风暴除了在程序上要科学以外，关键是与会人员是否克服了心理效应和从众行为，是否进行了充分、无偏见的交流，是否在头脑中产生了思维共振而出现了组合效应。为了提高头脑风暴法的使用效果，在高校教学管理与决策中运用头脑风暴法时，应注意以下几点：

（1）严守头脑风暴法的原则和规则。头脑风暴法的基本原则主要有：①领导同与会者是平等的，无领导和被领导之分。②成员可以互相补充各自的观点，但不能评论，更不能批驳别人的观点。同时，也不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。③头脑风暴法的目标是获得尽可能多的设想，追求数量是它的重要任务。每个与会人员都要抓紧时间多思考、多提设想，产生的设想越多，其中的创造性设想就可能越多。④参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，从不同角度、不同层次、不同方位大胆地展开想象，尽可能地标新立异，提出独创性的想法。⑤在头脑风暴法实施过程中，要鼓励与会人员对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合，主持人或记录员要将每个人的观点重述一遍。

（2）注意主持技巧。头脑风暴主持者的发言应能激起参加者踊跃发言，激发他们的灵感。通常在“头脑风暴”开始时，主持者需要采取询问的做法。例如：在开展课堂讨论时，教师需要设置有针对性的问题，并营造适当的气氛，鼓励学生主动质疑。一旦参加者被鼓动起来以后，新的设想就会源源不断地泉涌出来，这时，主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。例如：在学生讨论的过程中，教师要进行巡回指导，在学生实在有困难的时候，给他们提供适当的思路、线索，或者补充必要的知识、信息。应当指出，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。

（3）创造自由畅谈的气氛。搞头脑风暴法的目的在于为与会者创造—个激发思想火花的氛围，让与会者都能“眉头一皱，计上心来”，使每个人都毫无顾忌地讲出解决方案（不管这个方案听起来多么荒唐可笑），做到知无不言，言无不尽。“头脑风暴”中除了不具体的方案外，没有无效方案，即使表面看起来无效、可笑，但若再发散组合一下，极有可能得到另一个平时你不敢想、也想不到的绝佳方案。

（4）控制好时间。一般来说，会议一般不超过1小时，以30～45分钟最佳。时间太短，与会人员难以畅所欲言；太长则容易产生疲劳感，影响效果。经验表明，创造性较强的设想一般要在谈论开始10～15分钟后逐渐产生。若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论。

（二）标杆瞄准法

1.标杆瞄准法的由来和概念

当今国际市场瞬息万变，企业的经营环境越来越复杂。要占领国际市场，企业就必须不断强化自己的竞争优势，追求卓越和完美，不断制定更高、更完美的目标，然后再设法实现并超越它。实现这一目的的最有效途径就是向同行领先者学习和借鉴。正是在这种背景之下，产生了标杆瞄准的概念。

标杆瞄准法（benchmarking）最早由美国施乐（Xerox）公司于1979年提出。面对当时日本企业的竞争，他们意识到要想继续保持成功的业绩，就必须对现行的管理方式进行变革。施乐的具体措施是：无论是哪个行业或公司，只要是优秀的和先进的做法，施乐就会向它学习。施乐公司对竞争对手的产品和生产流程进行了系统的分析，以判断自身在哪些方面需要改进。它不仅要达到对手的水平，更要超越对手。到了1989年，施乐公司成功地夺回了失去的市场份额，并且先后获得了美国的马尔科姆•波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖、日本戴明奖和加拿大国家质量奖。

1989年，时任施乐公司美国客户运营部质量办公室经理的罗伯特•坎普博士撰写的《瞄准标杆——寻找能够创造卓越绩效的最佳行业管理实践》一书出版，他在书中对施乐公司的成功经验以及标杆瞄准法的起源和方法作了详尽的总结和阐述。他写道：“中国孙子的‘知己知彼，百战不殆’的思想是标杆瞄准的哲学来源。而日语中的‘成为最好中的最好’一词体现了标杆瞄准的本质。”他又说：“目标管理的传统方法造成了美国经理人的失败并使他们陷入盲目的竞争中。只有依据行业的最佳实践来建立经营目标和制订生产计划，才能使企业取得优异的业绩。”标杆瞄准又称为标杆对比、标杆学习、水平管理等。其实，所谓标杆瞄准就是向榜样学习并超越榜样的意思。施乐公司将标杆瞄准法定义为：标杆瞄准法是一种不间断的管理过程，它以最强大的竞争对手或行业领导者为榜样，对我们的产品、服务和流程进行测量和对比。美国生产力和质量中心（APQC）对标杆瞄准法的定义是：标杆瞄准法是一项系统的、持续性的评估过程，通过不断地将公司的业务过程与世界范围内处于领先地位的企业相比较，以获得有助于公司改进经营业绩的信息^[20]。标杆瞄准法的概念一经推出，便迅速地被IBM、联邦快递、摩托罗拉、通用汽车、西门子等许多著名公司相继采用，并在世界范围内成为帮助组织实现持续改进、质量控制、流程再造和组织变革的重要工具之一。标杆瞄准法现已成为全面质量管理的重要内容，并与企业再造和战略联盟并称为20世纪90年代的三大管理方法。

2.进行标杆瞄准的程序

（1）确定要进行标杆瞄准的领域或项目。通过对本企业现行主要生产经营活动进行分析，确定需要改进的领域或项目，如产品和服务质量、企业各部门的业务流程、企业文化等。标杆瞄准法适用于任何过程或职能的产出。

（2）选择作为“标杆”的企业。企业必须仔细选择值得效仿的竞争对手，即将同行甚至非同行中最好的业务实践作为标杆瞄准的对象。通常，企业与自己最直接的竞争对手就某方面进行比较，特别应着眼于世界著名的领先企业在某些方面的卓越做法进行仿效。

（3）选择衡量指标。确定合适的衡量指标，来衡量标杆企业和本企业的业绩水平，如作为标杆的企业在产品和服务质量方面好在哪儿？从哪些方面来衡量？

（4）搜集数据，了解情况，组成工作小组。一般情况下，所需要的大多数数据都是现成的，可以无偿获得。为获取那些能够帮助组织实现经营目标的最佳行业实践经验，有时还要与标杆企业联系，安排与其管理人员及员工进行访谈。企业应建立由与改进领域相关的人员组成的标杆瞄准小组，负责这方面工作。

