强化服装设计和品牌多元化经营

时间：2022-06-12 百科知识版权反馈

【摘要】：3.3　杉杉的升级战略：强化服装设计和品牌多元化经营杉杉集团是我国服装行业的龙头企业，列中国服装行业销售第三位。杉杉大刀阔斧的战略转型，将生产和销售全部外包，一心钻营品牌运作，在服装界引起了不小的震动。

3.3　杉杉的升级战略：强化服装设计和品牌多元化经营

杉杉集团是我国服装行业的龙头企业，列中国服装行业销售第三位。2001年销售收入28.2亿元，1997～1999年连续三年入选世界经济高成长性公司。目前杉杉以“立马沧海，挑战未来”的企业精神，初步形成了以服装为主业，以高新技术、资本运作为两翼三大板块的现代化、国际化产业集团。

杉杉集团以中国驰名商标——“杉杉”为依托，不断提升产品的品质品位，优化服务体制，通过与日本、意大利、法国、美国等国际一流公司的合作，逐步转向了品牌多元化经营。1993～1999年，杉杉的主业西服曾在我国市场占有率连续7年保持第一，最高时占有整个市场份额的37%，现在，杉杉旗下拥有21个服装品牌。

杉杉集团曾经是中国服装界的先锋企业，生产了中国第一套“轻、薄、软、挺”的薄料西装，在中国服装界最早提出名牌战略，最早经营市场网络经营，第一个到中央电视台去打广告，中国第一家服装上市公司，最早聘请设计师，推出设计品牌。

按照杉杉的未来发展规划，服装产业在其集团中的理想设定值是30%，因而尽管杉杉原有着不错的生产制造能力和优越的销售渠道，但囿于企业战略规划和产业发展趋势的预测，杉杉开始了从生产品牌向设计品牌的转变，集中精力专注于品牌运营能力的打造。杉杉认为，从消费群体细分看，现在我国服装市场上占主导地位的是一大批工业品牌，其消费对象基本上是蓝领阶层，而中国白领非常需要一批具有品牌设计意识的企业来满足他们的要求。

2000年以前，杉杉与雅戈尔一样，依靠的是传统的服装产业销售模式，在各地设立分公司，渠道流通在很大程度上是拿公司的钱订公司的货，零售店促销方式单调，不能灵活地随市场的变化而变化，随着国内市场环境的变化，杉杉面临着巨大的产品库存压力。在这种情形下，尽管杉杉1992～1997年共投资了7亿～8亿元建立了全国最大的服装销售体系，但杉杉从1999年开始，相继撤掉其遍布全国的分公司，代之以特许加盟的方式。

除了在销售领域进行瘦身之外，杉杉还大胆从服装生产加工领域抽身而退。从1999年开始，杉杉将以前在宁波全资建立的五家服装加工厂的大量股权和具体运营权全部转移给外资公司或个人，此后五年，杉杉的服装工人基本上处于稳定状态，杉杉已经确立了销售和生产全部外包、只负责品牌的核心运作、推广及服装设计的转型策略。

杉杉大刀阔斧的战略转型，将生产和销售全部外包，一心钻营品牌运作，在服装界引起了不小的震动。杉杉负责人这样解释了战略转型的理由：

“以往产供销一条龙的模式只适用于短缺经济时代，现在服装业已经变成买方市场。品牌多，消费者更理性，竞争更加激烈。为了适应新的市场环境，把生产外包可以节约大量人工费和生产设备投资。把销售外包，特许加盟商自己投资建店，由于要承担经营风险，它们会更尽心尽责地做好销售，这样，杉杉不仅没有了销售压力，也不再会有库存积压的问题。”（杉杉集团有限公司负责人访谈录音资料）

转型后，杉杉品牌的西服、衬衫等相继丢失市场第一的份额，与此同时，雅戈尔、罗蒙、报喜鸟等对手迅速崛起，引起了业界对杉杉战略转型的广泛怀疑。但是，杉杉企业的负责人对战略转型所带来的市场占有率下降有自己的见解。

