生产加工走向品牌经营

3.生产加工走向品牌经营

西方企业创立一个新品牌平均需花费5000万美元，我国一些企业为创名牌仅电视广告费就要花数亿元。此外，品牌繁多也增加了品牌管理的复杂程度。有鉴于此，经营多个品牌的企业要有相应的实力，品牌“王国”的构建绝非朝夕之功。

——一著名经济学者

可能很多人会发现，中国辛苦制造的服装，通过发达国家的技术检测后，并用上别国的商标，这就成了名品。而中国只在这期间占据了极少一部分利润。这就是一个生产加工和品牌经营的问题。

虽然中国经济的快速增长被全世界啧啧称赞，但是一提到中国品牌则难以让人恭维，而这个正是关乎国家竞争力和企业制胜力的经济要素。中国作为名副其实的“制造大国”时，却又是不折不扣的“品牌小国”。观察和研究日本品牌的建立，其实对中国企业在展开品牌战略时不无帮助。

我们可以从多角度来讨论品牌战略，但在这里我们仅仅把企业的成长阶段与经营关系作为重点对象，这样才能启示重视品牌战略的企业，为他们提供相对准确的借鉴。

其实，任何一个企业也都有自身的寿命和周期，因此它们都可以被看做一个生命体。在开始创业阶段，其实就是一个新企业的诞生期。一个企业处在这个阶段，首先就要把资本、技术或商业模式、市场这几个部分能有机结合起来，这才是最重要的。随着新兴企业的发展，它们会逐渐转变成支柱产业。比如，近几年成长起来的IT、生物工程、新材料等高新技术企业，而且在未来钢铁、化工、家电等产业也许会被它们逐渐取代，进而成为新的经济支柱的地位。

在拥有市场潜力的阶段，许多企业为了实现更多的利润，经常会采用扩大规模的方式，追求规模经济效应，这样可以占有市场的概率就越高，收益也自然越高。这一阶段往往被称为企业的转型期，从1978年改革开放以来，我国很多私营企业和重组的国有企业大多就属于这个阶段。由于企业转型阶段具有巨大的市场潜力，经营的重点就瞄准在发展速度和生产效率上。

在完成转型期之后，企业就会迈入稳定的成熟期。这个阶段企业品牌将扮演最重要的角色。而不仅仅关系到产品创新问题，它还有别的更高的要求，比如需要企业的技术、生产、营销服务以及战略、组织的优异提供保障。因为企业的成熟期的下一阶段不是衰落期，就是新一轮生命周期的开端，因此对品牌进行培养以及对企业寿命周期尽力延长具有重大意义。

企业一旦进入成熟阶段，它往往不会出现太快的增长速度，它所能获得稳定的收益，往往凭借的是综合竞争实力。这个综合实力，既包括人才培训、经营战略、组织管理、国际协作等内容，也包括创新品牌、维持品牌、削减成本、提高质量等务实的技术创新，以及经营管理的经验积累。在企业的寿命周期中，它可以使公司不断更新自己的成长点，还会加大对企业和市场的“精耕深作”，从而让企业能持续发展壮大而且长寿。比如日本的丰田公司，以及美国的GE等企业，无一不是通过这样才能长寿的。

最近几年，我国企业面临的是新企业诞生、成长阶段，以及老企业转型的阶段，其实在生命周期里就是创业期和成长期。在这两个阶段，我们往往借用美国式的手法来实施宏观政策和企业模式，比如通过兼并收购、风险投资等这些手段。从而使许多新企业像蘑菇一样“冒”出市场，并不断形成一大片规模。尽管这一步具有很好的初衷，也产生了不错的具体效果，不过认真去分析就会看出，这种方式很容易就接近发展的临界点了。

造成这种现象的原因有两方面:一方面，任何一个企业发展在某个特定的经济环境制约下必然会有自己的极限。我国经济增长率多年来一直保持在8%这个范围，这种大的发展环境带动了很多企业，所加入的这个产业链就会给他们提供发展的平台。这个阶段会出现多种不同实力的企业，有兼具规模和实力的企业，也有很多是既没有规模，也没有实力的。但是他们也并没有被市场所淘汰。

另一个方面，就是我国依靠举国的投资，带动经济的快速成长。这属于政策性因素。比如很多企业不惜重金购置一些新式先进设备，但所谓的“先进”只能是相对而言，因为每个时刻都会创造出新的技术设备，因而这种优势往往是短暂的。所以从经验总结，这些中国企业的成长期，平均大约只有8年的寿命。与西方国际企业比起来是存在客观差距的，但我们要有信心看到这种差距在发展和转型前期并不可怕，真正可怕的是我们对差距产生的原因不去分析。