（5）对获得的数据资料进行分析。明确标杆企业的长处，并与本企业在这些方面的表现和做法进行比较，找到差距和不足。管理者可以从以下问题入手展开分析：为什么他们比我们优秀？好在哪儿？强多少？现在使用了哪些最好的做法或将来将采用哪些最好的做法？有效地回答这些问题，可以帮助管理者找出与标杆对象的绩效差距即优点与不足。还要利用标杆数据，对组织的经营目标进行调整，与组织的各个层面就标杆发现进行沟通。

（6）将标杆发现转化为特定的行动计划。运用分析的结果，制定使企业赢得或保持某方面领先与卓越的目标，并将这些目标纳入到企业的正式计划过程中。企业应该起用那些有创造力的人员，去执行实际工作并确定如何将这些标杆发现融合到自己实际工作过程中。

（7）成熟阶段及其绩效检验。标杆瞄准法成熟阶段的一项标志是标杆管理在组织中成为了一项连续的、基本的和自发的管理过程，即标杆成为了一项制度化的工作，并在组织的各个层面得到应用，而不仅仅只是专家们的工作。管理者可以通过下列方法来检验绩效成果：员工是否喜欢经过改进的业务流程？其他的组织是否会将你的某项内部经营数据作为他的标杆？

3.在高校教学质量管理中应用标杆瞄准法应注意的问题

标杆瞄准法是一项寻找最佳管理实践做法的过程，有效地应用标杆瞄准的方法，可以帮助组织更好地实现经营绩效。而借鉴那些最优的行业实践做法建立起自己的经营目标，是每一个组织取得成功的关键，高校也不例外。高校在进行质量改进活动以及推行质量目标管理时，要注意运用标杆瞄准法的思想和方法，并注意以下几个问题：

（1）选择作为标杆的学校要慎重。标杆瞄准法以同类院校中的领先者作为标杆或基准，通过资料搜集、分析比较、跟踪学习、模仿创新等一系列规范化程序，改进高校的教学质量管理、教学服务和工作流程等方面的绩效，赶上并超过标杆学校。要想在某方面赶超被瞄准的对象，必须慎重选择作为标杆的学校。比如：要想加强大学生文化素质教育，可选择华中科技大学作为标杆学校；要想实施产学合作教育，可选择上海工程技术大学作为标杆学校；要想推行CDIO人才培养模式，可选择美国麻省理工学院和汕头大学作为标杆学校；要想开展综合工程教育改革试点，可选择浙江大学作为标杆学校；等等。但也不能生搬硬套标杆学校的做法，否则可能给学校造成意想不到的损失。

（2）要充分了解自身和标杆学校的质量管理状况。学校必须对内部教学运行与质量管理的优势和劣势进行评估，只有先了解自己，才能赢得竞争优势。同时还要了解被当作“标杆”的领先院校或竞争对手，并把自己与标杆学校的最佳实践做法或领先者进行对比和学习。扬长避短是取得成功的基础。

（3）标杆瞄准的结果要得到学校领导的支持和接受。学校领导特别是党政一把手和教学副校长的有力支持，对计划的制订和有效实施是至关重要的。

（4）向先进者学习，向同行领先者学习。如果他们在某些领域具有优点，那么需要了解他们为什么这么做和如何做的。发现那些存在的最佳实践做法，并及时在学校教学质量管理实践中加以仿效、吸收或超越。只要坚持不懈，就能突破学校现有的教学质量管理水平，赶超国内外领先学校。

（三）“抽屉式”管理法

“抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。世界500强企业中，绝大多数都在实施“抽屉式”管理。据调查，美国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%，1985年为75%，而在1999年达到95%以上。中国香港的大中型企业现在也普遍实行“抽屉式”管理。这种管理方式最大的好处是使企业分工明确、职责权限清晰，大大提高了企业管理的效率。“抽屉式”管理是企业的有效管理方法，但根据其性质和特点，它同样也适用于其他领域包括高校教学管理领域。

1.“抽屉式”管理法的概念和主要内容

“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，指在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，对每个职位的职、责、权、利进行明确的规定。它强调在管理工作中，作为管理人员既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须是职、责、权、利相结合。同时明确每个职位的分工协作关系、横向纵向联合事宜等，以达到理顺管理关系的目的。

“抽屉式”管理的主要内容包括两个方面：一是业务科室的职务分析，即职责权限范围。对业务科室的职责权限范围分析，主要是确定为了完成企业的目标任务而需要设置的各项管理职能，特别是其中的关键职能，以及确定企业总的管理职能及其结构，并将它们分解为各项具体的管理业务和工作，层层分解，指标细化，规定明确，逐级落实。二是管理人员的职务分析，即“职务说明”或“职务规范”。主要是确定企业内部人员各个职务的性质、内容、工作方法和该职务任职条件、要求等。对管理人员的职务分析，主要是根据不同的管理层次进行，关键是要处理好集权与分权的关系。

2.在教学管理中推行“抽屉式”管理法的意义

在高校教学管理中推行“抽屉式”管理法，具有以下作用和意义：

（1）有助于理顺职、责、权、利的关系。“抽屉式”管理能理顺组织内部的职务、责任、权力和利益，明确各职务之间的分工和协作关系，能准确地给每个教学管理人员进行角色定位，强化其工作责任心，促进协作。

（2）有助于促进管理者自身素质的提高。“抽屉式”管理通过工作分析，明确了从事某项管理工作所应具备的知识、能力和基本素质，从而可以按照工作分析的结果和教学管理的实际，有区别、有针对性地进行培养和培训，促进教学管理人员的知识更新、能力增强和素质提高。同时，工作说明书对任职资格的明确规定，使聘用教学管理干部有了明确的标准，有助于把好教学管理人员的“入口关”，提高管理队伍的整体素质。

（3）有助于提高教学管理人员的工作积极性。因为职务分析体现了职、责、权、利四者的统一，每个管理人员都有明确的工作任务、岗位责任的要求，可以有职有权地工作，对自己努力的方向明确，不用请示和经常汇报，提高了他们对工作的满意度，工作起来也心情舒畅。

