作为一种战略分析工具在企业的运用

案例：GREP作为一种战略分析工具在F企业的运用

一、该企业的基本情况

F企业是中国光纤行业非常老资格的一家企业，也是国资委下属的企业之一，中国第一根光纤便产生于此。在光通信方面拥有非常雄厚的研究力量，整个企业的研究实力和研究氛围浓厚，在中国光通信的研究与生产上做出过很大的贡献，是一家非常重要的通信设备制造企业。它的主营业务是光通信设备制造，通信设备主要包括：传输设备、接入设备、交换设备和介质（电线、光纤等）。CDMA（码分多址技术），是指在既定的时间传输更多的内容。DWDM（波峰复用技术），是指用一根光缆传递更多的信道。因为铺设海底光缆的成本很高，光缆在远程传递中是稀缺资源。对通信设备的需求属于衍生需求。“数据通信”成为通信行业新的增长点。

二、运用GREP对F企业的战略分析

（一）首先，我们要对通信设备制造业的行业竞争情况进行分析，也就是分析该行业的产品与服务。

1．行业的结构分析。

按照波特的行业分析理论，如下图1所示。

图1　驱使行业竞争的势力

按照这个框架，我们可试着分析通信设备制造业的行业竞争状况。行业上下游的结构关系如图2所示。

图2　通信设备制造行业的上下游结构关系

先分析下游企业即买方电信营运商的基本状况。

中国大的电信营运商有7家：中国电信（主营固定电话，是传统通信服务的主导营运商，企业治理结构存在缺陷），中国移动、中国联通（主营无线电话，近期联通的CDMA网络将在全国350个城市联网投入试运行），中国网通（IP），中国吉通（宽带），中国铁通，中国电通。全年电信营运销售收入约为1 600亿元，其中电信和移动两家占60%—70%，联通占20%。

再分析通信设备制造业的行业状况。

目前提供通信设备的厂商主要有：华为、巨龙、大唐、中兴、烽火、永鼎、亿阳信通、上海邮通、朗讯、思科、北电、康聆等。基本是“巨大中华，烽火普天下”的格局。据统计，全国通信设备从业企业数为1 500家，但基本上由大约15个大公司分享1 550亿—1 600亿元的市场。该行业市场竞争很激烈，许多企业面临生存危机。但优势企业前景非常乐观，具有很强的吸引力。

该行业市场竞争格局形成的原因：（1）行业技术壁垒较高；（2）资本壁垒较高，需要进行大规模投资。因此，通信设备制造业获取竞争优势的通常做法是实施并购，争取做行业的领导者。企业可通过并购扩大规模，同时并购技术优势完善产品线。

该行业的市场份额被外国企业和国内企业平分秋色，各占50%。其中，国内企业所占的市场份额大致为：华为20%—30%，中兴10%，烽火5%，大唐2．6%，其余为其他企业分割。

另据统计，通信设备制造业的平均毛利率是30%—40%，涂料行业的平均毛利率是7%，农业的平均毛利率是3%。因此，可判断通信设备制造业的前景很乐观。

考虑上游企业，原材料和器件供应商。行业竞争非常激烈，许多企业争抢市场。

试讨论通信设备制造商与上、下游企业的砍价能力。该行业与上游的砍价能力相对较弱，电信营运商有政府后台，导致应收账款大，呆账坏账多。如，华为实行“买方信贷”（卖方为买方提供信用担保，买方向银行申请贷款），导致应收账款回收周期较长。与下游企业的砍价能力相对较强，选择的余地很大。

最后讨论新进入者和替代品。WTO所带来的政策环境变化将使新的竞争对手涌入中国。替代品主要来自技术的不断更新。通信设备的发展趋势是高容量、高速度和低成本。技术的不断更新使这种趋势更为明显，产生更多更新的替代品。

2．行业集中度分析

根据波特的理论，排名前8名和前4名的企业所占的市场份额将决定行业的集中程度。据此分析，该行业的集中程度较高。

（二）再分析F企业的治理结构。

该企业的组织机构及上级主管单位如图3所示。

其GREP四大方面的基本情况如下：

1．股权结构：

F企业控股下列公司：

在烽火通信占72%（4亿股本），22%流通股，其余归小股东；

在光讯公司占65%（1．1亿股本），35%归职工；

在烽火网络占65%（2 000万股本），35%归职工；

在虹信公司占55%（1．2亿股本），10%归中商公司，35%归职工。

2．动力机制：

目前的状况是高层经理年薪20万元，无股权收入，主要是基本收入＋奖金。

考虑薪酬设计要注意三方面的问题：

图3　A企业的组织机构及上级主管单位

第一，外部公平性（和市场价进行比较）；

第二，收入是否来自业绩？两者有无联系？是否建立机制？

第三，内部公平性和满意度（对企业经理人报酬制度的评价）。

3．权利分配机制：

该企业院长没有权威，原因是：第一，研究机构的民主；第二，院长对其他任何副院长的任命不起作用。武汉邮科院对各公司的总经理都有直接任免权，权力比较集中。另设院长办公会，由正副院长、总工和书记等11人组成。

