企业亚文化

任务二　企业亚文化

操作指南

一、正式组织的群体文化

制度性群体或正式群体（formal）是指正式文件明文规定的群体，群体的成员有固定的编制，有规定的权利和义务，有明确的分工。跨国公司在各国的子公司及各事业部，工厂的车间、班组、科研院所及学校的班级、教室，党团组织、行政组织等都是正式群体。

所有的群体都有自己的规范。所谓规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范让群体成员知道自己在一定的环境条件下，应该做什么，不应该做什么。斯蒂芬·P．罗宾斯把群体规范划分为这么几种类型：

第一类群体规范大多与群体绩效方面有关。通常群体会明确地告诉其成员：他们应该怎样努力地工作，应该怎样去完成自己的工作任务，应该区别什么样的产出水平，应该怎样与别人沟通，等等。这类规范对员工个人的绩效有巨大的影响。

第二类群体规范是群体成员的形象方面的。包括如何着装，对群体或组织表现出忠诚感，在何时应该忙碌，何时可以聊聊天。其中，个人表现出对群体或组织的忠诚感是很重要的。比如，在许多组织中，组织成员公开寻找另一份工作，被看作是不合适的。

第三类群体规范与资源的分配有关。这类规范主要涉及到员工报酬、困难任务的分配、新型工具和设备的分发等。

群体规范与企业规章制度不同，规章制度是正式的、成文的。而大多数群体规范是不成文的、非正式的。然而，规范也必须有某种权力或影响体系的支持。如果其成员一贯地并且极度地违反群体规范，则其他成员就会对他实行某种类型的消极制裁或积极制裁。这种制裁可以是人身辱骂或威胁甚至拒绝接纳等。因此，群体中的个体都受到从众的压力。

群体规范被群体成员认可并接受之后，变成群体成员共同的价值观，就成了群体文化即企业的亚文化。

小群文化即企业亚文化的存在，是企业内文化冲突的根源。企业文化冲突表现在三个层面：个体价值观与企业亚文化的冲突；企业亚文化与亚文化之间的冲突；企业亚文化与企业主文化的冲突。

（一）个体价值观与企业亚文化的冲突

群体文化有两个特征：一个是强烈的自我认同和归属的小团体性，它常常用“我们”来表示；另一个是它的排外性，常常用“他们”来表示。小群围绕着“我们”形成一个圈子，往往认为圈子内的人都是好的，圈子外的人都是坏的，或者是不怎么样的。在企业中，这种群体文化意识发展到极端的程度，对企业发展的负面影响很大，下面是企业里发生的故事：

小王是刚加入这一生产班组的员工，一天，当小王清理锯木屑时，在锯木屑里、木堆后面或机床下面，小王发现一些家具木料。最初几次，小王总是非常高兴地告诉操作者，然而操作者并不在乎小王的发现，小王就想到这里面是不是有什么问题。老黄是一位文静的人，似乎从来没有提高嗓门说话。可是这次，当小王把在他后面清理出来的一些木料让他看时，他喊道：“是哪个笨蛋叫你当侦探的？不许你到我的机床后面去！”

小王迷惑、难堪，几乎掉下泪来，他点燃了一支烟，开始踱来踱去，像头恼火的骆驼喘着粗气。正当小王踱着步、气愤不已的时候，老黄走了进来，他说：“听着，孩子，不要生气，让我告诉你关于这里的一切吧！我们周围开机床的小伙子们经过协商规定了一个产量标准以及应交老板的量，不多生产也不少生产。现在有的人有时生产的产量稍微少点，所以我们总是保留加工完的木料藏起来以备补用。”他继续说道：“你看，孩子，老板总是想要更多的产品，而一旦我们拼死为他生产了那么多产品，他也不会在乎，所以我们商定了一个上交给老板的产量标准——既不多也不少，你明白吗？孩子，如果你连续在这儿太快地运送木料，老板就会明白这儿出了什么事情。”

老黄将胳膊放在小王肩上，他说：“所以，你应算出你运送多少木料才不超过我们生产的产量，能做到吗？怎么样？你会做到的。”小王说：“当然，我一切都明白了。”

