绩效考核的方法及选择

第三节　绩效考核的方法及选择

一、绩效考核的基本方法

(一)图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)

图尺度考核法也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

1.定义

图尺度考核法列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量、数量或个人特征等)，还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意”到“非常优异”)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。

这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再进行总结，分析出关键绩效指标，然后为各指标项标明重要程度，即权重。

2.优缺点

(1)图尺度考核法的优点

使用起来较为方便，能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。

(2)图尺度考核法的缺点

不能有效指导行为，只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈;准确性不高。由于评定表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，考评者常常凭主观来考评。

(二)交替排序法(Alternative Ranking M ethod，ARM)

交替排序法是一种较为常用的排序考核法。

1.原理

在群体中挑选出“最好的”或者“最差的”绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序法就是分别挑选、排列出“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序法在操作时也可以使用绩效排序表。

2.步骤

1)组成评价的专家组。包括人事部门的人员、评价专家以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的，专家构成可以不同。

2)制订评价指标排序表。专家根据自己的主观判断对与评价对象中一级指标或二级指标对应的一级指标影响程度的大小，由小到大进行排序。

3)统计排序结果。将排序结果进行统计，然后将统计结果再反馈给专家。如此进行两三次，最后予以确定。

4)将回收结果进行数理统计，计算评价指标的权值，公式如下：

式中n——评价指标的项数;

L_ij——第i项指标排在第j位的专家人数;

C_j——排序的分值。

一般规定： C₁= n，C₂= n－1，…，C_j= n－j+1，…，C_n= 1。

(三)配对比较法(Paired Com parison M ethod，PCM)

配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。

1.定义

配对比较法是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者。按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外注意。配对比较法是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

2.应用

配对比较法采用配对比较的方法，将所有参加考评的员工逐一进行比较。譬如，有10名员工，考评时，把每一名员工与另外9名员工逐一进行配对比较，总共进行9次配对比较。每一次配对比较之后，工作表现好的员工得“1”分，工作表现较差的员工得“0”分。配对比较完毕后，将每个人的分数进行相加，分数越高，考评成绩越好。参加配对比较法的员工人数不宜过多，范围在5～10名员工为宜。

3.基本做法

配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。其基本做法是：将每一位员工按照所有的评价要素与所有其他员工进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个如表8-5这样的表格，其中要标明所有需要被评价的员工姓名及需要评价的所有工作要素;然后将所有员工依据某一类要素进行配对比较，用加和减(好和差)标明谁好一些、谁差一些;最后，将每一位员工得到的好的次数相加。

表8-5　配对比较法操作示意表

(四)强制分布法(Forced Distribution M ethod，FDM)

强制分布法也称“强制正态分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级(见图8-3)。

图8-3　强制分布法

1.步骤

为了克服强制正态分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励更好地结合起来，可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。实施这种考评方法的基本步骤如下。

1)确定A，B，C，D和E各个评定等级奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。

2)由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。

3)对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。

4)将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考评的平均分。

5)用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为(或接近) 1的员工应得到中等的考评，那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某些企业中，为了强化管理人员权威，可以将员工团体考评结果与管理人员考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核员工的业绩考评结果的分布形式。

6)根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人进行相互考评的结果来确定的。

为了鼓励每位员工客观准确地考评自己的同事，对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的员工(若干名)应该得到提升考评等级等形式的奖励。另外，员工的考评结果不应在考评当期公开，奖金发放也应秘密给付，以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。

2.优缺点

(1)强制正态分布法的优点

1)等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著;只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。

2)刺激性强。“强制正态分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。

3)强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

(2)强制正态分布法的缺点

1)如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。

2)只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

(五)关键事件法(Critical Incident M ethod，CIM)

关键事件法是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平作出考核。图8-4为关键事件判断测验测评结构模型。

图8-4　关键事件判断测验测评结构模型

(六)行为锚定等级评价法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)

行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法，是由美国学者史密斯(P.C.Smith)和德尔(L.Kendall)于20世纪60年代提出的。

1.含义

行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，并以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评的考评办法。

行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用，实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。它将关键事件法和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中一种特定的绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。

