总经理的考核方法

三、总经理的考核方法

董事会对CEO的考核是一个过程，贯穿整个年度，而不是一项简单的考评工作。它包括考核指标的商定与沟通、过程中的控制、每季度的检查和年终的考评。

严格来讲，对CEO的绩效考核指标的确定工作，是在前一年董事会在落实企业战略，编制下一年度预算时就开始了。一般而言，CEO是董事会成员，当每年4月董事会讨论下一年度经营计划与预算方案时，CEO知道董事会在落实企业战略方面的设想及对经营层在业绩上的期望，CEO作为一名董事也从经营者的角度对董事会提出的业绩要求发表自己的意见，这就是考核指标的商定和沟通过程。这个沟通过程的结果是向股东大会提交的下一年的年度预算，一旦股东大会通过了，便自然成为对CEO的约束。

董事会在商定了CEO的绩效考核指标后，并不是放任CEO去操作，只等年终考评，而是作为CEO的绩效伙伴，在实施途中对CEO进行指导和提醒，即“过程中的控制”。就如海上航行的船那样，董事会要及时地给CEO一个反馈，鼓励他坚持正确的方向和提醒他注意已经出现的偏差。这样，董事会才不失为股东的代理，对经营层的运作绩效进行监督，董事会应保证整个企业的运行始终处于“受控”状态。

每季度的董事会也是董事会与CEO交流并对其经营业绩进行检查的节点。董事会要充分利用这样的时间对CEO的业绩进行检查，及时发现和提醒CEO注意绩效方面的问题和解决问题的措施。

年终的考评是董事会对CEO的考核的主要形式。考评由董事会的薪酬专门委员会负责，对CEO一年中的表现进行一次全面的考核，包括遵纪守法、承担企业社会责任、企业发展的项目完成、经营业绩等。考评可采取360°评价法，除了由董事会（包括薪酬专门委员会）成员对CEO考评外，还需要让经营层的其他成员参与对CEO的考评，甚至包括中层管理者对CEO的考评，这样可以比较全面地考核CEO的业绩。董事会综合了各方面的数据后对CEO作出最终的评价，以决定CEO的去留和奖惩。董事会还需把考评的意见正式反馈给CEO本人。对CEO的考核也不能搞得太繁琐，要抓住CEO在落实企业战略方面的贡献，即为股东的长远价值的贡献作为重点来评价，否则有可能使CEO成为谨小慎微的平庸者。另外，也要防止把对CEO的考核变成是一场道德或性格的评判，但一旦发现CEO在道德上有问题，董事会应马上采取措施，让CEO辞职或进行罢免。如果在性格上有不足，那不是绩效考核要解决的问题，这是CEO招聘时带来的问题。