小王吸取了这个反复实践多次所得到的教训。除非绝对需要，不要做更多的工作。

在这则故事中，小王与班组的冲突就是个体价值观与群体文化的冲突。个体加入群体，要求从群体中获得自身需要的满足，例如物质需要的满足、安全需要的满足、社交需要的满足、尊重需要的满足等。当个体的价值观与群体文化发生冲突并相当严重时，遭到小群体的排挤和惩罚，其基本需要将得不到满足，因而会焦躁不安、绩效下降。这时，个体有两种选择：一种选择是离开这个群体，寻找与自己价值观相同或相近的企业和组织，这是员工跳槽的主要原因。另一种选择是个体在群体规范的压力下，顺从群体规范的要求，以获得群体的认同。有的员工在小王这种处境下会离开企业，有的员工像小王一样在群体压力下顺从群体规范要求。值得注意的是，在企业初创时期，当企业文化还是弱势文化时，这种“一家独大”的小圈子文化是非常普遍的。当前一些中小型民营企业普遍存在招工难，招到工人后人难留的现象，究其原因无不与个体和企业价值观的冲突有关。

当然，上述案例中的群体文化是与企业主文化相悖的不健康的亚文化。但在一个有着优秀健康企业文化的企业中，个体价值观与企业亚文化的冲突同样存在。随着社会的进步，物质文明和精神文明程度的提高及个人发展层次的提高，社会越来越多元化，人也越来越有个性，个体在选择工作时越来越把价值观的认同当做首要条件。所以，一些企业为避免这种冲突，防患于未然，增加企业员工的稳定性，在招聘新员工时，喜欢选择一些个人价值观与企业价值观一致的员工，如红蜻蜓的“润有根之草，渡有缘之人”的用人之道就是其例。企业还会对新招聘的员工进行各种各样的入职培训，营造企业文化氛围，使新员工在加入企业之前先认同企业的价值观，增加企业凝聚力。数据通用公司的加入仪式就是一例。数据通用公司的爱克利浦斯（计算机设计小组）的新成员加入公司有一个奇特的加入仪式，老员工称之为“签约参加工作”仪式，相当于宣誓：“我愿意做这项工作，并将全心全意地做好。”在加入仪式过程中，新员工自主地接受了公司的价值观，形成优秀的企业亚文化。因此群体成员工作非常勤奋努力，凝聚力很强。每个工程人员愿意在必要情况下牺牲他们拥有的家庭、爱好和朋友。“以人为本”，以员工的个人发展作为管理的最高境界的管理理论，正是这种思想的体现。

（二）企业亚文化与亚文化之间的冲突

只要有差别，就存在亚文化，差异性是亚文化产生的原因。一个企业按垂直分隔，可分为最高决策层、中级管理层、管理基层三个层次的亚文化；按水平分隔，可分为财务部、营销部、采购部、技术开发部、生产部等部门亚文化。各层次各部门的价值观各不相同，因而也会发生文化冲突。比如说，财务部门的员工比较关心降低成本的问题，对那些把昂贵的创新看得高于一切的研究人员难免会有意见。销售人员常做让运输部门无法兑现的承诺。而经理呢，对公司的问题往往会有与一线工人截然不同的看法。这些文化的碰撞和融合是企业发展的源泉。有了这些文化的碰撞，才会对现存的文化进行客观的分析和评价，弄清现存文化优劣势，找到需要改进的地方，对多年形成的企业文化进行一番去粗取精、去伪存精的梳理，革新原有的企业文化，使企业文化适应外部市场形势的变化。

但是，企业亚文化间的冲突是一把双刃剑，它既是企业前进的动力，如果处理不当，也是导致企业失败的原因。许多民营企业多角经营失败，与企业亚文化的冲突密切相关，如巨人集团在高科技行业取得很大的成功，当其将手伸向保健业和房地产业时，巨人大厦便轰然倒塌了。因为保健业和房地产业的文化与高科技业的文化很不相同，文化冲突不可避免，处理不当，失败是必然的。在大量的多角经营失败后，人们痛定思痛，总结经验，结论是：多角经营要以主业为中心，在相似的领域谨慎扩张，以避免不同领域文化的不相容。