2.步骤

行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件法和等级量表法的优点结合起来。行为锚定等级评价法通常要求按照以下步骤来进行。

1)进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。

2)建立进行评价等级。一般分为5～9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。

3)对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。

4)对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件由优到差、从高到低进行排列。

5)建立最终的工作绩效评价体系。

3.优缺点

(1)行为锚定等级评价法的优点

1)工作承担者直接参与了绩效评估，参与了管理，有更多的民主性，便于为大家所接受。

2)行为锚定是根据观察和经验获得的，具有可操作性。

3)能准确地为员工提供评估反馈。

(2)行为锚定等级评价法的缺点

1)行为锚定的文字描述耗时多，同时会动用较多的人力和物力。

2)每一种不同的工作都必须用不同的表格，不便于评估的管理。

3)经验性的描述有时易出现偏差。

(七)叙述法

1.定义

叙述法是指评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工绩效的方法，包括描述工作行为或能力，还可以包括培训和提升计划、问题诊断的结果以及绩效问题的解决。在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得的明显成果、工作的不足和缺陷等。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩。在最终敲定叙述性绩效评估之前，最好是留出点时间来考虑叙述的内容，然后再签名。在初步的叙述草稿写好之后，评估者和员工都应该花几天时间考虑一下，再完成最终定稿前提出一些修改意见。

2.优缺点

(1)叙述法的优点

灵活，也较人性化。不少管理者认为，叙述法不仅简单，而且是最好的一种评估方法。可根据环境、工作性质、聘任期长度或其他因素的不同来为每位员工写不同的叙述评估。叙述法与工作类别明确挂钩，有助于改善绩效。

(2)叙述法的缺点

评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有统一的标准，不同员工之间的评估结果难以比较。在叙述时，不能只说缺点而忽略掉优点。

(八)关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)

1.内涵和特征

关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的方法。关键绩效指标必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。包干与一票否决的绩效管理法，可以视为关键绩效指标考核的极端例子。

关键绩效指标考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。关键绩效指标考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，关键绩效指标一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化;而且，在实践中，可以“要什么，考什么”，应抓住那些急需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。关键绩效指标一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，关键绩效指标的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。

2.作用

关键绩效指标考核有助于迅速实现组织目标，在完成关键绩效指标设计后，操作比较简单方便，考核的结果直观。

关键绩效指标的设定通常是在企业战略分析基础上，因此可以使绩效管理坚持战略导向。

3.应用(旅游企业绩效管理评价指标的构建)

企业绩效评价体系可以分为绩效评价制度体系、绩效评价组织体系和绩效评价指标体系三个子体系，其中，绩效评价指标体系是企业经营绩效评价的核心。根据绩效管理体系的设计原则可以制定如下两个方面的评价指标。

(1)财务指标

1)赢利能力指标。赢利能力评价就是分析和评价企业的赢利水平，判断和考察企业赢利能力的强弱。赢利能力评价是财务评价的重要组成部分。主要包括净资产收益率、总资产收益率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值利润率等。

2)资产运营能力指标。财务管理的一个重要目标，就是要确定和实现企业经济资源在各项资产中的最佳配置。如果能够实现资源的优化配置，企业的生产、销售必将因此而变得更具效率。因此，运营能力指标的计算与比较是反映企业管理水平的一个重要指标。主要包括总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率等。

3)偿债能力指标。企业偿债能力分析和评价有着重要的意义，通过对企业偿债能力的分析，不但可为债权人了解企业的变现能力和债权的物质保障程度提供财务信息，而且也可为企业经营者了解和掌握企业举债程度和筹资风险程度提供财务信息。主要包括资产负债率、流动比率、速动比率等。

4)发展能力指标。企业发展能力，也可以称为企业的成长性，是企业通过自身的生产经营活动，不断积累而形成的发展潜能。主要有销售增长率、资本积累率、总资产周转率、固定资产增长率、三年制利润平均增长率、三年制资本平均增长率等。

(2)内部运营指标

1)质量状况指标。高质量的运营是公司部门高效率的前提，也是资产优化配置与使用的保证。旅游公司考核部门运行质量的主要指标包括：旅游产品计划完成率、接待旅客总数、旅客投诉率、表扬率。

