对其他经理的考核

四、对其他经理的考核

对其他经理的考核，基本原理和方法与董事会对CEO的考核一样。它也有一个过程，包括考核指标的制定与沟通、执行过程中的控制、定期的检查及年终的考评。差别在于考评者与被考评对象不一样。

（一）考核指标制定与沟通

由于经理层是公司的具体经营者，执行系统强调的是一级对一级负责。经理层是由CEO提名，经董事会讨论通过后聘任的，原则上经理们是对CEO负责，CEO再对董事会负责，对经理层的考核指标应该由CEO去与他们商定和沟通。对经理层的考核指标可以分成两部分，一部分是针对经营层团队的集体绩效，另一部分是针对每位经理的特定绩效，这样才能使经理在强调自身专业或分工的同时，也能关心自己对公司整体绩效的贡献。如果采用平衡计分卡的绩效体系的话，在CEO承担的5—6个关键绩效指标外，其他指标可以分给各位经理，每位也差不多5—6个绩效考核指标。这样从战略实施的落实角度看，责任都落到相关责任者身上，每位经理也都知道了自身工作对公司绩效的贡献程度。

（二）执行过程中的控制

CEO作为经理的上级，有责任在经理们执行各自职责时给他们指导、反馈和帮助，切不能等到年底算总账。CEO可以利用众多场合来进行这种沟通与反馈工作，如每周的行政工作会议、每季的经济活动分析会或个别交换意见等。这方面董事会可能不如CEO那么方便与清楚，董事会的薪酬专门委员会可以依托CEO来对经理们进行执行过程中的控制。

（三）定期检查

它主要是利用正式的会议让经理们汇报自己的工作及绩效。一般来讲，可以利用每季的公司经济活动分析会这样正式的场合来实施检查。当然，由于季度的经济活动分析时间有限，内容很多，所以每次只能就一到两个经营中的问题进行分析检讨，对其他经理的过程中控制还得另外想办法落实。

（四）年终考评

对经理们的年终考评一般而言，是与CEO的考评同时进行的，所以其方法也与CEO的考评大同小异，如360°考评法等。因为这些经理们最终都是由董事会聘任的，所以对他们的考评董事会应该更主动一些，不能推给CEO去做。