（三）企业主文化与企业亚文化的冲突

企业亚文化可能是企业主文化的对立性文化，也可能是主文化的辅助和拓展。对立性企业亚文化是与企业主文化严重冲突或相悖的。这种对立性文化无论对群体的效率还是企业的整体效率都是不利的。这种文化通过非正常渠道在企业中传播，会大大降低企业的凝聚力，使企业效率低下，严重的将导致企业失去活力。

如何消除这种不良的亚文化对企业的负面影响，是成长中的企业在多角经营和兼并过程中特别要注意的问题。许多民营企业多角经营昙花一现，许多跨国集团兼并失败都与文化不能有效融合有关。要解决这个问题，首先要搞清楚这种亚文化产生的原因。我认为群体对企业不信任，企业主文化相对较弱是对立性劣质亚文化存在的原因。因此沟通成为解决问题的关键。通过沟通，消除不信任，然后用强势企业文化来重塑企业亚文化，使其成为与企业主文化相协调的辅助文化，达到增强凝聚力，达到1＋1＞2的目标。例如海尔的不注入资金、用文化“激活休克鱼”的兼并法作为成功案例进入哈佛案例库。但海尔在兼并过程中，企业主文化与亚文化的冲突同样存在，海尔用自己的强势文化重塑亚文化取得成功。海尔在兼并合肥的电视机厂时，曾与合肥电视机厂发生严重文化冲突。当时，20多人上街闹事，排斥海尔的企业文化和管理模式，后来双方通过对话沟通增进信任，消除矛盾，最后电视机厂员工接受海尔文化，企业很快扭亏为盈。海尔兼并青岛洗衣机厂时，也没有注入资金，只是派了三个人去，他们也用海尔的企业文化来重塑青岛洗衣机厂文化。海尔先后用“激活休克鱼”法兼并了青海电器有限公司、武汉希岛、顺德爱华、贵州风华等几家企业，成功率达100%。

当然，为避免企业主文化与亚文化的冲突，企业在文化建社过程中就要注重企业亚文化的建设，做好人员的培训工作，为以后企业的成长创造良好的条件。联想集团就是一个很好的例子。联想集团下属许多子公司，整个公司有企业主文化，下面子公司又有子公司文化即企业亚文化。联想企业文化的培训在集团总部的联想学院进行，员工除了在集团总部接受公司文化培训，在各子公司还要接受亚文化培训。比如，联想电脑公司（LCS）的培训部负责电脑公司亚文化培训，在电脑公司下面的事业部，例如台式电脑事业部、笔记本电脑事业部等都有培训人员。新成员在接受入职培训后很快就融入公司文化，该干什么，不该干什么，职责很明确，公司主文化和亚文化相辅相成。

但是，在企业兼并过程中，对于与企业主文化相冲突的健康的企业亚文化，不能一味地用强势企业主文化去重构它。虽然强势文化可以增强凝聚力，但太强的企业文化又往往会成为革新的障碍，扼杀企业的创造能力。如果一个传统的制造企业去并购一个网络公司，是不能单纯地用制造企业的文化去改造网络公司的文化的。因为视创新为生命的网络公司的价值观与传统的制造企业的价值观是不相容的。这时，沟通很重要，通过沟通建立相互的信任，然后大胆地授权，才是解决问题的有效方法。

总之，企业亚文化像一把把桨，是推动企业发展的动力。应允许企业亚文化的存在，正视其发展，肯定其合理性，鼓励积极向上的企业亚文化，促进其向企业主文化转化，以企业亚文化作为企业文化创新的源泉，实现企业文化的进步和发展。

二、非正式组织的群体文化

任何一个机构里，在正式的法定关系掩盖下都存在着大量非正式群体文化构成的更为复杂的社会关系体系。我们不是把某一个，而是把形形色色的非正式团体，即整个这样的非正式组织群体称为非正式组织。非正式群体文化对于生产效率、工作满意度都具有强大的影响。无论正式的还是非正式的组织系统，对于一个团体的活动都是不可或缺的。恰如一把剪刀的两半叶片，缺一不可。