2)成本状况。“减支”是“增收”的一个重要方面，通过成本状况的考核可以有效避免资金的浪费和无效使用。主要包括成本价格综合指数、对主要供应商(指主要宾馆、车队、景点)的成本控制、单团成本、营销费用。

(九)平衡记分卡(The Balance Score-Card，BSC)

1.内涵与特征

平衡记分卡是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法。平衡记分卡引发了一次绩效管理的革命。

平衡记分卡最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的驱动因素。平衡记分卡分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查、审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。它是一种多维管理体系，以战略目标为核心，通过四个层面——财务、顾客、内部运作流程及创新与学习来实施策略管理，这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完整的评价考核整体，充分地把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

平衡记分卡是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考核工具，也是绩效管理和人力资源管理工具，更是一种战略管理工具。

建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素和关键绩效指标，它们分别反映了定性和定量的思想。

平衡计分卡要求企业从四个不同维度来衡量绩效。其中，财务维度告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，是其他三个维度的出发点和归宿;顾客维度体现了企业对外界变化的反应，目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题，从时间(交货周期)、质量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度;内部运作流程维度是企业改善其经营业绩的重点，该维度的目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等指标;创新与学习维度的目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等。

应用平衡记分卡的成功企业包括苹果公司、AMD等，从目前应用的情况来看，企业对四项维度各有偏重，并不是简单求“平”，比如苹果公司就更注重财务维度。

2.作用和优缺点

企业的业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，而科学的业绩评价系统应能将战略目标具体化。传统的以财务指标为主的绩效考核体系往往只能提供有限的信息：一方面，这些信息只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力作出评价;另一方面，这些信息只反映出了结果，并没有反映出导致结果的趋动因素，更为重要的是不能实现组织的战略目标和管理手段的有机融合。平衡记分卡是目前为止所出现的解决传统绩效考核体系问题的一个最理想的框架。

(1)平衡记分卡的优点

平衡记分卡之所以在战略执行中有效，是因为它有以下优点。

1)平衡计分卡方法消除了战略观念上的模棱两可和不一致，有助于达成高层领导思想上的认同，把企业战略和绩效管理系统联系起来，形成战略执行框架。

2)平衡计分卡从四个维度更全面地考虑了影响公司绩效的因素，能使企业对自身的关键能力和不足之处有清晰的认识，帮助企业及时发现问题，分析实际绩效未达到预期目标的原因，也迫使经理人员将所有重要绩效指标全面考虑，避免次优化的行为。

3)平衡计分卡为向各级各层传达企业想要完成什么目标以及如何完成提供了一种精准的语言表述，使企业专注于既定目标和能够驱动策略执行的措施与行动，并沿着目标前进。

4)平衡计分卡能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化，提供明确的反馈，帮助公司及时考评战略执行的情况，并根据需要(每月或每季度)实时调整战略、目标和考核指标。

5)平衡计分卡度量的不仅是成果，还包括促成这些成果的具体因素。这些“早期警示灯”大大改善了企业预测未来的能力，并促使企业在长期表现遭受负面影响前采取措施。

6)平衡计分卡提供绩效全景透视，能够使管理人员看到在某个战略远景或流程中采取的行动在另一个战略远景或流程中将产生怎样的影响。

7)平衡记分卡反映了绩效与报酬的对等承诺，有效的平衡记分卡能提供和最高管理层以及其他员工奖励体系相结合的、合理的、可度量的基准点，能在企业的短期和长期规划之间、在不同的利益相关者之间形成合适的平衡，实现激励功能。

8)平衡计分卡发挥了传统方法所不能起到的平衡作用，实现了外部衡量和内部衡量间的平衡，定量衡量和定性衡量间的平衡，客户满意、内部运作流程、创新与学习的平衡、短期目标和长期目标间的平衡，落后指标与领先指标的平衡。

9)平衡计分卡能够帮助公司有效地建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行，并为其他管理工具的实施打下基础。