（4）有助于提高教学管理人员的工作效率。因为职务分析能寻找最佳的工作程序和操作方法，充分利用和安排工作时间。教学管理者只需将自己的职务工作规范放在“抽屉”里，遇事看一看，就知道该谁去做，该做什么，该怎么做，克服工作的被动性和盲目性，提高了工作效率。

（5）有助于对教学管理人员进行准确的绩效评估。职务分析是绩效考核的前提，可以为考核的内容、项目和指标体系的制定提供客观的依据。根据职务分析得出的工作说明书对每个教学管理人员的德、能、勤、绩、廉进行考核，有利于客观、全面、公正地评价教学管理人员的工作实绩，从而做到公平奖罚，避免人力资源的浪费。

3.在教学管理中实施“抽屉式”管理的具体步骤

高校在教学管理中进行“抽屉式”管理，共有以下五个步骤^[21]：

（1）建立一个由学校各相关部门组成的职务分析小组。该小组可以由下列人员组成：①主管教学工作的校级领导，以体现这一工作的重要性和权威性，也便于工作的统一领导和组织协调；②职务分析人员，可以是人事或教务部门中的专职人员，还可考虑抽调学工、实验室管理等部门的代表，以体现民主性和参与性；③专家顾问，包括学校人事部门、教务处、人力资源管理教师等熟悉职务分析的人员，以提高职务分析的科学性和客观性。

（2）正确处理教学组织内部集权与分权的关系。教学组织内部的集权与分权程度首先取决于组织自身的制度安排。如果教学组织的制度体系是比较完善和有效的，那么分权的程度可适当增大；反之，则应加强集权控制。其次取决于人的因素。如果校级主管领导决策能力强，而中下层教学管理干部管理能力强、工作态度积极，那么分权的程度可适当增加;反之，则要加强集权。

（3）围绕教学管理总体目标，层层分解，逐步落实职责权限范围。目标是一个组织和团队共同努力的方向，在制定教学管理工作总体目标时，要求每个成员以主人翁的身份参与讨论、献计献策，共同制定出切合教学实际的总目标。在制定目标之后，要将目标层层分解，逐级落实。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。要根据本节前部分提到的因果分析图，把总目标分解到不同的部门，再到不同的工作岗位，最终落实到个人。对每一项目标，都尽可能量化，并将目标转化成具体的行动和时间表，变软性任务为可检测的硬性指标。只有形成有机的、立体的目标系统，才能使每个成员对目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所处的位置，有利于调动教学管理人员和师生的积极性、主动性和创造性。

（4）编写“职务说明”和“职务规则”，制定出对每个职务工作的要求准则。编写“职务说明”和“职务规则”，是人力资源管理的首要环节。只有对每个岗位进行分析，制定出不同岗位的《职位说明书》，并向每个成员下达，才能让每个成员明白自己的工作内容和职责。《职位说明书》一般用表单形式编制，通常包括职位基本信息、工作时间特征、工作目标与职责、工作内容、任职资格、工作完成结果及考核标准、工作环境等内容。其中工作内容和职责是《职位说明书》的重点，应该更加详细、明确，参见本书第六章第三节中“高校教学管理中的岗位质量责任制”等内容。

（5）严格考核和奖惩。考核与奖惩是“抽屉式”管理得以有效落实的保证，如果不能有效地检验教学管理人员履行职责的真实情况并给予相应的奖惩，管理将是低效和无效的。要根据《职务说明书》的内容及考核标准，严格考核，并给予相应奖惩。

4.在教学管理中推行“抽屉式”管理法应注意的几个问题

（1）要有“一盘棋”的思想。作为学校高层、中层和基层教学管理人员，必须有全局整体意识。要自觉维护和顾全大局，在总体利益、部门利益和个人利益发生矛盾时，要坚决做到部门利益服从总体利益，个人利益服从集体利益，绝不能搞山头主义和“各人自扫门前雪”的本位主义。

（2）要大力倡导团队合作精神。部门分工和职责分开，并不意味着分工就分家、分权就分立。要时刻牢记分工不分家、分权不分立，团体利益高于个人利益。要避免内耗，最有效的办法是实现管理人员之间坦诚相见、真诚合作、和谐共处。

（3）要有人性化的管理意识。作为高校的一名教学管理者，要善于与上级沟通、与同级沟通、与下级和师生沟通。只有学会以感情凝聚人，才能做到以事业吸引人，以待遇留住人。

（4）要强化协调，避免多头管理。部门主要领导要做好单位内部科室之间、部门与部门之间的协调工作。对同一个人或同一个单位的管理，不能同时设置两个不同的目标，不能由两个人同时来领导，并避免交叉部分的工作出现真空管理。否则，将使单位和个人无所适从，引起教学管理上的混乱。

（5）要把大学文化融入教学管理之中。大学文化是学校在长期办学过程中积淀而成的办学理念、办学目标、办学传统、办学特色、师生价值观、校园标识、学校形象等的总和，它是学校师生员工的价值观念、群体意识、行为准则和工作习惯，大学文化在学校发展过程中起着至关重要的作用。因此，实施“抽屉式”管理，必须使大学文化在教学管理中所具有的引领功能、凝聚功能、激励功能、规范功能、陶冶功能、传播功能得以充分发挥。

（四）项目管理法

1.项目管理的概念及主要工作方法

项目管理是一种管理方法，是一门系统性强、理论范围广、重实践的管理学分支学科。“项目”作为一个管理学的名词出现，主要是指在一定的时间和资源约束条件下，为了实现特定的目标，而要完成的一个或一系列可管理的临时的工作任务与活动。所谓“项目管理法”，是指相关的领导、组织、参与和从事项目的人员，在有限的资源约束下，在规定的时间内，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作过程和环节进行计划、指挥、协调、执行、控制和评价，以实现项目预期目标的方法。对项目进行规范管理，能显著增强企业对于项目组的控制能力，提高企业的运营效率。当前已有越来越多的企业实行以项目管理驱动的经营模式，IBM、HP等著名的IT公司，甚至基于其实际经验形成各自著名的项目管理方法。欧美一些大学的教师培训项目、课程开发小组、CDIO人才培养模式等，实际上也是一种项目管理方法。