非正式群体文化就是企业成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体文化。比如在一个企业里，在同一车间的同事之间，或者在兴趣相同的人们之间，或者因职务关系接触较多的人们之间，有各种各样的来往，从而会形成各种各样的群体文化，这是很自然的事。构成这样的群体者，可能是同一单位的，也可能是跨单位的；可能是同级的人，也可能是不同级的人。他们凑到一起，谈的问题可能是和工作有关的，也可能是和工作毫无关系的其他问题；可能是在传递某些信息，也可能是在一起打球、打桥牌，等等。这些人的往来，不是按照正常的隶属关系进行的，这是非正式群体的重要特征。任何正式群体文化中都有非正式群体文化的存在，二者常常是相伴而存、相促而生。

非正式群体和正式群体的区别在于前者没有共同的（或自觉配合的）目标，它的成员和形成是不定的，经常变动的。所以，它不可能像正式群体那样画出组织机构图来。但非正式群体对于正式群体成员的情绪和干劲，对于正式群体的士气和工作效率却有很大影响。这种影响可能是好的，也可能是坏的。

（一）非正式群体文化的功能

各种非正式团体之所以兴起并持续不衰，是因为它们为自己的成员提供了切实有用的服务，我们把这种服务叫做非正式团体的职能。

第一种功能是维护并延续成员的文化价值观念和团体的生活方式。团体的准则与团体有赖于这种职能得以在一个很长的时间内绵延不绝。

第二种功能是为成员提供社会需求的满足。非正式组织可以给人一定的社会地位和社会承认，为人们提供更多的活动机遇。

第三种功能是沟通。为了满足成员的需要并保持对其成员的非正式的影响，团体还有开辟各种沟通系统和沟通渠道的职能。

第四种是社会控制职能。团体运用自己的社会控制职能以影响并调节他人的行为。社会控制职能包括对组织内部的控制与对组织外部的控制。对组织内部的控制表现在引导说服成员与团体的生活样式保持一致。一个在会计部门工作的雇员系了一条打皱的领带是团体所不能接受的生活方式。于是你下次就看不见有人再系这种领带上班了。外部控制指的是对团体以外的活动加以引导与影响，如对管理部门、工会领导人和其他非正式团体。

非正式组织活动给企业带来好处的同时也带来一些难题。我们先来讨论与每一种非正式组织功能相联系的问题，然后再讨论它的功能。

首先是阻碍变革。非正式组织的第一种相关功能，即文化持恒功能。它具有一种使团体过分维护现在生活方式和在变革面前采取僵化态度的倾向。这种文化持恒功能容易使人觉得现在一切都完善无缺。比如，如果A职务的地位一直高于B职务，纵使发生变化，使A职务变得很容易完成，原来的地位与工资也必须原封不动。假如在过去的专制型管理条件下，需要限制生产，那么即使现在采取了参与管理，管理条件变了，依然需要限制生产。非正式组织尽管不是由挂在墙上的图表所制的，但常规的习性、长期的惯性和无形的文化力量都紧紧地束缚着非正式组织。

其次是角色冲突。非正式组织的第二种相关功能即提供社会满意的功能。非正式组织为了满足团体成员的需求。有可能使雇员离开组织的目标。对雇员是好事，并非经常对组织是好事。工间咖啡是人们向往的，但是如果把人们早晚多花15分钟用来喝咖啡变成一项社会化的活动，生产效率可能由于这项既不利于业主，也不利于公众的活动而降低。这里问题的要害是发生角色冲突。人们的愿望是能满足团体与业主双方的需要。事实上，这两方面的需要时常处于互相冲突的状态之中，大部分角色冲突可以通过非正式组织的精心协调，而得以避免。正式团体与非正式团体利益关系一体化和程度越高，越有可能指望获得高度的生产效率与工作满意。然而正式组织与非正式组织之间，总归是有区别的，其间不存在一个完美谐和的共同领域。

再次是谣传。非正式组织的第三种相关功能——沟通，可能导致众所周知的谣传的流布。例如财务人员出差几天，人们谣传其财务有问题而潜逃。

最后是说服。非正式组织的第四种相关功能——社会控制，对于迫使人们服从组织具有强大的压力。非正式组织的影响是促使雇员服从组织的重要因素。由于人们日常生活中的绝大部分时间是在组织中的非正式组织影响下度过的，以致很难觉察到时时处处都有一种令人意识不到的强大的压力促使他们服从于非正式组织的生活方式。同这种非正式组织的依附关系越深，其影响力也越强。

