项目经理对项目成员的授权

二、项目经理对项目成员的授权

（一）项目经理向下授权的意义

项目经理对其他项目成员的授权既包括给项目团队成员分配任务，也包括给予团队成员完成工作目标的责任及相应的决策权。项目经理对项目团队成员的合理授权是一种三方受益的选择：对项目而言，项目经理的合理授权可以使得项目团队成员以具体的目标任务为导向，在自己的职责范围内根据需要制订计划并控制资源，由于每个人都有一种实现自我价值的愿望，因此向下授权有利于项目团队成员接受富于挑战性的任务，激励他们充分发挥自身的积极性和创造性，增强项目团队整体的战斗力，有利于项目目标的实现；对项目经理而言，个人的能力和精力毕竟是有限的，通过合理的向下授权，在将一部分工作任务及其所附带的责任和权利分配给团队其他成员的同时，项目经理本人也可以集中精力将应该重点关注的工作做好，如进度控制、资源平衡、团队内外的沟通等；对项目团队成员而言，在充分发挥自身的积极性和创造性，承担富于挑战性的任务的过程中，可以不断地拓展自身的知识技能，有利于自我价值的实现。

需要强调的是，向下授权并不意味着推卸责任，项目经理是项目的最高合法当事人，对项目目标的实现负有最终的责任，所以每位项目经理都要把集权和授权有效地结合起来，为项目团队的工作创造必要的前提条件。

（二）项目经理向下授权的基本思路

授权包含两个层面上的内容：一个是制度层面的；另一个是能力层面的。较之集权，与能力不相匹配的授权往往会使得结果更为糟糕。有效的授权需要有效的沟通，项目经理对团队成员的选择是以个人的素质、技能为基础的，因此合格的项目经理要想做到有效的授权，首先就应充分了解每位项目团队成员的能力和素质，项目经理不仅需要了解和掌握项目团队成员的技能和优点，更需要了解和掌握每位团队成员的缺点和差异，这样在进行工作任务分析和授权时就能做到有的放矢。此外，在授权时项目经理还应该使项目团队成员充分认识到权力和责任的对等性，即要使团队成员明白他们取得的权力是什么，要履行的职责、要实现的目标又是什么。

依据授权程度的不同可以将这些工作划分为以下三种类型：必须授权的工作、应该授权的工作和可以授权的工作。这种类型上的划分，虽然不可能在制度层面上完全体现出来，但却是项目经理在实际管理过程中必须要明确的，而且针对不同类型的工作要采取不同的授权思路。

1.对必须授权的工作要完全放权

项目经理的素质和能力再高，个人的精力毕竟是有限的。项目经理的实质工作是进行项目管理，是要通过沟通、协调等工作谋求项目团队的整体高效性进，而实现项目的最终目标，而不是去具体完成众多的工作任务。因此，对重复性、非判断性（或决策成分比较少）、团队成员能够做得好的工作，就必须对当事人完全放权，相对而言充分的信任更有利于项目成员高效地完成所分配的任务。该授权时不授权就是项目经理的失职。

2.对应该授权的工作要尽快确认拟授权对象的职责和能力是否匹配

应该授权的工作是指那些本来应该由某一团队成员承担，但因为某种历史原因没有让该成员承担，而是由经理或其他团队成员代劳的工作。在项目管理过程中，应该授权的工作的出现多源于项目团队组建环节，尽管在组建项目团队时对每一个岗位都有具体的要求，但实际上前来应聘的人往往并不完全符合所要求的条件，而任何项目都是有时间限制的，在这种情况下，那些有一定的潜力但需要经过培养才能承担起相应职责的应聘者会被选中成为团队的一员，由于其当时并不具备相应的能力，原本应该由其所承担的任务也只能由项目经理或其他团队成员暂时代劳。项目运作一段时间后，项目经理要尽快确认该成员的能力经过培养后与其应该承担的职责是否匹配，如果已经具备相应的能力就要及时授权，否则就应该考虑重新招聘。项目经理在确认拟授权对象的职责和能力是否匹配时，不能随机选择时间点，而是应该遵循事先的约定。随机选择确认时间点往往会给拟授权对象过重的心理压力，不利于其尽快提高自身技能，同时也可能使项目经理陷入被动。具体的确认时间应该在选择拟授权对象进入项目团队时作为一个条件告知对方，或者在综合考虑项目的时间跨度、相应职责的难易程度以及拟授权对象的潜力等条件的基础上由双方协商确定并形成书面文件。

3.对可以授权的工作应做到授权而不授责

可以授权的工作是指那些项目运作过程中可授权也可不授权的工作。实践中对这类工作进行授权绝大多数出于以下两个原因：项目经理分身乏术或者项目经理想要培养某些团队成员。这类工作的突出特点就是具有一定的创新性（在具体工作环节或决策方面），而创新就意味着风险的存在，如果项目经理不能在授权方面做出安排，项目团队成员是很难自愿接受此类工作的。因此，服务于项目整体目标的实现，合格的项目经理对此类工作应做到授权而不授责，只有这样才能充分调动团队成员的主观能动性，全力以赴地做好相应的工作。