一般而言，项目的开始阶段是明确项目目标和项目范围，即明确为什么实施该项目，项目要达到什么结果，如何实施该项目，项目工作的具体内容是什么等。项目目标和项目范围的确定实际上是为项目实施指明方向，项目管理对项目的实施和开展起着指导、控制、修正、复查等决定性作用，是项目成功实施的手段和方法。实施项目管理法，需要组成专门的项目小组，小组的一切活动都应该与项目的具体操作目标和最高目标紧密联系在一起。项目管理法的成功要素包括控制系统、计划程序、运行机构、操作指标和技术分析等。

按照美国项目管理协会（Project Management Institute）所划分的项目管理学的知识体系，项目管理分为九个主要领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。以质量管理为例，它涵盖了项目管理的所有活动。要确保建设优质项目，可以运用全面质量管理原理，在项目实施中开展以质量为中心、以全员参与为基础的全方位、全过程的全面项目质量管理活动。为此，通过经常性地开展“质量责任重于泰山”的宣传教育和检查评比等活动，使质量意识、责任意识、创优意识深入人心，形成“人人想质量、人人管质量”的良好氛围。还要组织好各级各类人员的业务技能培训，提高参建人员的业务素质和技能。同时要针对工程项目不同阶段的技术特点、难点，组织技术人员、工长进行座谈研讨，分析质量问题，制定质量控制措施，改进施工工艺，促进工程项目内外质量的提高。

2.项目管理法在高校教学质量团队建设中的应用

项目管理理念和管理方法已经在商业管理和企业管理等管理学领域得到了广泛的推广和应用，它对高校教学质量管理也具有重要的参考和应用价值。例如：将项目管理理论与高校教学质量团队建设的具体特点与要求结合起来，可以建立相应的工作方法。根据高校教学质量团队建设的自身特点和目标要求，对其进行项目化的管理，主要涉及时间管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理等领域。应用的基本内容及实施流程包括：

（1）计划阶段。通过搜集相关信息，打破自上而下的目标制定过程，形成上下结合、内外结合的信息传导路径。在实施计划之前，必须充分了解内部各要素对质量建设项目的不同需求。在对自身各方面作出正确评估的基础上，根据教学质量建设项目的期望和目标，分析需要为配合项目而采取的措施、选用的成员和投入的资源是否合乎实际。

（2）组织阶段。根据教学质量建设项目的实际情况，教学管理部门筹建起不同的项目团队，包括教学团队、教学质量管理团队、学生创新团队等。团队共同制订出一套现实可行的操作计划，其中主要包括主要计划和辅助计划。主要计划可以运用工作分解结构（WBS）方法对其进行层层分解，一般包括：团队成员的分工及职责、项目目标、费用预算等内容。辅助计划的编制则可以在活动中或活动前进行，主要包括进度计划、沟通计划、风险管理、成本控制等内容。

（3）实施阶段。项目团队在实施过程中，应加强来自各方面的综合、协调和沟通，适时地检查工作进度和及时纠正错误，并随时对计划进行调整。甘特图（Gantt chart）以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间，利用它可以对落后原计划的工作以及突发问题加以及时掌握和评估并予以纠正。项目负责人应定期向学校有关管理部门报告，随时协调资源，预测项目今后的进展情况，及时对目标、进度和预算进行修正。

（4）控制阶段。对教学质量问题解决过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制，是贯穿于教学质量团队建设全过程的重要内容。在项目实施过程中，进行监督、调整和限制，及时纠正可能发生的偏差，以保证目标的最终实现。一般来讲，主要是从进度、风险和成本管理等几个方面进行控制实施。

（5）收尾阶段。质量项目实施后，要对整个计划目标与实际完成情况进行比较和对照，并对团队成员作好内部评估和绩效考核，为下一次活动积累经验。通常包括三个方面：一是项目评估，即从项目实施的各个方面进行分析评定，总结经验教训；二是项目验收，学校教学质量管理部门审查项目是否达到预期目标，结果是否令人满意；三是项目跟踪，建立事后跟踪机制，审查项目的使用是否达到预期目标。

（五）走动管理法

目前，美国很多公司的管理专家都在做着这样一件事情，叫做Management by wandering around（简称MBWA），这就是走动式管理。就连中午就餐，一些公司都不设高级主管用餐区，总裁天天和员工在一起排队吃自助餐，以增加和员工在一起的机会，并且每餐换一桌，找机会跟基层的员工聊天。“走动管理”是由管理学家帕斯卡尔最先提出的。美国著名企业管理大师托马斯•彼德斯在对传统的管理作了强烈的批判之后，从现代社会出发，极力推崇“走动管理”并加以具体化。走动管理法被无数企业誉为“圣经中的圣经”，它不仅极大地影响了美国的管理界，对我国高校的教学管理也具有重要的启发意义。

1.走动管理法的基本原理

“走动管理法”又叫“巡视管理法”，是托马斯•彼德斯在20世纪80年代两本轰动全球的管理学著作《成功之路》（InSearchofExcellence）和《追求卓越的激情》（APassionforExcellence ）中所大力倡导的。彼德斯走动管理法的基本原理是^[22]：

（1）本质特征：深入基层，到处走动。彼德斯认为，表现卓越的知名企业中，高层主管不是成天待在豪华的办公室中，制定各种规章制度，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常走出办公室，到各个单位或部门走动走动，深入实际了解情况和解决问题。彼德斯指出：不论怎样讲，创新界想、路线、方针、政策的源头都在基层，只要扎根基层，就会获得鲜活的主动工作的生命力，就会获得最恰当的解决一切问题的办法，并不断改进我们的工作。没有在基层的行动，就难以在复杂的形势下迅速作出决策。现代管理的效益根本不可能单凭几个管理者的积极性就可以实现，它必须凭借每一个普通人、平凡人的共同努力。当然，要运用好“走动管理”并非易事，这正如彼德斯告诫的：“这种深入基层，到处走动的管理方法并不像所听起来那么容易，真正实行‘走动管理’是一种艺术，‘走动管理’的核心是倾听别人的意见，而不是到处出风头，也不是到处发表见解。”

（2）基本精神：人本主义。彼德斯说，如果你实行这样“一条经营哲学的‘黄金法则’：照顾好你的顾客，照顾好你的职工，那么市场就会对你倍加照顾”。通过面向人、重视人、善待人的管理（领导作风），建立一种注重实效、严肃认真并以工作成绩为主要衡量标准的组织。正是基于这样一种人本主义精神，彼德斯才提出了他的“走动管理”，要求不让其他任何东西掩盖人的因素，把人放在管理最首要的位置，尊重每一个人的创造性，发挥每一个人的积极性，培养每一个人的主人翁精神，从而使“走动管理”显出它灵活机动、始终以人为核心的巨大优势。