非正式团体要求以众所周知的规范来统一人们的生活步调。团体的某些规范一旦为人们所接受，这样的团体文化实际就是一种“干预性团体文化”。团体用来诱导人们服从其规范的奖酬与惩戒，便是对成员的“制裁”。非正式的规范与制裁，在于人们必须服从，他们时而出谋划策，时而施以权威。那些拒不服从的成员在压力和烦忧下只有屈服，或者被迫离开这个组织。

非正式团体可以在工作中制造种种干扰，比如故意藏起工具，用奚落嘲讽来折磨不愿就范的成员。在工作之外，则采取给人家的汽车轮胎放气，或者孤立政策以迫使人们就范。据说，在英国，这种把人孤立于团体之外的做法叫做“断绝来往”。这时，团体可以几天甚至几个星期不理睬他们要惩罚的某个成员，也不使用犯了团体纪律的人的工具、机器。这类极端措施已足以使人无法工作，只好辞职不干。

（二）非正式群体的效用

非正式组织的存在有弊也有利，尽管带来种种弊端，但也可以为雇员和组织带来许多好处。其中最重要的事实是这些混杂在正式组织中的非正式组织构成了一个有效能的总体组织系统。在瞬息万变的情况下，官方正式的计划与对策，是制订于情况变动之前，而且部分缺乏灵活性，因而不可能随机制宜地解决纷至沓来的具体问题。恰恰是这些可以灵活应变，出于自发的非正式组织能够满足这些需要。

非正式组织的另一种效用是减轻管理工作的负担。管理人员意识到，非正式组织在配合工作时，完全不必再强令督导以确保各项工作的井然有序。非正式组织的配合还鼓励管理者放手委托并实行分权，因为他们确信雇员群众会与管理部门合作。一般说来，非正式团体对管理人员的支持，很可能导致更融洽的协调配合和更高的生产效率。从而，大有助于工作任务的圆满完成。

非正式组织还具有一种为管理人员拾遗补缺、取长补短的作用。如果管理者不擅长制订计划，就会有人以非正式的方式在计划工作中帮助他，从而即使在这方面有弱点的管理人员也能制定出详实的计划。

创造一种令人满意的稳定运行的工作团体，是非正式组织所能发挥的一项意义重大的效能。这样的工作团体意味着使雇员有某种意义的归属感或安全感，它使人们觉得总有什么值得留连，要求调离的事自然会减少。

此外，作为雇员联系沟通的有用渠道，是非正式组织的一项附带的效能。它可以使人们保持密切的联系，了解有关工作的状况，认识周围正在发生的一切。

常被人们忽视的非正式组织的另一项效能是“安全阀”的作用。非正式组织对于雇员的挫折以及种种精神上的困惑问题，能起到“安全阀”的作用。通过与某些成员公开的讨论，以及非正式组织中成员们提供的这种理解与支持的环境，可以使人们精神上的压力得到缓解。

例如：马科斯·舒尔茨在与他的上司费立克·斯堪纳德相处过程中出现了挫折，为此十分生气。马科斯·舒尔茨觉得仿佛是自己打击了费立克·斯堪纳德，但是在文明化的组织文化集团中，这种打击不会是一种具体的行动表现。马科斯·舒尔茨很想弥合这种关系，坦率地告诉费立克·斯堪纳德自己对她的看法，但又碍于已经存在不和睦关系，于是马科斯·舒尔茨便决定找一位比较亲近的朋友一起吃午饭，向朋友诉说自己的真实感想，让好友分担自己的烦恼。通过这样的倾诉衷肠之后，顿然觉得自己完全有可能以一种轻松谅解的方式同费立克·斯堪纳德一起工作了。非正式组织还有一种很少被人们承认的效能，那就是对于促使管理人员在计划与行动方面倍加谨慎，感到有它与没有它大不一样。充分理解非正式组织的能量的管理者明白，在他们无限地运用权力时，非正式组织是这种权力运用的监督者和平衡者。管理人员只有细心安排、周密计划后，才最利于在团体中实行某种变革。因为他们清楚，非正式组织可能暗中散布对改革不利的设想，从而动摇既定的计划。而管理人员当然切望计划能够成功地实现，因为计划的成败与管理者的权威紧密相关。