市场是残酷无情的，不论我们认识到与否，或者愿不愿意接受，事实都是我国的许多企业正在向成长期的终点逼近。这使我们不得不尽快整合实力，对成长期进行模式调整，树立起长久有效的品牌，也只有这样，才能把企业安全过渡到健康的成长期，然后通过螺旋式上升发展进入到下一个寿命周期之中。

分析其中的原因，我们会发现有很多，过分重视资本的运作是其中一个重大的问题。他所带来的后果是:一、过分迷信设备的先进，使企业的精益化生产受到冲击;二、过分迷信企业之间的联合之路，使自身丧失主动权。三、产能落后，浪费严重，污染严重。

我国统计局公布的数据显示:中国改革开放以来，国民经济增长了10倍，但资源消耗高达40倍，因而如今必须改变这种粗放式的经营方式才行。

如果要做好一个企业，除了在起先熟知资本运作技巧以外，更需要生产、质量、营销、战略、组织等方面长期不断地苦心经营。能做好一系列的环节，这绝对是一种“功夫”，当然别人的经验是可以参考的，但是只有依靠自己摸索进取才能有效移植。欧美企业的优势就在于资本运作方面，而日本企业的优势则在于精益经营，因此，我们也要因地制宜，因时制宜。

我国企业近几年逐渐加强品牌战略重视，但现实的差距也是不小的。因此，我们需要研究和分析日本企业树立品牌的经验教训。

这几年，中国越来越多的企业通过建立品牌走向世界市场，其中科健就是一个。他们凭借赞助英超劲旅——埃弗顿队的机会，第一次让中文字在英超赛场上“亮相”，从而使自己与西门子等国际品牌同台竞标。但是与此同时，也正是科健总裁郝建学深刻地体会到了中国品牌走向世界的差距。

郝建学深有体会，他说:“许多欧洲商家通过英超知道了中国有科健这样一个手机品牌，于是想和我们做生意，但我们却一单也没做。”另外郝建学还表示:“因为他们一开价，就便宜得离谱。我们很气，他们却觉得很正常，中国货就值这个价，就应该便宜。没有成为国际品牌，在国际市场上就意味着低档货。”

在欧美国家超市里有很多货品都是出自“中国制造”，一双出厂价2元人民币的棉袜贴上“彪马”的标签竟然就卖到了5美元，湖州的丝巾打上“爱马仕”或“Coach”的标签，身价竟然立即上涨百倍之多……山东的凤祥集团、龙大集团等一些外贸巨头在看到这样的情形后，不甘示弱，他们纷纷试水国内市场。

仔细想来，从世界市场发展状况来看，中国可以说是仅存的有待开发的，也是不断迅速成长的市场。中国不少企业因能把自己的产品出口国外而自傲时，而许多外国企业也正主动和中国企业牵手合作，借此打进中国市场。因此那些外贸企业就不能顾此失彼，让对手抄了后路，那就舍近求远了，对自己极为不利。

企业将外销转变为内销，其实是一次战略定位的转变，一次再创业的过程，而不是为了开辟国内市场;这也是为了升级自己在全球产业链中的地位，是对企业商业运营模式的根本转变，同时也是对贸易的运营体系化的转变。

其实，对于外商而言，大多数外销企业仅仅作为人家的加工厂罢了，并不能算是真正意义上的营销型企业。因为我们制造的产品并不打着我们自己的品牌，而是给他人做了嫁衣;企业只能听从外商所需要的包装品牌，最多可以允许在包装盒边缘处附加上一个“Made in China”字样而已。

可是做内销却与此不同，做内销的企业必须专注于品牌力的打造。品牌两个字对企业意味着什么是不言而喻的。无论产品品牌还是企业品牌，如果成为著名品牌、知名品牌、中国驰名商标等等荣耀，这将是很多企业日夜期盼的。品牌建设应有一个集中的策略。一般有以下几种策略:

第一，租赁品牌。这种方式不是不可取，如果通过借助别人的成功品牌，自己也创造出效果，产生了自身的名牌产品，这也应该值得肯定。

第二，自主创建和经营个性品牌。

第三，要掌握品牌自主权，但是不应该给予过多的投入，而要更多地依靠企业自身的产品力，比如可以通过产品的品质、产品的外观设计、卖点提炼、终端的生动化与陈列等方面进行提升自己。

以上的三种方式并没有孰优孰劣之分，关键在于准确掌握企业的资源和符合行业的现状都算是成功的。其中最关键的问题是企业需要认识到品牌仅仅是一种工具，因此一定要把企业资源和和长远计划作为出发点，以达到用适度的方式创建适用的品牌这个目的。