（3）制度要求：所有的制度恰当而有效。“走动管理”强调了人的因素，并不是摧毁一切制度，只不过它是恰当地处理了人和制度的关系，要求这种制度必须最大的简约化，同时当这种制度不需要的时候，要求立即取消。这正如彼德斯所说的：“有没有规章制度?当然要有规章制度和控制。”但“这些规章制度应当特别简单和有的放矢”。而且“只要给予机会就取消繁琐的规章制度”。所以在“走动管理”中，制度完全为人服务，它既是人们所需要和受欢迎的东西，又能协调处理上下级关系。

（4）首要目标：创新。走动管理法消灭了官僚主义，使所有的制度恰当而有效，有利于创新和变革。彼德斯把他的全部管理都集中在创新上了，创新是他“走动管理”的首要目标。他认为，不论在哪个部门中，我们都必须加快创新。由此他也提出了一系列创新策略，如“事情的核心是将全体职工中10%（如果不是30%的话）转变为创新斗士，持续不断地进行各种实际可行的创新”。正是为了实现他的创新目标，彼德斯才建立起了让领导者深入生活、深入工作第一线的“走动管理”体制。

2.在高校教学管理中运用走动管理法的意义

在高校教学管理实践中运用走动管理法，具有重要的现实意义，主要体现在：

（1）有利于克服官僚主义作风。官僚主义的基本特征就是管理者与被管理者彼此分离，而“走动管理”将管理者融入被管者的中间，克服了官僚主义。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的走动管理法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常，从而激发了员工的工作热情。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。在高校，许多领导和管理者习惯于坐在办公室里听汇报、看文件，或者把大量时间浪费在上网、看报纸和喝茶聊天上。实行“走动管理”，可以促使他们克服官僚作风，主动走出办公室，到教学和管理第一线了解情况，解决实际问题。

（2）有利于调动全员的积极性。领导深入到各管理科室和教学第一线，与下属、师生谈心，多听一些“不对”的意见，而不是只听“好”的赞美，从而在管理者与被管理者之间建立起良好的人际关系。通过“走动管理”，领导可以体察“民情”，掌握各方面人员的意见和期望，从而可对症下药，帮助他们改善工作环境和教学条件。领导不仅要关心下属的工作，叫得出他们的名字，而且要关心他们的衣食住行。这样，教师员工觉得领导重视他们，工作起来更有干劲，从而也就调动了全员的积极性。

（3）有利于弥补正式沟通渠道的不足。正式的沟通渠道往往通过学校行政体系逐级上传或下达，容易生成“过滤”作用以及缺乏完整讯息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通渠道中，不论是由上而下还是由下而上的讯息传达，在经过层层转达之后，都会出现信息丢失和失真。走动管理法就是要求高校领导到教学和管理第一线搜集最新的第一手讯息，以便及早发现并解决问题。

3.在高校教学管理中运用走动管理法应注意的几个问题

（1）充分发挥领导的指导与服务职能。作为领导者和管理人员，“走动管理”的第一要义就是要到一线进行指导与服务，针对现场情况做好人和事的掌控工作。主要采取三方面的措施：一是对员工在工作中可能发生的失误或不到位的现象进行现场指导和检查，发现问题及时整改，以减少失误，提高工作效率；二是及时了解掌握信息，对工作中的突发事件和教学事故在第一时间进行处理与控制，并加以总结指导；三是对工作执行中偏离教学管理政策、制度的行为进行纠正指导，使管理工作有章可循，保证管理有序进行。同时要在指导的过程中体现服务，为师生服务，为下级管理人员服务，这也是人性化管理的一种表现。

（2）在走动时要注意聆听、联系、沟通，而不是摆架子、出风头。走动管理法的“走动”，并不是出巡和视察，走动管理者不是在外耍威风，也不是只为了打招呼而出外溜达。在现场，他的工作主要是在聆听而非指手画脚；对员工，他会提出意见但不会插手干预他们的工作。通过交流，彼此的价值观得到沟通，信息也得以有效传递，因误解而产生的纠纷自然会减少，办事成功的机会自然大增。

（3）注意提高领导水平和管理能力。作为一名合格的领导者和教学管理人员，既要有发现问题的能力，更要有解决问题的能力。对在走动管理中发现的简单问题，可以随时随地地加以解决；但对管理漏洞、管理机制等复杂的问题，必须进行认真的调查与研究；对自身无法解决的要提出建议或意见，让高层决策解决。

（4）注意向下属和教师员工学习。广大教师和教学管理人员中蕴藏着的宝贵的经验和无穷的智慧，是非常值得学习、采用和重视的。他们的经验来自于最基层，却最有针对性，领导者在走动中要注意向他们学习。另外，在走动中还可以加强上下级、同事间、部门间的沟通交流与协作，相互取长补短，提高自身的管理效能。

（六）“一分钟”管理法

“一分钟”管理源于斯潘塞•约翰逊博士在《一分钟经理》中介绍的一种现代企业的管理方法，它的具体内容是“一分钟目标，一分钟赞美和一分钟惩戒”。“一分钟”管理是现代医学和行为科学的研究成果应用于人员管理方面的成功经验，它所采用的方法简单且行之有效。因此，目前西方许多企业采用了“一分钟”管理法，并取得了显著成效。“一分钟”管理法同样也适用于高校的教育教学管理。

1.“一分钟”管理法的基本内容

“一分钟”管理法作为一种历久弥新的简单有效方法，在管理学中占有重要地位。就内容来说，“一分钟”管理法可以分为三部分^[23]：

（1）一分钟目标。所谓一分钟目标，原意是指把工作目标用文字表达，文字数量要控制在400字以内，一张纸能把所有的问题说清楚，让读者一分钟可以读完并且读懂。目标中应该包括我该做什么、公司提供的支持有哪些、我该怎么做、完成任务的标准是什么、考核的标准是什么、考核的时间是什么等内容。要在400字之内说清楚这么多问题的确不是易事，但这也正是对管理者“管理智慧”的一次挑战。管理者要善于把复杂的事物用简洁的语言清楚地表达出来，从变化中找出不变的规律，变复杂为简单。