“战略转型是非常成功的，改革需要有一个大家接受的一个过程、一个时间，再一个就是任何改革都需要付出一些成本。单纯的市场占有率没有多大的意义，关键看品牌的品位是否在不断上升，杉杉现在的设计，和它的品质品位正在不断地提升。服装市场是宝塔形的，你的销售量越大，你的档次和品位在消费者心目中的地位相对来讲就往下降。所以我们现在的目标就是能够（品牌）再提升，希望把这个产品最终推到国际上去。如果杉杉西装的量再往大的方向发展，它会做到农贸市场去。但是，我们不希望杉杉往下面走，希望它能够往上走。”（杉杉集团有限公司负责人访谈录音资料）

杉杉在访谈中始终认为，服装业的核心在于品牌和网络，而产品的生产质量和制造流程只是服装品牌的一个组成部分。同时，中国服装企业现在绝大部分还在集中做加工，整体上的制造水平已经达到世界水平，这正是杉杉从服装生产撤退的重要原因，由于在中国、甚至在宁波，杉杉很容易按照自己的技术要求，自己的技术标准，采购到最便宜的服装，而不用自己生产。对于放弃自营销售网络，而改用加盟商的虚拟经营方式，杉杉负责人在访谈中给予了这样的解释：

“将销售委托加盟商代理，并不意味着杉杉失去了对销售渠道的控制，我们选择加盟商是有条件的，符合什么样的条件，你才能够做我的加盟商，而不是无限或者失控的。渠道其实完全掌控在杉杉手中，整个这个网络是我们自己的，只是在某一个点上，这一块，是授权给加盟商经营，但是后面还有次加盟商，跟杉杉保持（关系），如果一旦加盟商完成不了这个地区的营业或者不诚信，那么我们就会很快调整这些地方的特许加盟商，因此，实际杉杉还是完全掌控着销售渠道。”（杉杉集团有限公司负责人访谈录音资料）

根据美国外包协会统计，外包协议使得企业成本减少9%，而能力和质量则上升15%，但是，外包也会带来一系列风险，比如如何保持加盟商的忠诚度，应收账款延期支付，企业沟通和协作出现障碍等，杉杉要克服这些障碍，最根本的还是要在品牌经营上下工夫，只有杉杉始终在服装市场保持一定的强势地位，不断提升杉杉旗下服装品牌的品位、知名度和认可度，才会有更多的加盟商来竞争代理权，使杉杉在与加盟商的权力对比关系中能够始终处于一种强势地位。

杉杉除了在销售和生产走向虚拟经营之外，还正在大规模的进行多品牌经营策略。对于多品牌国际化的理由，杉杉负责人认为：

“凡是国际上大型的国际服装品牌公司，都是走一条多品牌国际化的思路，日本伊藤忠有二十多个品牌，路易·威登也有二十多个品牌，这些品牌都是受集团控制，但是各个品牌是独立的经营体，我们通常所看到的是它的经营体，而没有看到它背后的控制财团。”

“当今的服装市场细分定位分厂明确，分类越来越细，整个服装市场不仅有正装、休闲装、运动装等，在各个类别中同样有不同的年龄和层次细分，不同的年龄、不同阶层的价格、生活方式定位都不一样，任何一个服装企业永远不可能在某一个单一细分市场中占据绝大部分市场，因此，只能同时涉足多个细分市场。但是，在每个细分市场上都用一个品牌显然不切实际，比如杉杉西装原来定位于中档市场，现在要占据高端市场，就不可能继续用杉杉这个品牌，因为品牌一旦被消费者接受，其形象就很难改变，杉杉实行多元化品牌经营，就是要形成一个系统的品牌群，涉足不同的细分市场。”（杉杉集团有限公司负责人访谈录音资料）