既然我们研究了如此之多的日本制造业，不妨从日本文化里分析他们品牌确立的根本原因，进而探寻日本品牌的优势。

特性之一:追求完美、注重细节，这是日本企业善于挖掘顾客潜在需求的一个策略。“需求”、“潜在需求”这些概念经常会出现在营销学当中。事实上，在一种激烈的竞争中，企业很容易发现市场需求，因为由这种需求带来的收益时间随着商品寿命周期的缩短也会相对缩短。日本许多名牌企业对自己的企业文化和流程体系十分重视，往往追求完美程度。因此他们擅长从心理学角度挖掘，发现顾客的内在深层需求，从而不断创新技术，提高产品和服务质量。

日本人追求完美的态度非常“苛刻”，即使是顾客没发现，或者是没有要求的地方。算起来，世界上最挑剔的用户就要数日本了。从日本企业开发的一些产品就可以发现，他们会为你想得很周到，体察你可能感觉到的不好用、不方便的地方，甚至也会体察出你会感觉不愉快、不美观的地方。比如生产者一旦感觉土豆包装袋不好打开，他们就会不惜花上几年的时间，开发出一种容易撕开的塑料袋，甚至为包装袋上事先割出一道开口;假如他们发现使用者可能手里提东西不方便上出租车，他们就会设计出一种自动关闭的门。

我们拿一个线路板的例子来看，比如要设计出新的线路板，日本人不仅仅要符合技术层面的要求，而且还会注意走线是否合理，外观是否简洁美观等各方面。当日本人面对国外企业交货之际，经常会纳闷:“他们为什么只做合同上规定的事情?”当打开某国企业送的“门板”包装时，商品的尺寸颜色都没问题，但是让他们不舒服的是门板很脏，布满了油渍和不少指纹，而且包装也粗糙。要是放在日本，他们会让包装尽量精巧，同时保证易拿易放，并且会把门板擦得非常干净。这些也就是所谓的商品“软件”部分，虽然合同上并没有这些规定，但正是这种细心的作风，让国际市场对日本产品非常满意，从而也令其品牌赢得了良好的国际口碑。

特性之二:善于简化、追求速度，这使日本企业的工艺流程和技术不断精益求精。从上世纪七八十年代开始，日本产品大量进入美国市场时，才让美国人知道同时实现低成本和高质量是完全可以的。正是由于日本企业通过简化和提速，日益优化生产工艺和产品质量，最终让日本企业以“低成本、高质量”和“高性能、低价格”的优势特点赢得了国际品牌竞争力，这让美国的企业家啧啧称奇。

关于品牌的建立，常常使用的方法就是“发现问题、解决问题”。“发现问题”就是指“着眼于不该做什么”，这是一种简化的主导思维。“不该做的”可以定义为“不创造附加价值的所有作业”，正是运用这种简化思维，发现问题就变得非常清晰也非常容易。比如在生产领域，就不难在闲置、寻找、走路、搬运、等待等作业中找出问题来。至于“解决问题”，就是“不得不做的又如何才能够简化”的问题，“简化”还是它的主导思想，比如改进布局，就要寻求最短的搬运距离为线路;改变生产线布置，就是要能把走路的时间缩短等等，如此而已。

在建立品牌的过程中，必然需要发动全体员工的集体智慧。比如那些日本的优秀企业中，之所以能有优异的生产和业务流程，不是仅仅凭借少数精英专家，更是靠现场的每个员工的智慧结合;效果不像作一个报告一样，而是勤练内功，不断改进。从这里我们可以得知，为什么终身雇佣制直到现在还能被许多日本企业一再坚持，这些公司有著名的丰田、本田、佳能、花王、理光等。顺便要说的是，这些企业即使处在漫长的10年市场金融危机时期，仍能保持优异的业绩，这是非常不简单的。其中丰田汽车公司更是作为代表值得骄傲，它在收益上成为世界汽车产业的寡头，美国其他三大汽车公司的利润总和都还低于丰田一家的利润。

在由日本国际交流基金会等在杭州主办的一次研讨会上，主题为“从日资企业经营看中日文化差异”，中日两国企业人士达成共识，中国要想寻求高速发展的途径，品牌的形成就必须得到重视，并且文化作为经济发展与品牌形成必不可少的因素，应当同资金和技术享有同等重要的地位。

我们如今在企业的发展阶段，就必须找寻今后中国企业的经营重点，也就是需要积累提高企业实力的务实的经营管理，把它集合成一点，那就是树立品牌。在今后要走的品牌战略中，我们可以借鉴日本60年来的经验，但在强调学习国外的先进管理经验时，只模仿“方法”不一定会成功，要把它们作为一种文化、作为一种思维渗透，才能更好地吸收并见效。