总经理的后续计划

四、总经理的后续计划

为了公司的持续发展，董事会必须始终如一地关注CEO的选拔。随着时代的变迁和危机的浮现，企业必须准确把握今天和未来商业发展的需要，精心培育一批CEO候选人，只有这样，公司才能在变革来临时从容应对。公司如果要提高CEO继任的成功率，最重要的是加强内部领导力开发，并着重培养那些有潜力成为CEO的稀缺人才。

但现实情况不容乐观，即使在北美企业中，CEO的继任流程也支离破碎。根据美国企业董事协会的调查，在营收超过5亿美元的企业中，几乎有一半的组织没有制定有效的CEO继任计划。即使是制定了继任计划的公司，对自己的方案也颇为不满。这一不足绝对不可原谅。如果CEO或董事们任职已经六七年，却始终未能聚集一批合格的人才，也未能建立合理的CEO选拔流程，那么他们就是失职。

做好CEO的继任者计划，需要有一个组织来专门负责做这件事，这个组织称为高层领导力开发计划组。高层领导力开发计划组应当接受董事会下提名委员会的监督。在加强企业内部领导力开发方面，企业必须在人才职业生涯发展的初期就锁定目标，全球性公司必须在其经营的所有国家搜寻有潜力的候选人。当人才被列入领导人培养计划之后，上级经理必须根据市场形势的变化，不断调整培养对象的培训和在职训练。而且，他们必须严格评估候选人在每个发展阶段的表现。

培养CEO的接班人的最佳方式是让候选人在企业内部逐级晋升，每次都是担任某个利润中心的负责人，所负责的利润中心会变得越来越大和越来越复杂。候选人可以先管理单个产品，然后是某个客户细分市场、一个国家，最后是一个事业部。不论职位如何，每个职位的盈亏责任都是关键所在。企业如果不能提供这样的机会，它可以创造一些其他任务，如大型项目或小型内部团队，使候选人有机会在盈亏问题上得到实践经验。培养一个CEO确实不容易。例如，在一家拥有7万名员工，营业额为250亿美元的企业中，或许有3 000名领导者，其中或许有50—100人能够胜任仅次于CEO位置的10种职位中的一种。如果在这些精英中，公司还能选出竞争CEO职位的5名人选，这家公司就算是幸运的了。通用电气就是这个幸运儿。1993年，杰克·韦尔奇在22．5万名员工中确定了20名候选接班人；7年后，他将该数字删减到了3人；最后是由伊梅尔达接替他。CEO的继任就像是从一吨矿石中提炼出1盎司的黄金。

CEO的选才范围十分狭窄。企业要求的是经验丰富并且能够在领导岗位上工作至少十年的候选人。如此一来，CEO的就任年龄就被限定在46—52岁之间。根据经验，如果要在46岁时具备CEO的领袖资质，他必须在30岁时开始接受领导力开发的严格培训。问题是大部分一线经理和人力资源部门的人没有这样的慧眼，即使有些企业能早早地识别人才，但随后却未能对其进行合理的评估。组织通常把对这些人的评估交给人力资源部负责，他们的评估无法反映出候选人是否具备CEO的技能。还有一些企业的培训中缺乏CEO技能和知识的培训。更有一些企业认识到真正的领导力的开发是在工作中，但他们不懂得给予最优秀的人才以实践机会，让他们获得胜任CEO所必需的经验。至今很多企业认为开发领导力就是让候选人轮流在各个职能部门工作。殊不知，由于每个职位待的时间太短，看不到自己决策所带来的结果，就无法验证决策是否正确，丰富不了经验。另外，职能经理的视野有局限，难以面对市场从整个企业角度来考虑。可见，CEO的继任计划是一件不太容易做好的事，但又必须做好。董事会在这方面要有所认识，督促CEO做好这件工作。