10)平衡计分卡实现了评估系统与控制系统的完美结合，增加了公司内部的开放性和透明度，可以避免使用歪曲或不充分的成本和业绩衡量体系模糊事实。

(2)平衡记分卡的缺点

1)平衡计分卡的一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要五六个月的时间去执行，另需几个月去调整结构，使其规则化。从而使总的开发时间经常需要一年或者更长。衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。平衡计分卡对于财务指标来说并不难建立，而对于非财务指标来说往往很难去建立起来。

2)确定绩效的衡量指标往往比想象得更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，但平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。

3)当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。

3.应用

应用平衡记分卡在酒店中的基本思路是：从酒店的战略出发，将其按照战略管理的内在要求即因果关系，分财务、客户、内部运作流程和创新与学习四个基本方面分别确立战略目标，然后通过对与战略目标相连的关键成功因素和关键绩效指标的定义和描述，将定性的战略目标具体转化为关键绩效指标，从而构成一整套以战略为核心、目标指标与过程指标并存、财务指标与非财务指标并重、长期与短期相平衡的平衡记分卡绩效管理系统。

(1)通过环境分析，制定基于平衡记分卡的发展战略

酒店面临多种内外环境的挑战，尤其是外部瞬息万变的竞争形势、日益激烈的竞争抗衡及与日俱增的客户期望。因此，酒店高级管理层面临的关键问题是：如何在充满挑战的动态环境中立于不败之地。酒店需要全面分析所有的内外部因素，制定清晰的酒店战略，包括对“酒店生命周期”、“SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁的分析”、“目标市场的价值定位”这三个领域进行分析、讨论并取得共识。高级管理层基于以上的分析结果，确定酒店的愿景、使命和战略，形成平衡记分卡导向的战略管理模式。

(2)设计平衡记分卡，开发关键成功因素和关键绩效指标

成功构建平衡记分卡绩效管理系统的中心步骤是开发酒店的关键成功因素和关键绩效指标。关键成功因素是对酒店成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。关键绩效指标是一种定量指标，通常用比率或百分比表示，能够对关键成功因素进行计量，是进行绩效考核的一种有效工具。使用关键成功因素和关键绩效指标，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略目标。开发关键成功因素和关键绩效指标与平衡记分卡同时应用，使得酒店的战略目标来源于战略，符合实际并可以被计量，这也就使得酒店的战略目标可以被控制。如果计量和考核战略执行情况的指标没有包含在绩效管理系统中，那么酒店也就无法知道是否实现了它的战略目标。

酒店高层及中层管理者要在酒店内部利用各种沟通渠道如定期或不定期的刊物、公告栏、会议等对战略进行上下沟通，让管理人员、员工知道酒店的远景、战略、目标，通力协商从财务、客户、内部运作流程、创新与学习四个维度分解战略目标，开发酒店的平衡记分卡。然后，各分酒店或经营单位根据酒店战略制定自己的战略目标，开发自身的平衡记分卡。如此再细分下去，各部门和员工根据自己的目标在管理人员的协助下开发自己的平衡记分卡。在各个层次的平衡记分卡中要确定关键成功因素和关键绩效指标，确定每年、每季、每月的关键绩效指标的目标值，设定行动方案。所有这些要与酒店的计划和预算相结合，确定指标时要注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。平衡记分卡要能使部门和个人目标与酒店战略保持一致。

(3)用层次分析法确定关键绩效指标的权重

将平衡记分卡从一种理念性的管理工具转化为酒店具有可操作性的业绩评价工具，需要解决的关键问题有两个：一是评价指标体系的设计，二是不同指标的权重确定。前者是对酒店战略的一种描述，设计得合理与否将直接影响战略的实施状况;后者则充分体现了平衡记分卡的资源再配置功能，指标权重的大小是为实现该指标而分配酒店资源多少的重要依据。平衡记分卡有四个方面，每个方面又有若干个具体的评价指标，由于一个酒店的不同时期有不同的发展战略，对各个方面和指标的重要程度也有不同认识，因此需要确定一个客观可信的权重系数。

(十) 360度考核法(全视角考核法)

1.定义

360度考核法即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，可以得出一个全面、公正的评价。员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以采用360度考核法。当然这种考核并不是针对每个员工，一般针对的是工作较长的员工和骨干员工。