各公司在不断发展（目前烽火通信的市值已达120亿元），有独立的趋势，对原有的权力体系构成威胁和挑战。

由此可以总结得出该企业存在的问题。

在G（治理结构）上存在的问题：

●股权结构：国有股权过高，个人股权不足；

●动力机制：经理人员长期工作动力存在问题；

●权利分配机制：高级领导人权威不够；各级权力主体、权利边界不明确；权利机制无法保证快速决策等。

在R（企业资源）上存在的问题：

●人力资源：核心人才潜能没有充分发挥；

●资本资源：财务资源使用效率不高，没有很好地用金融工具来提高核心竞争力；

●品牌资源：内部品牌使用不一致，品牌定位不明确。

在E（企业领导）上存在的问题：

●企业家：特定的股权安排和人事体系限制了领导才能的发挥；

●管理团队：严重缺乏职业化的中高层管理人员；

●后备队伍培养：企业管理人才储备不足。

在P产品与服务选择上存在的问题：

●原有产品的核心竞争力在丧失，新产品开发投入不足；

●研发没有方向，缺乏研究经费；

●生产方式落后，生产成本比竞争对手高，生产管理能力不强，特别是营销能力不足，与竞争对手相比在能力上有很大的欠缺。

根据我们的研究，给该企业提出问题，并提出改进措施。

三、运用GREP作为一种人力资源管理工具

（一）通过GREP帮助F企业发现核心人才。

通过我们的研究得到，该企业的核心人才是下述12个方面的人才：

●资本运作操作人才，资本运作策划人才，资本运作信息搜集人才；

●市场销售人才，市场策划人才，市场促销人才，市场情报人才；

●产品开发管理人才，产品开发创业人才；

●基础研究人才；

●中式管理人才、生产管理人才。

这12大方面的人才怎样得出来的呢？其中，基本的逻辑是：根据GREP看企业战略改进重点，根据战略改进要点确认企业所需要的核心能力，根据四大方面的能力派生出12方面的人才。

（二）运用GREP作为企业考核的思考框架。

GREP成为企业考核的思考框架基本思路与方法如图4所示。

图4

表1　改进股权结构

通过该图我们可以得到如下信息：

（1）一个企业的考核用GREP作为分析构架，就是将考核聚焦在四个方面：治理结构；资源；企业家；产品与服务的考核。

（2）在上述基础上分解目标，形成考核指标：

例如：F企业在股权结构上不合理，需要改进，为了改进股权结构，具体方面分为三个方向（参见表1）：

●国有股的改进；

●内部员工持有股的改进；

●外部投资引入。

通过这三个变化可以有效改进该公司的股权。这三方面也就作为股权改革治理结构的重要方面的三个考核指标。

（3）确定各个方面的一个目标：五年目标，国有股权在五年之内降到50%以下；外部投资在五年之内达到20%左右，经过五年目标，这个企业最终能实现最优股权结构，也就是5∶3∶2的股权结构。

通过该企业案例，GREP如何成为企业考核的思考框架，有如下五个方面重点：

●企业的战略驱动因素；

●企业要改进的主要方面；

●要改进的具体方面；

●五年改进目标；

●考核指标。

这五个方面是确定企业基于GREP的考核的五个步骤：

第一，确定企业基于GREP的战略驱动因素，也就是如果一个企业要做好，在GREP四个方面要做哪些大的改进。确定GREP的改进方向，叫战略驱动因素。

第二，根据第一步得出的驱动要素，确认企业要进行改进的方向，确认企业改进的主要方面；在这个阶段，改进的主要方面是前面战略驱动因素的第一次分解，比第一步更为细化。

第三，根据第二步结果，确认企业要改进的具体方面。以股权结构为例，国有股改进、内部员工持股、外部投资引入。

第四，确定每一个改进的具体方面的时间，中长期目标。时间不能太短，因为是战略目标，一般取3—5年作为目标；不能太长，因为变化很快。将目标数量化。

第五步，把中长期目标变成具体的考核指标。比方说，为了国有股改进的指标在五年内能达到预定目标，企业考核指标可以是这个方面的计划完成度。

【注释】

[1]詹姆斯·柯林斯、杰里·波勒斯：《基业常青》，北京：中信出版社，2003。

[2]阿里·德赫斯：《长寿公司》，哈佛商学院出版社，1998。

[3]《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》，北京，中国人民大学出版社，2001。

[4]詹姆斯·W·沃克著，《人力资源战略》，中国人民大学出版社，2001年4月第一版。