多元化经营的同时坚守核心品牌

三、多元化经营的同时坚守核心品牌

对于企业来说，当原有的经营领域已经达到增长极限时，会向相关的行业或者领域进行扩张。在新闻集团的发展史上，从一开始的报纸经营发展到后来的电视、电影、印刷和图书出版业务，每一次的扩张都带来了新的利润来源。2002年全年，世界经济不景气，许多媒介集团的经营非常艰难，但是新闻集团却是在逆境中少有的能保持盈利的集团之一。虽然当年广告收入普遍减少，互联网不景气，但是坚守核心品牌，围绕自己的核心品牌做文章，并且做到最好是新闻集团能保持良好发展势头的因素之一。

新闻集团虽然横跨报纸、电影、电视、有线频道和出版业，但是避开了现已成为它们竞争对手的最大累赘的两个行业:互联网和唱片业。虽然互联网的发展如火如荼，许多传统媒介集团都想在互联网中得到新的机遇，但是默多克在互联网的投资只有很少的份额，而只是利用互联网技术来更新自身的技术系统。另外采用和其他的互联网企业如雅虎合作的形式，而不是直接大量投资这个新的领域，对互联网的投资和当初对卫星技术的投资不能相提并论。而美国的传统传媒企业时代华纳集团和新媒体美国在线合并之后由于受到互联网市场衰退的影响和企业合并整合不力，很快就陷入了困境。新闻集团却一直在努力坚持做自己的核心内容。对新闻集团而言，所谓坚持做好本业意味着创造好的内容。在技术同等竞争的条件下，“内容为王”，内容比一切都更重要。没有内容，信息高速路上就没有来来往往的车辆，没有车辆的信息高速公路是没有意义的。娱乐业需要靠一部部成功的作品来推动。新闻集团大量成功的电影、电视剧被制作成光盘，通过自己的营销网络和连锁店销往海外，带来了巨大的利润。制作费用低廉的电视连续剧《美国偶像》，帮助新闻集团的福克斯电视公司实现2002年第三季度的营业利润比上年同期提高了82%。

20世纪90年代后期的传媒收购狂潮，加上2001年广告市场低迷以及对收入预期的过度乐观，大型传媒公司开始拆分，或者至少是开始考虑这样做。一位IBM商业咨询公司的合伙人兼媒体分析师认为，精简机构是迟早的事，加强管理是负责任的表现。世界第二大传媒公司维旺迪环球公司因债务缠身已宣布将它的维旺迪环球出版公司卖给世界最大的杂志出版商法国的拉格德利公司，售价是12.2亿美元。2002年8月，维旺迪环球公司宣布出售休顿米福林出版公司，这家公司是维旺迪在2001年以22亿美元的价格收购的，它希望把本钱收回。2003年，由于买主出价过低，维旺迪被迫取消了出售计划。与此同时，这家传媒巨头已将它巴黎总部和纽约分部的人员裁减了一半，他们打算拍卖掉的资产还包括不少运动队。迪斯尼的首席执行官艾斯纳正煞费苦心地为它在安纳海姆的天使棒球队和巨鸭曲棍球队寻找买主。因为，对迪斯尼来说，它们并非公司的“战略性资产”。

新闻集团下属的洛杉矶“躲闪者”棒球队被看成是非核心资产而上了出售名单。1997年，在默多克宣布福克斯体育频道开播时，花了3.11亿美元买下“躲闪者”棒球队。新闻集团渴望利用有线电视体育频道把它打造成又一只“美国队”，可是它到头来没有给默多克带来任何实际收益。新闻集团剥离非核心资产的一个原因是2002年底，它打算与有线电视公司达成一项交易。为此，新闻集团已经出让了麦迪逊广场花园、MSG网络公司、纽约尼可斯队、纽约自由队(女子NBA篮球队)和纽约步行者队的股份。新闻集团打算用它在有线电视公司的股票换回有线电视公司在福克斯地方性体育频道拥有的股份。或者，新闻集团从有线电视公司手里直接拿现金。不管哪种做法都使得新闻集团从此不再拥有体育队或比赛场地。

新闻集团正在寻找多样化和集中化之间的平衡点，希望可以在多样化的同时坚守核心品牌。例如，政府放松对电视台所有权的限制以后，那些拥有几家电视台的传媒公司发现可以把电视台卖给较大的传媒公司并以此缓解债务，因为电视台的收入是有季节性的，比如在大选来临和大型体育比赛集中的时候，电视广告才很赚钱。

巩固和加强主业经营的基础是吸引并留住具备创新能力的人才。默多克拥有相对稳定的管理人员队伍，能给予他们所信任的副手履行各自职责的自由，不横加干涉。新闻集团有企业经营中崇尚企业家文化的共性。高级管理者不需要遵守什么繁文缛节，而要快速地做决定，做最有利的决定。默多克有句令人印象深刻的话:“我允许我的经理人因为做事而犯错误，我最不能允许的是没有决定。”由于默多克能够给予高层的管理人员极大的自由空间，所以高层的管理队伍非常稳定。