（2）一分钟赞美。所谓一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。在马斯洛需求理论的层次上，高层次需求是受尊重和自我实现。人都是需要赞美和欣赏的，但我们往往都吝于将赞美和欣赏送给身边的人。而进行“一分钟赞美”，就可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。在心理学上有一个著名的“罗森塔尔效应”，说的是心理学家罗森塔尔将实验用的白鼠随机地分为A、B两组，分别交给两个饲养员。他对A组的饲养员说，这组白鼠是特别挑选出来的，它们很聪明，你每天要多多赞美它们；对B组的饲养员说，这组白鼠很一般，只需按时间喂食，无需特别照顾。几个月后，他让A、B两组白鼠穿越迷宫去觅食，眼前的景象把罗森塔尔惊呆了：A组白鼠（聪明组）全部成功穿越迷宫，而且比B组的速度快了很多。他随即又在人群中进行测试，得出的结果再次印证了他的理论：经常获得表扬的学生的成绩普遍比那些总被忽视的学生的成绩要好。赞美和肯定不需要花费太多的时间，却能取得意想不到的效果。

（3）一分钟惩罚。所谓一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后犯同样的错误。错误行为发生后，及时给予惩戒，既可以处罚行为人，还可以警示其他人。

“一分钟”管理法妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效。但我们不可望文生义，以为目标要在一分钟内制定，赞美要在一分钟内完成，惩罚要在一分钟内进行。正如斯潘塞•约翰逊博士所说的，“一分钟”只是个象征性的用语而已，比如确定组织或个人目标这样的关键问题应该不止花一分钟，然而经常的情况是很多事的处理的确只需要一分钟。

2.高校领导在教学管理中如何运用“一分钟”管理法

“一分钟”管理法简单、可行，是复杂管理的“压缩饼干”。它强调了影响企业健康运营的两个重要因素：目标和效率。目标要清晰，而提高效率的方法就是施以赞美和惩罚。高校各级领导不妨也试着将“一分钟”管理法运用于教育教学管理实践中，具体做法是：

（1）实施“一分钟目标”。有目标才有方向，有方向才有动力。目标管理本身就是一种重要的管理方法，它是指学校制定出一定时期内期望达到的目标后，由全体师生员工根据总目标的要求，采取自上而下、自下而上相结合以及左右各部门相互配合的方式，来协调确定各自的分目标，并将这种目标商定的做法贯穿到校内各单位、各个人，最后形成以总目标为中心、上下左右紧密衔接和协调一致的目标体系。在目标执行过程中实行逐级充分授权，实行自主、自我管理，从而实现了对员工行为的引导激励与控制的有机统一。因此，“一分钟目标”要求高校各级领导根据自己的主要职责把目标进行分解，目标要尽可能简明、适用、可行，便于熟记、反复查看。领导者要把分解的每一项目标写在一张纸上，每张纸上最多不超过400个字，每天不定时地抽出一分钟时间来查看一下工作情况，对着目标检查，看看自己的行为是否符合目标。如果出现偏差则要仔细检查分析原因，看是因为环境变化的问题，目标本身的问题，还是行为的问题，以便对症下药，不断地及时调整自己的行为，使自己的行为与目标一致，提高管理质量和效益。

（2）实施“一分钟赞美”。一分钟赞美是一种激励强化方法。强化是心理学术语，是指通过外力来施加某种刺激，以控制行为的产生、保持与消退。按其作用，可分为“正强化”和“负强化”两种。“正强化”是指对某种行为给予肯定或奖励，使该行为巩固、保持；“负强化”是指对某种行为给予否定或惩罚，使它减弱、消退。“一分钟赞美”是一种正强化的方法，作为高校领导，他们面对的是相对社会而言知识水平较高的教学管理人员和师生员工，正强化的作用更为明显。领导者要让下属知道领导对他们工作的评价，对提高教学质量、提出合理化建议、服务态度好、工作认真负责的行为，要及时给予肯定、表扬和奖励。要让他们明白具体表扬的是他们的什么行为，并鼓励他们再接再厉。领导的一次点头、一个微笑、一声赞许，或者一次握握手或拍拍肩，就能表示领导在关注他以及对他们成功的支持与感谢。通常情况下，这些赞美只需要一分钟。通过赞美，领导者可以使下属正确的行为得到巩固、保持和强化，激发他们的工作热情，使之保持旺盛的工作劲头，以便更快更好地完成本职工作。

（3）实施“一分钟惩戒”。“一分钟惩戒”是一种负强化的方法。由于惩罚会给人带来心理上的创伤，所以领导者必须慎重地使用惩罚手段，对于高校知识分子尤应如此。要把握好“一分钟惩戒”方法，需要领导者明确无误地告诉下属怎样在一定时间内完成安排的任务，一旦出现错误，就要及时给予适当地批评和惩戒，以利于犯错误的人及时改正，其他人引以为戒，达到警示当事人、教育大多数的效果。当然，惩戒要讲究方式方法，并要把握四个关键要素：告诉下属错在什么地方；告诉下属，领导对他们的差错有什么看法；提醒下属，领导很器重他，他们是有作为的；惩戒后，要告诉下属怎样改正、如何去做。而当下属有新的改进表现时，马上就给以正强化——“一分钟赞美”，这样可使做错事的人乐意接受批评，感到愧疚，促使他今后工作更加认真。

总之，“一分钟管理”的关键是及时反馈信息，以使员工随时知道自己行为活动的结果如何，以便使行为得到强化和激励。管理是科学，管理是艺术。高校领导者学会运用“一分钟”管理法，能够提高其自身的管理水平和管理能力，极大地提高教学质量和管理效益。

（七）流程再造法

自从1993年哈默（Hammer）和钱辟（Champ）出版《企业再造》一书以来，流程再造的产生已有20多年的历史。企业再造在美国企业界兴起之后很快在世界范围内（包括我国）传播开来，许多企业通过实施流程再造，实现了组织绩效的重大改善。所谓流程再造（BPR），是一种以消除工作流程中的不增值或无效性的工作过程或步骤为目标，以最优化的资源配置和最经济的方法再造最优化工作流程的理论与方法。该方法也适用于高校的教学质量管理。