360度考核法分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人，然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。

考核的内容主要是和公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他是否符合价值观的相关内容，除了画圈外，再给出被考核人三项最强的方面。分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开心扉交换意见，可起到帮助员工提高的效果。

360度考核法的设计初衷是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核方法是背对背进行的，强调这只是一种方式，其最终目的是自身的提高。

2.优缺点

360度考核法的优缺点用表8-6来表示。

表8-6　不同考核者的特点

(十一)目标管理法(M anagement by Objectives，MBO)

目标管理法是现代企业更多采用的方法，管理者通常强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为总结与评估。

1.目标的设置

目标的设置是目标管理最重要的阶段，可以细分为四个步骤。

1)高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。既可以由上级提出，再同下级讨论，也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。

2)重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

3)确立下级的目标。下级要首先明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核;分清轻重缓急，以免顾此失彼;既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。

4)上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

2.实现目标过程的管理

目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，但并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的，首先要进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;其次要向下级通报进度，便于互相协调;再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可预测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

3.总结和评估

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告;然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩;同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

二、绩效考核方法的选择与适用

绩效管理的方法有多种，而各种绩效管理和绩效考核的方法也都各有短长。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，具有一定的科学性和合理性;同时，不同的模式与方法又都有自己的局限性与适用范围和条件要求。

从绩效考核的模式来看，关键绩效指标模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性;目标管理法模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性;平衡记分卡模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来，不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适用于对于初创公司的衡量; 360度考核法有利于克服单一评价的局限，但主要适用于能力开发和对中高层经理的考核，不适用快速变革的企业和讲求推动创新的中小企业;叙述法仅适用于中高层主管的评价。

从方法本身的特性来看，关键绩效指标与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业与员工的具体行动，适应了大企业更重视管理的策略需要。虽然中小企业也有管理上的策略需求，但中小企业一般更重视市场和成长，因此目标管理模式通过目标的层层传递和注重实现目标所期望的结果，比较适应中小企业追求成长的策略要求。大企业对主管的要求是要具备更高的管理能力，360度考核法作为一种有效的能力开发手段，可有效地应用于大企业对主管能力的考核评估，同时这种考核评估可以与叙述法结合起来，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，进而对主管的工作胜任能力进行评价。

在绩效考核方法的应用上，许多大企业由于组织与人员庞大，需要激活组织人员、保持组织活力，因此可选择强制分布或排序法，以激活组织。联想公司等一些大企业采用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的，但对于本就具有创新动力的中小企业而言这种方法的意义不是很大，因此可以选择目标或标准评价来进行。

从绩效考核体系运作的成本来看，绩效考核体系的价值在于绩效考核所产生的经济收益高于投入的成本。一般而言，绩效考核的成本包括管理运作成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。企业规模的大小直接影响绩效考核的成本。例如收集信息成本，一般而言，量化评价的考核模式方法的成本要高于定性评价的模式方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成本。通常，企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越大，这甚至会超过量化的成本。因此，大企业倾向于采用量化的形式。量化考核模式开发可以结合关键绩效指标与平衡记分卡的模式来发展，采用等级评定和排名的绩效考核方法来实施。为了提高绩效考核的效率和有效性，企业内部建立有效的信息系统作为支持也是必要的。而中小企业组织扁平化、管理层次少、信息传递失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式。同样，中小企业借鉴和采用关键绩效指标的模式也是相当有效的。

从绩效考核的文化背景来看，绩效考核的精神就是要体现客观、公正、公平。对具有中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，“老好人”现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力。这不仅是国有企业，包括一些刚刚成长起来的民营企业也染上这种国企病。很显然，关键绩效指标模式讲求量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种现象产生。360度考核在中国实施不理想，也是中国文化的影响，360度考核仅是一种能力开发、信息收集与反馈的工具，不应作为考核的最后结果而与报酬联系。

综上所述，企业设计绩效管理系统必须结合企业实际，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的，很多时候需要采用两种以上的方法对企业绩效进行管理。中小企业的人际关系较简单，在考核模式与方法的选择上灵活性也会大很多。