杉杉为了实现自己的多元品牌经营，开始了与国外知名服装合作的步伐。杉杉自身的品牌还无法与国外强势品牌对抗，同时很多国际品牌也想进入中国市场，但他们并不了解中国市场。这些国外品牌拥有品牌优势和先进的管理、设计理念，但是在销售渠道、市场信息方面还比较弱，在这一背景下，杉杉采取了经营国际品牌的战略，首先与国外知名品牌合资，以合资的方式引进国外知名服装品牌，由合资方负责设计和制造流程技术，杉杉负责销售、经营和品牌运作，资本比例一般为6∶4。这样，杉杉可以在品牌合资中学习西方企业先进的技术设计、管理和品牌运作方法，还可经常与西方的设计师进行交流和学习，同时，还可以拓展杉杉的市场。现在，杉杉旗下经营的九个国际品牌中，有七个品牌属于合资引进。

除了通过合资引进国外知名品牌外，杉杉还主动在我国服装市场代理国外品牌，由于这些国际品牌不愿意与杉杉合资，而杉杉又认为这些品牌在我国有广阔的市场前景，而且可以通过代理学习这些品牌的运作、管理经验，最终通过代理达到提升自己原创品牌的档次的目的。不过杉杉负责人表示，杉杉始终不会专门去做品牌代理，品牌代理最主要的目的不在于盈利，而在于国际品牌的交流圈，获得品牌管理和运作的经验，最终为提升自己原创品牌的档次服务。目前，杉杉集团每年会组织原创品牌的老总去日本、韩国、法国等地参观杉杉的合作企业。除此之外，杉杉还分批派出技术骨干赴日本、意大利研修，将国外企业的质量文化带回杉杉，杉杉还在世界时尚之都巴黎设立了自己的设计工作室。

从国际品牌那里学艺，培养自己的设计师，是杉杉集团与国际品牌合作的重要目的。比如在杉杉集团的要求下，乐卡克公司日方合作伙伴承诺，日本的主要设计师将每年来中国两次，中方设计师同样每年去日本两次进行交流，并参与设计。“先看人家的设计师是怎么设计的，再和他们交流，一起工作，参与设计。过3～5年后，杉杉自己的设计师就成熟了，向国外品牌学习是一个长期的过程，从品牌设计、品牌控制、品牌发布到日常的经营管理，我们要学的东西太多。估计到了2007年，我们将把精力转移到右手，加大自主品牌的运作力度。那个时候，自主品牌经过几年的培育和竞争，有了一定的基础，我再把国际品牌培养的人才嫁接过去，加大投资，成功就是水到渠成的事情。”（杉杉集团有限公司负责人访谈录音资料）

杉杉的品牌国际化也是国内消费市场环境变化的体现，现在国内高档商店，几乎全是国际品牌。我国原来的品牌，即使像杉杉过去也一直定位于中低档市场需求。国内消费者对高档服装品牌需求不断膨胀，而我国现有的服装品牌又无法在短期内达到这个层次，国内的高端消费者只能选择国际品牌，这也正是许多高端商场被国际品牌充斥的重要原因。于是，杉杉选择了与国际高档品牌合作的道路，合作伙伴定位在中高档的国际品牌，也就是在北京的燕莎、国贸，上海的东方商厦等场所里的主流商品。这样的品牌，可以在我国开200家店，如果每家店年收入500万元，一个品牌一年可以创造10亿元销售额，七八千万元利润。未来的30个品牌，根据休闲、时装等门类以及地域和风格进行区隔，既能很好地覆盖市场，又不造成目标客户重叠。

总之，杉杉在转型中逐步将重点转向了服装设计及品牌经营，而在生产和终端销售方面采取了大规模外包的虚拟经营策略。基于杉杉目前设计能力和品牌运营能力不足的状况，实施了与国际品牌合作的国际化战略，通过合资、代理及自主品牌等多种方式，实行品牌经营的策略，同时，针对服装市场细分的现状，杉杉引进和培育了22个服装品牌，企图以后能够进一步收购、创立国际服装品牌，掌握世界服装市场的话语权和主动权，其战略转向如图6-6所示。