1.流程再造法的主要内容

“流程再造”以面向顾客满意度的企业流程为核心，对企业流程进行根本反思，重新设计企业流程，可以在速度、质量、成本和服务等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展，使企业发生飞跃发展。流程再造的实施坚持以客户、流程为中心，流程是组织的一个基本要素，流程的重新设计会引起企业多方面的变革，包括技术、人员、组织结构、企业文化等，因而流程再造必然是一场系统、全面的变革。哈默和钱辟在《企业再造》一书中指出，流程再造引发的变革是多方面的，而且这些方面是相互关联的。他们把这些方面的内容绘制成企业再造菱形图（见图10.8）。菱形图的顶端是企业的业务流程，即完成工作的途径;菱形图的左端是工作职位和组织结构；右端是企业文化，即员工的价值观和信念；下端是管理和评价制度^[24]。

图10.8　企业再造菱形图

总之，以流程再造为中心的组织变革是指以现代信息技术为平台，从流程再造入手，以提高企业组织整体绩效为目的的变革活动。流程再造是一次系统性的变革，作为一种组织变革模式，其主要内容包括流程再造、组织结构变革、运行机制设计、信息化建设和企业文化重塑。具体而言：

（1）流程再造。流程再造坚持以提高客户的满意度为导向，以流程为中心，强调打破部门及组织的界限，将组织内部与组织之间的业务流程进行设计和整合，以流程为工作单位，重新设计工作及组织架构。流程再造通过对原有的作业流程进行渐进式的改革，缩短了工作时间，提高了效率和客户满意度，降低了整个流程成本，使组织绩效明显提高。

（2）组织结构变革。为了保证流程的顺畅运行，企业需要以流程为基础，对具体的职能部门进行调整和横向整合，包括不同职能的合并、职能的转换以及职能的社会化等。也就是说，与职能设计模式不同，流程再造模式在进行组织结构设计时，不是从职能入手，而是从流程入手，对层级组织进行改造。团队是一种理想的流程执行单位，是为了完成某一特定的任务，从组织的不同领域中抽调一些具有不同的教育背景、技能和知识的人组成，他们的共同参与使工作中出现的问题能够快速得到解决。流程再造之后，组织的基本工作单位将由职能部门转化为流程工作团队。

（3）运行机制设计。以流程再造为中心的组织变革，就是在流程再造的基础上，对企业组织结构和运行机制进行重新设计。机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理以及内在的、本质的工作方式。流程再造之后，流程在静态结构上实现了合理化，但结构上的合理并不足以保证流程的顺畅运行。企业还需要根据新流程运行的要求，专门设计流程运行机制。新的运行机制既要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，又要能将他们的目标与企业目标统一起来;既要有利于提高单项活动的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。具体来说，流程运行机制包括流程联动机制和激励机制。

（4）信息化建设。有效运用信息技术是流程再造中重要的一环，它能突破时间及空间限制，适时地将信息传给使用者，使得流程中的信息流及物流迅速地传达。因此，实施流程再造的企业应当已经具备或者需要同时搭建企业信息化平台，为流程再造提供信息化支持。

（5）企业文化重塑。企业文化是企业成员所共有的、反映企业特色的世界观、思维方式、价值观念、道德标准、精神风貌等的总和。广义的企业文化包括企业的物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化等诸多方面，但以精神文化为核心。文化的影响是潜移默化的，也是深刻的。在日本的企业中，有一种独特的企业文化，这种文化能激发职工的工作热情，使职工为企业发展拼命工作。企业所追求的价值观和经营理念渗透在企业生产经营的各个领域，影响着员工的行为，塑造了企业特定的做事方式和公众形象。流程再造的彻底性需要打破原有的思维定式，向原有的价值观和信念挑战，建立新的行为规范。许多企业流程再造失败的原因之一就是没有同步推进企业文化建设。

上述五项内容中，前三项工作构成变革的核心内容，后两项工作为变革提供技术支持和文化保障。各方面的变革必须相互配合、同步推进，才能保证组织变革达到预期的目标；否则不但达不到流程再造的效果，而且还会破坏企业组织的状态。

2.流程再造法在高校学分制改革中的应用

流程再造法坚持以提高客户的满意度为核心，通过对现有的作业流程进行整合和渐进式改革，以流程为工作单位，重新设计工作及组织架构，建立扁平化的组织结构，有利于降低整个流程的成本，提高组织的柔性和工作效率。在高校教学管理中应用流程再造法，可以使教学管理中许多复杂的问题程序化、数据化、高效化，从而为学校师生提供优质服务并提高他们的满意度，促进传统教学管理模式的变革和教学质量的提高。下面以学分制改革为例，简介流程再造法在高校教学管理中的应用。

在高等教育大众化背景下，学生价值取向呈现出多元化的时代特点，社会对高校的人才培养也提出了多样化需求。以选课制为核心的学分制教学管理制度，具有学习时限的灵活性、学习内容的选择性、课程考察的变通性和培养过程的指导性等特点，高校现行的教学管理模式在组织结构、管理制度、技术环境等方面，已不能有效满足学分制运行的需要。学分制改革是一项庞大的系统工程，牵涉从招生到就业的方方面面。而将企业流程再造理论的原理和方法应用于学分制改革，以选课制为核心，以信息技术为支撑，将原来职能部门的业务集成为若干个工作流程，有利于因材施教和提高师生的满意度，也体现了以学生为本的教育理念。具体内容包括：

（1）以选课制为核心的课程体系设置的再造。选课制是学分制的基础，是学分制的核心内容。为构筑学生合理的知识、能力和素质结构，学校必须对现有的课程体系进行再造：其一，高校应努力为学生提供丰富的课程资源，特别要保证开出高质量和相当数量的选修课（包括跨学科选修课），以保证学生选到理想的课程。其二，要对课程设置进行优化和整合。应根据不同专业要求，制订科学的、针对性强的教学计划和课程模块，在确定专业培养方向的若干主干课程的基础上，使必修课和选修课的比例合理，以帮助学生在完成专业学习必备课程的同时，有更多的时间、精力投入感兴趣的知识领域。其三，高校要加强调研，通过市场、用人单位、学生的反馈作用，开出既适应社会要求又让学生喜欢的课程。同时将科研、学科竞赛、社会实践活动等纳入教学内容，设立相应的创新学分，以培养和提高学生的创新能力和实践动手能力。

