格兰仕的品牌经营之路

案例：格兰仕的品牌经营之路

格兰仕的品牌经营之路正是在执行总裁梁昭贤宣布“必须要做出重大调整”的方针下正式进行的（见表1-2 ）。

表1-2

而且格兰仕微波炉销售有限公司总经理韩伟也认为，现有市场增幅趋缓是求变的主要原因。目前，国内微波炉的年销售为900万~1000万台，近两年需求的增幅几乎没有波动（见图1-3 ）。

案例分析：

微波炉格局嬗变背后是国内微波炉市场品牌格局的悄然演变。11年前，格兰仕以低价策略杀入微波炉市场，将微波炉价格拉至千元以下；2000年以后，受中国市场的诱惑，许多国内外企业加入到微波炉战团，包括美的、三星、松下等知名品牌，价格战从此成为国内微波炉市场的主旋律；几轮大战下来，三星、惠而浦、三洋等众多品牌选择退出，形成格兰仕、美的、LG三足格局；2006年6月，由于在中国市场连年亏损严重，LG决定全面收缩战线，国内微波炉市场变成格兰仕、美的对垒。

图1-3

当垄断地位越发稳固时，行业内变形成一种“默契” ，即逐步摒弃价格战。2007年“五一”之后，国内微波炉厂商已经暗中进行了一轮涨价，涨幅在50~100元。

由此可见，价格战导致了产业过快地成熟，使本来行业发展有50年的光阴，缩短到20年不到的时间就形成了国内微波炉市场格兰仕、美的两家的格局。当然，当成为行业两家寡头垄断的时候，此时的价格战基本上形成竞合的模式，大力发展品牌反而成为必然。

这一切，让我们想起了2003年的“M”与“KFC”之间的故事。2003年“M”发生财务危机，当时一度提出把中国的“M”卖给“KFC” 。然而，KFC的老总却说：谢谢你，同时，我不能让你倒下，否则国内的餐饮就会把我打倒！这就是竞合理论。