（2）日常教学管理制度的再造。弹性学分制因具有修业年限的可伸缩性和人才培养的自设计性两方面特征，高校必须以柔性培养计划为前提，以创新学籍管理制度为支撑，以导师制为依托，建立与学分制教学管理相适应的校内管理制度和弹性学制。通过培养计划等的柔性设置，将刚性的日常教学管理制度改革为柔性的日常教学管理制度，以让学生分阶段完成学业，让优秀学生能够提前毕业；通过导师制的真正实施，为学生的人生规划、学习生活和选课提供指导，避免学生不顾自己的实际和课程体系的特点而多选、乱选、漏选课程等现象的发生。学分制建设还要有利于学生自主选择能力的培养和专业选择权限的扩大，在第一学年的学习结束后，可根据学生本人的特长、成绩和学籍管理的相关规定，允许一定比例的优秀学生和特长生在全校范围内任选专业，以激发学生学习动力；也可通过开设第二专业、复合型（主辅修）专业等方式，为学生交叉复合培养打造平台。再造后的教学管理制度的特征，就是由对学生的“管制”转化为对学生的“引导和服务”。各管理部门和后勤保障部门要树立服务意识，改进工作作风，提高服务质量，积极主动地为教学工作、为师生服务，保障教师教学和学生学习生活的正常进行。

（3）教师和教学管理队伍的再造。选课制的实行要求教师开出大量高质量的选修课，因而对教师队伍提出了更高的要求；实行学分制后，教学管理的工作量和难度也大大增加，因而对教学管理人员的素质也提出了新的要求。为此，学校要研究和制定相关的政策、制度和措施，对教师和教学管理队伍进行再造：一是鼓励教师和管理人员通过自我学习或进修培训等方式，提高知识水平、教学水平和管理水平；二是采取措施，引进素质全面、能开出高质量课程的优秀教师；三是完善教师和教学管理人员考核聘任制度，在多劳多得的基础上实行优质优酬。

（4）组织结构的再造。随着对传统业务流程的再造，原有的机构设置和工作模式需要变革，因此必须对高校教务组织结构进行再造，建立团队型、学习型组织，实现结构扁平化。即相应的组织结构从“职能型”转变为“流程型”，每一个部门对应一项业务所涉及的流程，也就是每项业务由一个部门管理，各部门对自己的业务全面负责，实行自始至终的全过程管理，做到机构不重叠，业务不重复，服务到基层，为业务流程提供高效的服务。

（5）支撑信息技术的再造。学分制是一种流动管理，原有的班级观念淡化，学生的离合频度增加，因此必须对原有的以学年制为基础的排课管理、学籍管理、成绩管理等方式进行再造。为此，学校要引进或研制基于先进管理理念和现代信息技术手段的学分制网上综合教学管理技术平台，将选课管理、成绩管理、学籍处理、评教评学、考勤管理、学生收费、毕业审核乃至师资管理、教材管理等一系列教学管理纳入计算机管理，实现面向学校多个部门（教务处、学生处、财务处等）、多类用户（教师、学生和管理人员等）服务的全校信息共享。同时，利用校园网建立教务信息公告栏、开辟网络教学阵地等，使再造后的教学管理系统能够成为低成本、高效率、全天候的运作模式，使学生的满意度不断得到提高^[25]。同时，通过教学督导组、学生信息员、领导听课等方式，组成教学质量评价信息反馈网络，采取各种方式定期搜集教学信息，并进行有效的分析和反馈，提高管理和决策的科学化水平。

注释

[1]陈工.决胜大未来——质量管理的理念和方法［M］.北京：中国标准出版社，2009：9.

[2]张根保.现代质量工程［M］.北京：机械工业出版社，2009：55.

[3]曹义孙.高校教学管理通论［M］.北京：法律出版社，1997：86.

[4]毛泽东.毛泽东选集（第1卷）［M］.北京：人民出版社，1993：139.

[5]汪应洛.系统工程［M］.北京：机械工业出版社，2010：2.

[6]魏宏森.系统科学方法论导论［M］.北京：人民出版社，1983：76.

[7]刘邦奇，齐平.现代教学管理系统［M］.石家庄：河北教育出版社，1997：102.

[8]黄云龙.现代教育管理学［M］.上海：复旦大学出版社，1993：188.

[9]盛宾.论课堂教学运行机制的整体优化［J］.河南纺织高等专科学校学报，2003（2）：38-39，45.

[10]汪应洛.系统工程［M］.北京：机械工业出版社，2010：2-3.

[11]黄萍.高校教学质量控制理论研究［J］.哈尔滨学院学报，2005（5）：88-90.

[12]黄云龙.现代教育管理学［M］.上海：复旦大学出版社，1993：212-214.

[13]魏宏森.系统科学方法论导论［M］.北京：人民出版社，1983：103.

[14]维纳.控制论［M］.科学出版社，1963：160.

[15]刘邦奇，齐平.现代教学管理系统［M］.石家庄：河北教育出版社，1997：395-396.

[16]王章豹，孙显元，李钢.高等学校教师教学科研方法（第二版）［M］.合肥：合肥工业大学出版社，2009：18.

[17]王加微.行为科学［M］.杭州：浙江教育出版社，1986：1.

[18]杨文士.全面质量管理基本知识［M］.北京：中国科学技术出版社，1996：240-260，302-305.

[19]吕锡坪，邱方江.高等学校管理学［M］.济南：山东教育出版社，1993：214.

[20]陈工.决胜大未来——质量管理的理念和方法［M］.北京：中国标准出社，2009：310.

[21]张德荣.论高校学生干部的“抽屉式”管理［J］.郑州航空工业管理学院学报，2011（4）：106-109.

[22]吕朝龑.试论彼德斯的“走动管理”［J］.理论界，2008（10）：118-119.

[23]吴涛.一分钟管理［J］.今日工程机械，2010（3）：118-119.

[24]［美］迈克尔•哈默，詹姆斯•钱辟.改革公司［M］.上海：上海译文出版社，1998：81-83.

[25]李润钿，林丹明，陈珠琳.基于学分制的高校教学管理流程再造研究［J］.高等理科教育，2006（2）：28-31.